來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨天機(jī)

    公司經(jīng)營管理中，解決核心問題，比學(xué)習(xí)更重要

很多企業(yè)都遇到過一個問題：學(xué)了很多，看了很多，就是解決不了問題。

其實(shí)，管理中存在的最大的問題，就是給一個錯誤的問題找一堆正確的答案。很多時候管理中發(fā)現(xiàn)的一堆問題即使能都被解決，但公司發(fā)展的問題依然沒有解決。

這是我在幫助一家企業(yè)做咨詢的過程中遇到的真實(shí)案例。

這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人告訴我，最近企業(yè)發(fā)展不好，最主要的原因是高管層流失率很大。

我問他：那高管層的流失問題解決完之后，這個公司就能做好嗎？

他沉默了，他又說：最近公司發(fā)展不好，是因為產(chǎn)品做得不好。

我接著問他：那是不是產(chǎn)品做好了以后，公司業(yè)務(wù)一定會好轉(zhuǎn)的呢？

他覺得好像也不一定。

所以，我們所努力的方向或者正在解決的問題，很有可能并不是真正需要我們解決公司的問題。

1.公司經(jīng)營管理中的核心問題

那么，公司經(jīng)營或管理中最核心的問題是什么呢？

是要找準(zhǔn)問題的中心點(diǎn)，而且需要一個有意志力的人去解決這個問題。

對待管理問題，大部分人看到的都是點(diǎn)狀的，沒有系統(tǒng)，這就意味著大部分人是在遇到問題的時候就解決問題，頭痛醫(yī)頭，手痛醫(yī)手。

這樣是不行的。

2.阿里在內(nèi)部管理走過的彎路

2000年阿里巴巴引入通用電氣的管理體系，開始了十多年的向外學(xué)習(xí)。

2009年，為了總結(jié)阿里巴巴創(chuàng)業(yè)十年以來向外學(xué)習(xí)和向內(nèi)實(shí)踐的成果，馬云親自帶領(lǐng)30 多個阿里的高層管理者一起打造了三板斧這門管理課程，練就了一門屬于阿里巴巴的獨(dú)門功夫。

三板斧這個名字馬云取的。為什么取這個名字，

一方面，馬云尊崇道家，認(rèn)為“道生一，一生二，二生三，三生萬物。任何事情只要把一二三搞清楚了，一切就清楚了。如果一二三沒有清楚，那去搞其他的地方也都是沒有必要的。”

另一方面，隋唐演義中的程咬金，只是靠著三板斧就能天下無敵。

三板斧看似只是一套功夫，但實(shí)際上融合了各家之長。

阿里巴巴剛開始將這些向外學(xué)習(xí)所總結(jié)的知識和方法，在公司內(nèi)部做三板斧的培訓(xùn)時效果非常的不理想：培訓(xùn)時，大家好像都懂了，但是回到實(shí)際工作中，卻怎么都做不出來。

這種情況一直到2010年，才因為一個契機(jī)終于發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)時管理著淘寶商城的逍遙子說：我們的課程內(nèi)容挺好的，知識也挺豐富的，工具看起來也不錯，但是沒有讓公司的業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊成員真實(shí)的參與到實(shí)際的工作場景中來。管理沒有正確答案，只有在事情發(fā)生時管理者于當(dāng)下的選擇，只要有選擇，就一定有好有壞。

真實(shí)業(yè)務(wù)、真實(shí)團(tuán)隊和真實(shí)場景，從這一刻起就成為了三板斧的執(zhí)行原則和落地點(diǎn)。

之后，我們每場三板斧都把真實(shí)的業(yè)務(wù)、真實(shí)的團(tuán)隊都放到了培訓(xùn)的現(xiàn)場，有針對性地解決他們當(dāng)下發(fā)生的問題，對癥下藥。

阿里巴巴的中高層管理者都會經(jīng)過三板斧的訓(xùn)練，三板斧不是簡單的培訓(xùn)，而是手把手地教大家做業(yè)務(wù)、做事情，在過程中直接解決問題的道場。

這就是三板斧與所有管理培訓(xùn)不一樣的地方：管理不是知識，管理是一門功夫。

一學(xué)就會、一看就懂的叫知識，而功夫是針對具體的問題有解決方案，這個解決方案的背后，有成功案例，也有失敗的案例，并參照這些案例最終形成你可以實(shí)際使用的行動計劃。

三板斧不僅是要知道哪個地方有問題，更要清楚到底是什么原因引起的，同時要提供一系列的有針對性的工具、方法和結(jié)論幫助大家來解決這些實(shí)際的問題，以幫助公司可以穩(wěn)定的持續(xù)的增長作為培訓(xùn)的核心來做的。

這才是三板斧培訓(xùn)要做的事情。

    如何通過開會解決業(yè)務(wù)問題？

開會前，先確定開會的核心的問題，為了什么而開會。

有很多開的會是沒有實(shí)際意義的。

但一些董事長特別喜歡在公司里面開會，從頭到尾都排著各種各樣的會，公司的高管層每天就是陪著他開會。

這種情況下，涉及到董事長和高管級別的每一個管理層成員的會議可以做這樣的幾個調(diào)整：

第一，早上9點(diǎn)到中午的12點(diǎn)不準(zhǔn)開會。

這個時間段只做獨(dú)立的工作，即可以獨(dú)立完成、獨(dú)立思考、獨(dú)立進(jìn)行的工作。每個人都有大量的工作需要獨(dú)立思考、獨(dú)立完成，如果只顧開會，就無法完成這些工作。

第二，下午可以開會，但每個會議的時間不能超過半個小時，不做討論，只對已經(jīng)確定過的事情進(jìn)行推進(jìn)。

第三，如果開會時間比較長，可以選擇下班后或者接近下班的時間，一定要確認(rèn)以下四件事情：

① 先明確要解決什么問題，再召集要解決這個問題所需的參會人員，并確認(rèn)所有參會人知道這次會議是要解決什么問題

② 如果要解決一個問題而開會，先明確解決這個問題的負(fù)責(zé)人，再來找問題的解決方法。只談解決方法的時候，每個人都會有一堆的解決方法，談完就由負(fù)責(zé)人安排每個人按照方法去解決問題就好了。

但如果出現(xiàn)的這個問題沒有責(zé)任人，下次出現(xiàn)這個問題的時候依然是只在討論問題而沒有解決問題，那么這個問題會層出不窮地發(fā)生，永遠(yuǎn)沒有答案，因為沒有人為這個問題擔(dān)責(zé)。

真實(shí)的管理中永遠(yuǎn)都有沖突存在的。

③ 所有開會的人必須帶自己的解決方案才能夠參與會議。如果你沒有解決方案，你就不要參與探討，別人確定了解決方案之后你也不能反對。

④ 會議中確定的任務(wù)，每兩個周就要做階段結(jié)果的檢查和解決過程的管控。以兩周為周期做每一個會議所確定的解決方案執(zhí)行情況的檢查、討論和復(fù)盤，是會議管理的關(guān)鍵所在。

    如何做好員工的激勵和懲罰制度？

在阿里巴巴，我們把人通過價值觀、績效兩個象限進(jìn)行分類，進(jìn)行管理。

• 價值觀好，業(yè)績好：明星
• 價值觀好，業(yè)績不好：小白兔
• 價值觀不好，業(yè)績好：野狗
• 價值觀業(yè)績符合標(biāo)準(zhǔn)：牛

1.優(yōu)秀員工的激勵和處罰

對于優(yōu)秀的人，就是價值觀也好，業(yè)績也好的“明星”，做復(fù)盤時或做輔導(dǎo)時要注意以下的四個方面

① 第一個：給他空間，給他發(fā)展。

越是優(yōu)秀的人，他自我成長的需求就越高，你給他越多的空間，他就能發(fā)展地更好。

你也更需要跟他講講未來，給他更大的壓力和動力。

② 第二個：三好一改進(jìn)。

被人鼓勵是一個人成長時非常重要的動力之一，所以管理者要清晰地告訴他工作中的“三個做得好的地方”和“一個可以改進(jìn)的地方”，這是管理者一定要做的事情。

“好”是企業(yè)價值觀的牽引方向，而如果沒有給到他可以改進(jìn)的點(diǎn)，他就沒有進(jìn)步的空間。

優(yōu)秀的人特別看中成長和進(jìn)步，一旦他感覺自己沒有進(jìn)步空間，即使你給的錢再多，他都會流失掉。

③ 第三個：把最好的獎勵給到第一名的人。

你要讓他知道，因為有他的存在，團(tuán)隊更好了。

但不是因為他的個人能力有多好，而是因為他的存在，別人能做的更好，所在團(tuán)隊的業(yè)績更好

真正卓越的人，只是自己好還不夠，要大家好才是真的好。

④ 第四個：管理者一定要成為培訓(xùn)師。

這是阿里巴巴非常重要的管理理念——永遠(yuǎn)用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)最優(yōu)秀的人，讓他復(fù)制出更多跟他一樣優(yōu)秀的人。

所以，讓最優(yōu)秀的人去做好培訓(xùn)，讓他傳遞更多的人，輔導(dǎo)更多的人，只有這樣他才能繼續(xù)往更高的位置。

這是要給優(yōu)秀的人的四個要點(diǎn)。

2.業(yè)績最后10%的員工的激勵和處罰

對于業(yè)績差的員工，做復(fù)盤時要注意以下四個方面：

① 第一個：丑話當(dāng)先，永遠(yuǎn)不要秋后算賬。

要在考核周期一開始把考核制度講清楚，不要等到最后要考核的時候再講這些，避免大家都不認(rèn)同。

② 第二個：給出案例式點(diǎn)評。

對優(yōu)秀的人，要說三好一改進(jìn)讓他們可以進(jìn)步。但對業(yè)績差的人，要注意的是不能扣帽子。

你對他的每一句點(diǎn)評、批評或探討，在同他尋找如何改進(jìn)的時候，一定帶著他過往做的不對的案例、并依據(jù)案例給出清晰的策略和方法。

③ 第三個：方法論。

方法論包括四步：

• 發(fā)現(xiàn)問題：把刀子捅進(jìn)去了，把傷口割開給他看，幫他找到問題；
• 認(rèn)識問題：把有問題地方割下來，讓他認(rèn)識到真實(shí)的問題；
• 把藥填上去，就是把你的解決方案告訴他。他知道自己有問題，但他也許不知道解決方案是什么，跟治病一樣，要把治病的藥給到他；
• 把傷口縫合好，情感彌合。治好傷口，人可以繼續(xù)成長，但不要讓傷口一直離流血。

③ 第4個：詳細(xì)的績效改進(jìn)計劃。

    阿里巴巴是如何提高運(yùn)營效率的？

六點(diǎn)工作制和戰(zhàn)略作戰(zhàn)圖，這兩個工具都是提升效率方面的管理的方法。

1.短期：六點(diǎn)工作法

六點(diǎn)工作制是以提升短期效率為目的的一套工具，是每一個員工每天都可以用的。

① 管理最核心的目的是教會你的團(tuán)隊做自我管理。

如果你沒有教會別人做自我管理，你的管理最終還是無效的。

② 自我管理中最重要的能力是做計劃的能力。

所有要管理的事情都發(fā)生在未來，而不是過去的，所以團(tuán)隊是需要共同管理未來的事情。

無論是自我管理能力或是做計劃的能力，都是需要管理者給到團(tuán)隊中每一個人所必須掌握的能力。

2.長期：戰(zhàn)略作戰(zhàn)地圖

戰(zhàn)略作戰(zhàn)地圖是一套提升長期效率的方法論，當(dāng)你開始對作戰(zhàn)中的整個競爭格局、市場定位策略都想清楚之后，你就能把它拆解到每個月的工作中去，拆解到每 15 天要落地的事情中。

具體地看，表格的上半部分是作戰(zhàn)地圖的整體邏輯，整體邏輯做完之后，再按兩周為一個時間節(jié)點(diǎn)，一年 24 個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的排布。

如果把這個事情做得好，效率就一定會提升。

我們每個人的效率并不是這一個人自己可以決定的，你的合作伙伴、你的上游下游都決定著你做事情的效率。比如對銷售部門而言，生產(chǎn)部門、人力資源部門都會決定著你自己的績效。

如果能夠做到把所有人的計劃都協(xié)同起來，就能提升組織效率。

    困局在中層，破局也在中層

人才很重要。

并且，中層干部是很多公司里最頭疼的問題。

中層干部自己本身也很難的，既不負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，也不執(zhí)行具體的事情，但做得不好，就是上下埋怨，成了夾心餅干，左右為難。

因為雖然你需要大家的配合，但未必大家會配合你，你就可能會寸步難行，上不了天下，也落不了地。

對公司來說，基層員工可以招，高層可以從外面找空降兵，而且中層干部也很難直接招。公司自己也沒有能力培養(yǎng)中層干部是大部分公司所面臨的的主要問題。

搭班子、帶隊伍、做復(fù)盤，是中層干部的主要工作。

搭班子包括招人、開人和輪崗這三個事情，每一個中層干部都要會自己招人，不然你什么事都做不了。

帶隊伍的核心是培養(yǎng)人才，也是中層干部最難、最重要的工作，在你的團(tuán)隊里要因為有你的存在，而讓團(tuán)隊每個成員有所成長。

馬云說過：不要罵你的下屬是傻瓜，他們本來就是一群傻瓜，但是給了你三個月，他們還是傻瓜，只能證明你是一個傻瓜。

做復(fù)盤，包括人才復(fù)盤、業(yè)務(wù)復(fù)盤、流程復(fù)盤。

每一個復(fù)盤都要有對應(yīng)的工具、方法、案例。

優(yōu)秀的管理一定是“道”、“術(shù)”、“器”三者都有，“道”，就是有它的哲學(xué)；“術(shù)”指具體的方法和流程，“器”就是明確的工具。

掌握了這三個方法，作為中層，不僅自己的工作可以落地，整個公司工作都可以用這個方法落地，管理的效率就真正提升上去了。

困局在中層，破局也在中層。

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