來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨孫陶然

人生最大的特點(diǎn)，就是每個(gè)發(fā)展階段不可逾越，再偉大的人物童年期之后也只能是少年期，不可能從童年期直接跨過少年期到青年期。而且每個(gè)階段都有本階段的核心任務(wù)，只有完成了本階段的核心任務(wù)，才能更好地開始下一個(gè)階段。

例如從職業(yè)角度看，人生童年期的核心任務(wù)是天真無(wú)邪，少年期的核心任務(wù)是打好基礎(chǔ)準(zhǔn)備考大學(xué)，青年期的核心任務(wù)是大學(xué)畢業(yè)開始自己的職業(yè)生涯，等等。

企業(yè)的發(fā)展和人生一樣，會(huì)經(jīng)歷童年期、少年期、青年期和成年期四個(gè)階段，同樣每個(gè)階段都不可以逾越。

正確的創(chuàng)業(yè)姿勢(shì)是按照創(chuàng)業(yè)階段論，先做成一個(gè)小買賣，再逐步擴(kuò)大，做成一個(gè)中買賣、大買賣，一個(gè)階段一個(gè)階段地發(fā)展。遺憾的是，現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者都忽視了創(chuàng)業(yè)階段論，忽視了以做產(chǎn)品為起點(diǎn)開始創(chuàng)業(yè)，而是被各種創(chuàng)業(yè)神話、創(chuàng)業(yè)概念所誘惑，滿腦子趨勢(shì)、概念，總想著彎道超車，結(jié)果是欲速則不達(dá)，這是現(xiàn)在大多數(shù)人創(chuàng)業(yè)失敗的核心原因。

武大郎賣燒餅其實(shí)是一個(gè)非常正確的創(chuàng)業(yè)姿勢(shì)，找到一個(gè)大眾、高頻的剛需——吃飯，做出一個(gè)滿足需求的產(chǎn)品——燒餅，找到一個(gè)賣法——挑著擔(dān)子走街串戶叫賣。每個(gè)燒餅成本三文錢，賣五文錢，有二文錢的毛利，可以做成一個(gè)小買賣；如果他慢慢攢點(diǎn)錢，盤下一個(gè)店鋪，雇倆人，就可以開一個(gè)燒餅店，做成一個(gè)中買賣；如果再攢點(diǎn)錢，或者有人投資，就可以多開幾家店，形成連鎖，做成一個(gè)大買賣……

人生的每一個(gè)階段不可縮短也不會(huì)延長(zhǎng)，時(shí)間到了一定進(jìn)入下一發(fā)展階段；企業(yè)的發(fā)展階段則不同，每個(gè)階段長(zhǎng)度不定，解決了當(dāng)期的核心問題馬上進(jìn)入下一發(fā)展階段，解決不了就會(huì)一直停留在本階段。

企業(yè)的四個(gè)發(fā)展階段是層層遞進(jìn)關(guān)系，就像蓋樓，只有蓋完第三層才能蓋第四層，心急吃不了熱豆腐。

上幼兒園的小孩子天天研究長(zhǎng)大了以后做什么是沒有意義的，因?yàn)槭紫纫∩酢⒊醯礁?，上大學(xué)，然后才談得上選擇什么職業(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)也同樣，必須專注當(dāng)下，專注解決當(dāng)下階段的核心問題，去做與本階段核心問題無(wú)關(guān)的事情是沒有意義的，只會(huì)分散資源，影響做好當(dāng)下階段的事情?；钤诋?dāng)下，專注做當(dāng)下應(yīng)該做的事，解決當(dāng)下必須解決的關(guān)鍵問題，享受當(dāng)下的快感。童年期企業(yè)就踏踏實(shí)實(shí)做產(chǎn)品，享受做產(chǎn)品過程中的煎熬及熬過困難之后“柳暗花明又一村”的喜悅，少年期企業(yè)就踏踏實(shí)實(shí)賣產(chǎn)品，體會(huì)做市場(chǎng)的快樂。

理論上，企業(yè)的賺錢模式有四種：靠產(chǎn)品賺錢、靠資本賺錢、靠品牌賺錢以及靠生態(tài)賺錢，基礎(chǔ)是靠產(chǎn)品賺錢。

只有做好產(chǎn)品賣好產(chǎn)品，企業(yè)才能發(fā)展，才談得上其他賺錢模式，尤其是童年期和少年期企業(yè)，只能靠產(chǎn)品賺錢，青年期和成年期的企業(yè)，才可能也必須靠資本、品牌及生態(tài)賺錢。

    企業(yè)發(fā)展的第一階段：童年期，做產(chǎn)品

童年期企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是年度經(jīng)常性收入500萬(wàn)人民幣，經(jīng)常性的年收入低于500萬(wàn)人民幣的都是童年期企業(yè)，童年期企業(yè)的核心問題是做產(chǎn)品。

童年期是企業(yè)死亡的最高發(fā)階段，有人統(tǒng)計(jì)過，能夠存活超過三年的初創(chuàng)企業(yè)只有不到三分之一。

與人生一樣，活下來(lái)才能談發(fā)展，如果死掉了，就徹底沒有機(jī)會(huì)了。企業(yè)的死亡原因有很多，例如政策變化不再允許從事某個(gè)行業(yè)，合伙人分裂導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)不下去或者決定清算關(guān)門，等等。除了這些不可抗力之外，企業(yè)死亡最核心的原因是現(xiàn)金流斷裂，當(dāng)企業(yè)可支配的現(xiàn)金無(wú)法支付應(yīng)付款時(shí)，企業(yè)就會(huì)死亡。

企業(yè)的現(xiàn)金來(lái)源主要有幾個(gè)方面：股東投資、企業(yè)的股權(quán)融資、借款，以及銷售收入。前三者為外力，后者為內(nèi)力，內(nèi)力是企業(yè)現(xiàn)金來(lái)源的核心，沒有銷售收入的企業(yè)就是家底再豐厚，股權(quán)融資和借款能力再?gòu)?qiáng)，也總有坐吃山空的一天。

很多創(chuàng)業(yè)者知道要關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流，但所有的創(chuàng)業(yè)者都天然地高估收入，低估支出，這是很多企業(yè)最終現(xiàn)金流斷裂的核心原因。正確的做法是量入為出，把支出控制在即便企業(yè)一分錢收入也沒有的情況下公司賬上的錢還夠花十八個(gè)月，最低也可以支撐十二個(gè)月的程度。如果低于十八個(gè)月，必須馬上著手融資并且隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)一步壓縮支出規(guī)模，非如此不可能創(chuàng)業(yè)成功。

企業(yè)的現(xiàn)金流取決于兩個(gè)方面：收入和支出。在支出既定的情況下，收入越多企業(yè)活得越久；在收入既定的情況下，支出越少企業(yè)活得越久。保持現(xiàn)金流不斷的竅門只有一個(gè)：開源節(jié)流。開源不是我們自己能夠決定的，但是節(jié)流是我們完全可控的。

企業(yè)的生死存亡就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的小學(xué)算術(shù)題，可惜很多創(chuàng)業(yè)者都不重視，往往是企業(yè)已經(jīng)發(fā)不出工資了才開始著急想辦法，這時(shí)候即使是神仙來(lái)了也沒有辦法。

昆侖學(xué)堂有一門專業(yè)課《商業(yè)的本質(zhì)》，講商業(yè)的本質(zhì)是產(chǎn)品、銷售和交付。企業(yè)是靠提供產(chǎn)品或者服務(wù)賺錢的商業(yè)機(jī)構(gòu)，首先要有產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品的企業(yè)的首要工作當(dāng)然是做產(chǎn)品，做出產(chǎn)品之后賣產(chǎn)品，賣出產(chǎn)品之后盈利。

這是最淺顯的道理，恰恰被很多創(chuàng)業(yè)者忽視，也是很多創(chuàng)業(yè)者失敗的原因。

童年期企業(yè)的核心問題是做產(chǎn)品，做出一個(gè)有人愿意買的產(chǎn)品，這也是所有創(chuàng)業(yè)的第一步。

如何經(jīng)營(yíng)好童年期的企業(yè)？有三個(gè)要點(diǎn)：

1.把每一分錢都用在做產(chǎn)品上

童年期企業(yè)（年收入500萬(wàn)元以內(nèi)的企業(yè)）必須把每一分錢都花在做產(chǎn)品上，公司要最小規(guī)模、最低成本運(yùn)行。凡是與做產(chǎn)品無(wú)關(guān)的事，一件不做；凡是與做產(chǎn)品無(wú)關(guān)的人，一個(gè)不招。

既然企業(yè)的生死存亡在于現(xiàn)金流，童年期企業(yè)又處于沒有產(chǎn)品所以沒有收入的狀態(tài)，無(wú)法開源，就必須最大限度節(jié)流，每一分錢都花在做產(chǎn)品上，雇用的每一個(gè)人都必須是做產(chǎn)品需要的。這就是美國(guó)的很多成功企業(yè)都是在自家的車庫(kù)里面創(chuàng)業(yè)的原因。在中國(guó)也一樣，小米公司起步融資500萬(wàn)美元，但是最早的MIUI有很多代碼是在星巴克咖啡廳寫出來(lái)的。

很多創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)，第一件事是租大的辦公室，甚至還要裝修，然后開始招聘人員，助理、行政、人力資源、財(cái)務(wù)，銷售、市場(chǎng)推廣更是大招特招。實(shí)際上，沒有這些人絲毫不影響做產(chǎn)品，在公司沒有做出來(lái)可以賣的產(chǎn)品之前，這些人除了消耗公司有限的資金之外毫無(wú)用處。

處在童年期的企業(yè)，必須堅(jiān)定地只做一件事：做產(chǎn)品，此外的任何事情都不要做。因?yàn)橹灰鍪戮托枰?，越往下做需要的人越多，不知不覺之間，人員就壯大起來(lái)了。

企業(yè)沒有做出有人愿意買的產(chǎn)品之前，相當(dāng)于一支沒有武器裝備的軍隊(duì)，如果硬要沖鋒陷陣，只能成為炮灰。對(duì)于做產(chǎn)品，市場(chǎng)、銷售、行政乃至售后服務(wù)人員，都是沒有意義的，都是在消耗資源而沒有創(chuàng)造價(jià)值。

童年期企業(yè)不用定戰(zhàn)略，如果一定要定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是：集中全部資源做出一個(gè)有人愿意買的產(chǎn)品，找到一種源源不斷把產(chǎn)品賣出去的方法。

童年期企業(yè)，不要把錢浪費(fèi)在做產(chǎn)品以外的人和事兒上，不要把時(shí)間浪費(fèi)在做產(chǎn)品以外的人和事兒上。以最快速度、最低成本，做出一個(gè)最低限度可交付產(chǎn)品，然后馬上投放市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品驗(yàn)證、銷售驗(yàn)證和盈利驗(yàn)證，小步快跑、快速改進(jìn)，才是正確的創(chuàng)業(yè)姿勢(shì)。

2.一個(gè)剛需、一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)功能

創(chuàng)業(yè)首先是做產(chǎn)品，做產(chǎn)品首先是抓住剛需。

抓住一個(gè)針尖大的需求解決到極致就能成功，不痛不癢的需求解決一百個(gè)也不會(huì)成功。很多創(chuàng)業(yè)者的失敗都在于需求不夠剛性，產(chǎn)品沒有剛需就如同在沙漠里種地一樣，付出再多努力也是徒勞無(wú)功。

抓住一個(gè)大眾、高頻、剛需的產(chǎn)品，可以做成一家超大的公司；抓住一個(gè)小眾、高頻、剛需的產(chǎn)品，可以做成一家中等公司；抓住一個(gè)小眾、低頻、剛需的產(chǎn)品，可以做成一個(gè)門口有人排隊(duì)的網(wǎng)紅小店。

在昆侖學(xué)堂，我提的口號(hào)是“一個(gè)剛需、一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)功能”，抓住一個(gè)剛需，只做一個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品用一個(gè)核心功能解決這個(gè)剛需，再把用戶體驗(yàn)做到極致，一定可以成功。

雖然有點(diǎn)極端，但所有成功的企業(yè)都是如此。剛需是一個(gè)點(diǎn)而不是一個(gè)面，微信剛剛起步的時(shí)候就是抓住了用戶想要省話費(fèi)的剛需，用一個(gè)語(yǔ)音通話功能收獲了海量用戶，然后逐步疊加了很多功能。如果當(dāng)年微信推出時(shí)羅列了很多功能但沒有語(yǔ)音通話，也許不會(huì)如此成功。

讓我們成功的是方位而不是方向，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的失敗都不是因?yàn)榉较蝈e(cuò)誤，而是在正確的方向上沒有找到正確的方位。大家都知道香山在北京市區(qū)西北，但向著北京市區(qū)的西北走不一定能到達(dá)香山，只有知道東經(jīng)多少度，北緯多少度，才能夠到達(dá)香山。

大多數(shù)失敗都是方向正確但是沒有找到正確的方位，一直在正確的方位周圍繞圈子，最終差之毫厘，謬以千里。

童年期企業(yè)應(yīng)該只做一個(gè)產(chǎn)品。

所謂一個(gè)產(chǎn)品，指的是最細(xì)顆粒度的一個(gè)產(chǎn)品，即一個(gè)人群、一個(gè)剛需、一個(gè)功能、一個(gè)型號(hào)。

同樣是智能手機(jī)，針對(duì)高端市場(chǎng)和針對(duì)低端市場(chǎng)，是兩個(gè)產(chǎn)品。

同樣的人群，社群服務(wù)和培訓(xùn)服務(wù)是兩個(gè)產(chǎn)品。

創(chuàng)業(yè)者常見的錯(cuò)誤是不專注、不聚焦，尤其是資源多、想法多的創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)常同時(shí)做幾個(gè)產(chǎn)品（最常見的是他們認(rèn)為這些產(chǎn)品都是一個(gè)大的產(chǎn)品，這就是我強(qiáng)調(diào)要用最細(xì)的顆粒度來(lái)區(qū)分產(chǎn)品的原因），而且每個(gè)產(chǎn)品都希望面面俱到，這是不可能成功的。俗稱“一把好牌打得稀爛”，核心錯(cuò)誤就是沒有把握童年期企業(yè)需要“一個(gè)剛需、一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)功能”的經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)。

童年期企業(yè)為什么應(yīng)該只做一個(gè)產(chǎn)品？原因有兩個(gè)：

第一，童年期企業(yè)本身缺錢、缺人、缺技術(shù)，集中全部力量做一個(gè)產(chǎn)品尚不一定可以成功，分散力量同時(shí)做兩個(gè)甚至更多產(chǎn)品更不可能成功，只會(huì)降低成功的可能性。

第二，讓我們成功的是做成了一個(gè)產(chǎn)品，而不是做過了很多個(gè)產(chǎn)品。所謂做成了一個(gè)產(chǎn)品，即做出了一個(gè)有人愿意買的產(chǎn)品，只要有一個(gè)這樣的產(chǎn)品，然后源源不斷將之賣出去獲取盈利，創(chuàng)業(yè)就成功了，企業(yè)也就可以從童年期跨入少年期，持續(xù)成長(zhǎng)。

3.一把手親自做產(chǎn)品

既然童年期的企業(yè)核心工作就一個(gè)——做產(chǎn)品，當(dāng)然應(yīng)該是一把手親自做產(chǎn)品，親自擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理，親自設(shè)計(jì)產(chǎn)品的每一個(gè)細(xì)節(jié)。

在一個(gè)除了做產(chǎn)品做其他任何事情都是錯(cuò)誤的階段，如果一把手不親自做產(chǎn)品，只是宏觀地把握一下產(chǎn)品方向，泛泛地提出一下對(duì)產(chǎn)品的期望和要求，都是“作死” “等死”，是典型的自誤。

童年期企業(yè)一把手必須親自做產(chǎn)品，原因如下：

解決核心問題，就是一把手的核心崗位職責(zé)。

童年期企業(yè)的核心問題是做產(chǎn)品，所以，做出有人愿意買的產(chǎn)品，是童年期企業(yè)一把手的核心崗位職責(zé)。

一把手的工作，就是要為組織掌控方向、抓協(xié)同，以及做后備，對(duì)于沒有產(chǎn)品的童年期企業(yè)而言，能不能做出產(chǎn)品，以及產(chǎn)品是什么，就是企業(yè)的方向，這個(gè)方向，只有也必須由一把手來(lái)掌控。

核心問題，只有一把手能夠解決。

所有的資源，只有一把手最清楚，最有能力調(diào)動(dòng)；核心問題，只有一把手有權(quán)力決策。所以，客觀規(guī)律就是：一把手沒有想到的事，企業(yè)不會(huì)想到；一把手自己不懂的事，企業(yè)基本上不可能做好，創(chuàng)業(yè)如此，各行各業(yè)的工作也大抵如此。

前線指揮官永遠(yuǎn)不要指望兵工廠能夠制造出自己想要的武器，也不要抱怨兵工廠造不出自己需要的兵器，除非前線指揮官親自畫出武器的設(shè)計(jì)圖紙。

不要寄希望于分管產(chǎn)品的副總裁或者產(chǎn)品經(jīng)理能夠做出公司需要的產(chǎn)品，只有一把手才能夠做出對(duì)的產(chǎn)品。

一把手不親自做產(chǎn)品，就是在耽誤時(shí)間，就是在“一本正經(jīng)”地聽任下屬“一本正經(jīng)地扯淡”。這是無(wú)數(shù)初創(chuàng)公司用無(wú)數(shù)金錢和失敗佐證了的真理，請(qǐng)諸君一定要重視。

在親自做產(chǎn)品這件事上，相信我，一把手一丁點(diǎn)兒的偷懶，都意味著時(shí)間的耽擱、資金的浪費(fèi)、方位的偏差，甚至失敗。自己不親自做產(chǎn)品或者親自做產(chǎn)品但是不摳細(xì)節(jié)只是泛泛管理的一把手，運(yùn)氣好的，產(chǎn)品需要推倒重來(lái)；運(yùn)氣不好的，連返工的機(jī)會(huì)都沒有，直接game over（游戲結(jié)束）了。

    企業(yè)發(fā)展的第二階段：少年期，賣產(chǎn)品
 

少年期企業(yè)和童年期企業(yè)的分界線是：年度經(jīng)常性收入500萬(wàn)元。

當(dāng)然，如果企業(yè)能夠做到年度經(jīng)常性收入超過500萬(wàn)元，一定已經(jīng)做出來(lái)了一個(gè)有人愿意買的產(chǎn)品，并且基本上找到了可以把產(chǎn)品源源不斷賣出去的方法。恭喜，企業(yè)開始進(jìn)入第二發(fā)展階段：少年期。

少年期企業(yè)的核心問題是：賣產(chǎn)品。在全國(guó)、全網(wǎng)按照找到的可復(fù)制的銷售方法，把產(chǎn)品源源不斷地賣出去，獲取規(guī)模性盈利。

找到可復(fù)制的銷售方法與按照該方法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的銷售收入和利潤(rùn)是兩碼事。兩者之間的差別是兵書與實(shí)戰(zhàn)的差別，是Excel利潤(rùn)表和真金白銀利潤(rùn)的差別。這之間的鴻溝是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，是人力、財(cái)力、管理能力等等，都需要企業(yè)逐一去解決，才可能達(dá)成預(yù)期的結(jié)果。解決這些問題，就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

如何讓企業(yè)度過少年期進(jìn)入青年期？

如何經(jīng)營(yíng)好少年期企業(yè)？有三個(gè)要點(diǎn)：

1.專注于賣已有的產(chǎn)品

不要抱著“金飯碗”要飯吃。既然公司已經(jīng)做出來(lái)了“一個(gè)”有人愿意買的產(chǎn)品，工作的核心就必須轉(zhuǎn)變?yōu)橘u“這個(gè)”產(chǎn)品，而不是再做其他的產(chǎn)品。

很多創(chuàng)業(yè)者愛犯兩個(gè)錯(cuò)誤：一個(gè)錯(cuò)誤是，總覺得已經(jīng)做完的產(chǎn)品不足夠，還需要第二個(gè)、第三個(gè)產(chǎn)品，所以做出一個(gè)有人愿意買的產(chǎn)品后并不集中資源去賣產(chǎn)品，而是一邊賣一邊做其他的產(chǎn)品，甚至投入做其他產(chǎn)品的精力比賣已有產(chǎn)品的精力還多；另一個(gè)錯(cuò)誤是，如果已有的產(chǎn)品銷售不暢，不是花力氣去解決銷售的問題，而是開始做另一個(gè)產(chǎn)品。

還有的創(chuàng)業(yè)者把融資排在第一位，花大量時(shí)間去找關(guān)系、見投資人、談融資。不是說融資不重要，但是創(chuàng)業(yè)不是融資，創(chuàng)業(yè)的目的也不是融資，融資只是解決創(chuàng)業(yè)過程中資金問題的一種方式而已，并不是所有的創(chuàng)業(yè)都需要融資。有的商業(yè)模式不需要投資，例如教育培訓(xùn)，因?yàn)槭窍仁諏W(xué)費(fèi)再交付課程；有的商業(yè)模式需要投資很少，創(chuàng)業(yè)者自己的資金就足夠，這兩種情況都不需要對(duì)外融資。

如果必須對(duì)外融資，也要清楚，對(duì)于投資人而言，他們不是慈善家，而是用自己的資金讓別人替自己賺錢的人。這就決定了資本必然是“嫌貧愛富”的，必然是“錦上添花”而非“雪中送炭”的。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，與其把時(shí)間花在融資上，不如把時(shí)間花在做產(chǎn)品和賣產(chǎn)品上，做出了產(chǎn)品，多賣出一些產(chǎn)品，有了收入自然就有現(xiàn)金流了，而且產(chǎn)品賣得越好，融資越容易；越是沒有銷售額，融資越難。

2.找到可復(fù)制的賣法

少年期企業(yè)的核心任務(wù)是賣產(chǎn)品，賣產(chǎn)品的關(guān)鍵是找到可復(fù)制的賣法。

任何產(chǎn)品，賣出一臺(tái)兩臺(tái)是容易的，難的是源源不斷地賣出去，只有找到可復(fù)制的賣法才能源源不斷地把產(chǎn)品賣出去。

市場(chǎng)上賣得最好的產(chǎn)品并不一定是質(zhì)量最好的產(chǎn)品，好產(chǎn)品找不到可復(fù)制的賣法一樣會(huì)賣不出去。

可復(fù)制的賣法，就是俗稱的市場(chǎng)營(yíng)銷。我認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷的核心是4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣的一個(gè)組合），找到適合自己產(chǎn)品的那個(gè)組合，就找到了可復(fù)制的賣法，就是自己的市場(chǎng)營(yíng)銷方案。

不要指望第三方公司能夠提供營(yíng)銷的“靈丹妙藥”，更不要指望能夠找到一個(gè)“世外高人”或“大廠牛人”解決公司的銷售問題?？蓮?fù)制的賣法（市場(chǎng)營(yíng)銷方案）只能靠一把手自己去找，第三方公司只能提供支持和幫助。

尋找可復(fù)制的賣法，必須一把手親自做。

市場(chǎng)營(yíng)銷，本質(zhì)上就是把產(chǎn)品的信息傳遞給目標(biāo)用戶并且促進(jìn)目標(biāo)用戶購(gòu)買。這是一門科學(xué)，是有規(guī)律可循的，只要分析清楚目標(biāo)用戶的特征，是可以推導(dǎo)出產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和推廣應(yīng)該如何設(shè)計(jì)的。

1999年，我參與了一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、推廣與營(yíng)銷工作，我們的產(chǎn)品是全中文掌上手寫電腦商務(wù)通。產(chǎn)品推出的第一年，我們就取得了超過60%的市場(chǎng)占有率，引起了巨大的轟動(dòng)，當(dāng)時(shí)記者采訪我必問的一個(gè)問題就是：商務(wù)通奇跡的秘訣是什么？

我的回答是，沒有秘訣，我們只是按照教科書上教的，把產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和推廣都做對(duì)了而已。

真是如此，我們的營(yíng)銷方案真的是我們自己通過邏輯分析和推理得出來(lái)的。我們分析，商務(wù)通的目標(biāo)用戶是三類人：有錢的、有權(quán)的或者既有錢又有權(quán)的，這些用戶以中年男性居多，所以廣告代言人應(yīng)該要找美女，這樣溝通效果最好。我們發(fā)現(xiàn)，只要當(dāng)面演示清楚產(chǎn)品怎么用，目標(biāo)用戶一定會(huì)買；說不清楚，用戶一定不會(huì)買，于是我們得出第一個(gè)結(jié)論：需要十分鐘的功能性廣告來(lái)把產(chǎn)品說清楚而不是三十秒的品牌廣告。

目標(biāo)用戶晚上多數(shù)都在外面吃飯，吃完飯還要唱歌，半夜11點(diǎn)回家肯定睡不著覺，那時(shí)候沒有網(wǎng)絡(luò)，所以只能看電視。所以我們的廣告不應(yīng)該在晚上七點(diǎn)半或八點(diǎn)的黃金時(shí)間播，而應(yīng)該在半夜11點(diǎn)、12點(diǎn)甚至凌晨播。目標(biāo)用戶都是習(xí)慣于被服務(wù)的，所以廣告應(yīng)該有訂購(gòu)電話，隨時(shí)送貨上門。

分析清楚了用戶，營(yíng)銷模式也就設(shè)計(jì)出來(lái)了：在當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)大量投放十分鐘的電視廣告，選擇半夜、早晨、中午的時(shí)間播放，提供電話訂購(gòu)，送貨上門服務(wù)，要在城市中最高檔的商場(chǎng)設(shè)立專柜……

我們選擇了鄭州、哈爾濱、蘇州張家港做試點(diǎn)，試點(diǎn)都成功了，于是我們總結(jié)出了經(jīng)過驗(yàn)證的“張家港模式”，并開始在全國(guó)迅速?gòu)?fù)制。

復(fù)制時(shí)，我們不但給出了具體的“操作手冊(cè)”，該做什么、步驟是什么、每一步具體怎么做，而且還給出了“理論銷量”，即根據(jù)每個(gè)城市的人口數(shù)、手機(jī)擁有數(shù)、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度等指標(biāo)，用我們給出的可復(fù)制賣法計(jì)算出來(lái)每個(gè)城市每個(gè)月應(yīng)該賣多少臺(tái)。結(jié)果，全國(guó)每個(gè)城市都做到了我們要求的“理論銷量”。

社會(huì)科學(xué)的規(guī)律是，沒有人能夠告訴我們正確答案，雖然我們可以用邏輯和常識(shí)推理出賣法，但是只有在市場(chǎng)上驗(yàn)證才知道對(duì)不對(duì)，如果能夠賣出去并且賣到預(yù)期的銷量，賣法就是對(duì)的，否則就是錯(cuò)的。

2B的銷售其實(shí)很簡(jiǎn)單。

很多創(chuàng)業(yè)者對(duì)2B銷售常感到很頭疼，寄希望于找“大廠牛人”，最終付出了高昂的代價(jià)卻“顆粒無(wú)收”。我的建議是，先分析2B銷售的問題：需要什么樣的銷售人員？如何找到合適的銷售人員？如何找客戶？如何銷售？這些問題的答案都在一把手手里。只要一把手親自完成10單銷售，自然就知道上述問題的答案了。如果還是不知道，再親自完成10單銷售，然后就知道什么樣的銷售人員能夠勝任，客戶在哪里，向目標(biāo)客戶銷售需要幾個(gè)步驟，每個(gè)步驟應(yīng)該做什么以及怎么做，等等。這就是可復(fù)制的賣法，非一把手親自去找尋，否則不可能找到。

3.一把手親自賣產(chǎn)品

少年期企業(yè)，核心問題是賣產(chǎn)品，而解決核心問題就是一把手的崗位職責(zé)，所以少年期企業(yè)，一把手必須親自賣產(chǎn)品。

這個(gè)階段，對(duì)于一把手而言，凡是不能夠產(chǎn)生銷量的事都不做，凡是不能幫助賣產(chǎn)品的都不是真朋友。

做出了有人愿意買的產(chǎn)品，剩下的就是一件事——賣產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候，“萬(wàn)般皆下品，唯有賣產(chǎn)品高”，不要張不開嘴推銷自己的產(chǎn)品，賣產(chǎn)品沒有什么丟人的，創(chuàng)業(yè)本來(lái)就是做買賣，產(chǎn)品賣不出去，就是創(chuàng)業(yè)失敗。

公司不是實(shí)驗(yàn)室，也不是研究所，公司的目的不是研發(fā)產(chǎn)品而是創(chuàng)造收入，任何產(chǎn)品只要有人愿意買都可以創(chuàng)造收入，所以，既然有了產(chǎn)品就要把重點(diǎn)放在賣產(chǎn)品而不是研發(fā)更多的產(chǎn)品上。

賣產(chǎn)品的時(shí)候，一定要先打樣再推廣。

打樣是東北話，過去手工做鞋的時(shí)候，先把腳的輪廓畫在紙上，然后照著樣子做鞋。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的打樣就是樹立樣板，選擇局部區(qū)域或者人群進(jìn)行試點(diǎn)，驗(yàn)證產(chǎn)品或者方案。如果驗(yàn)證成功，即樹立了樣板，然后總結(jié)出成功的步驟和方法，讓大家復(fù)制推廣。

打樣就是試點(diǎn)，但不是盲目地去試，而是要先分析出最可能成功的路徑，制定出最可行的方法，然后選擇一個(gè)小的區(qū)域或者人群，一把手親自按照這種路徑和方法去做一遍，驗(yàn)證一下是否行得通。如果行不通，現(xiàn)場(chǎng)尋找行得通的方法或者修改路徑，直至達(dá)成預(yù)期結(jié)果。

如果達(dá)成了預(yù)期結(jié)果，按照達(dá)成預(yù)期結(jié)果的方法整理出操作手冊(cè)，明確步驟、做法及投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，形成樣板方法和樣板市場(chǎng)。

如果反復(fù)修改和努力也達(dá)不成預(yù)期結(jié)果，說明試點(diǎn)的方案是不可行的，要反過來(lái)重新分析和設(shè)計(jì)方案，然后再展開試點(diǎn)驗(yàn)證。

復(fù)制要堅(jiān)決、要快。

打樣要慢，精雕細(xì)琢，不放過任何一個(gè)疑點(diǎn)，一定要找到可復(fù)制的銷售方法，防止把偶然事件當(dāng)作可復(fù)制的。打樣的時(shí)候別急，只要打樣成功，就有了發(fā)力點(diǎn)，未來(lái)就是一片坦途，一旦沒有把握好，把不可復(fù)制的賣法當(dāng)成了可復(fù)制的賣法去推廣，后果不堪設(shè)想。

如果找到了可復(fù)制的銷售方法，復(fù)制時(shí)一定要堅(jiān)決，要快，要求每個(gè)地方必須堅(jiān)決按照打樣成功的模式去做，總部的指示理解的要執(zhí)行，不理解的更要執(zhí)行，在執(zhí)行中加深理解。

全國(guó)分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立，也是一個(gè)打樣和復(fù)制的過程，先開設(shè)一兩個(gè)分支機(jī)構(gòu)，試點(diǎn)成功后總結(jié)出模式，再快速?gòu)?fù)制。

少年期企業(yè)，是走向細(xì)分行業(yè)數(shù)一數(shù)二的時(shí)期，也是一個(gè)精細(xì)化經(jīng)營(yíng)的時(shí)期，如何通過管理，保證產(chǎn)品的交付，并且降低產(chǎn)品的成本及公司的費(fèi)用，都是管理者要解決的問題。

相比童年期企業(yè)，少年期企業(yè)的成敗更取決于實(shí)踐。Excel表上算不出來(lái)的利潤(rùn)，實(shí)際經(jīng)營(yíng)中一定掙不出來(lái)，按照Excel表的測(cè)算進(jìn)行經(jīng)營(yíng)時(shí)，對(duì)成本的控制、對(duì)應(yīng)收款的回收、渠道體系、售后體系的建設(shè)，這些都會(huì)嚴(yán)重影響利潤(rùn)的真正達(dá)成，都需要企業(yè)找到解決方法并實(shí)施到位。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的所有問題一把手都要搞清楚，一把手解決不了的事，下屬不可能解決。

切記，一把手任何時(shí)候都不要把矛盾外移，也不要把矛盾后移，否則只能是欲速則不達(dá)。在沒有找到可復(fù)制的賣法的情況下發(fā)展代理商，就是矛盾外移，自己不知道如何源源不斷地把產(chǎn)品賣給終端用戶，代理商更不可能知道；產(chǎn)品不過關(guān)就開始銷售，就是矛盾后移，最終的結(jié)果必然是“偷雞不成蝕把米”，貨物怎么發(fā)出去的還得怎么收回來(lái)。

    企業(yè)發(fā)展的第三階段：青年期，多元化
 

青年期企業(yè)和少年期企業(yè)的分界線是年度稅后利潤(rùn)5000萬(wàn)元。

企業(yè)年利潤(rùn)超過5000萬(wàn)元后，僅靠單一產(chǎn)品線已經(jīng)很難繼續(xù)保持持續(xù)增長(zhǎng)，同時(shí)，從抗風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)抗不確定性角度來(lái)講，也需要開辟第二增長(zhǎng)曲線，進(jìn)入多元化階段，即企業(yè)的青年期。

青年期企業(yè)，核心問題是多元化，開辟第二、第三條產(chǎn)品線，找到第二、第三增長(zhǎng)曲線。

多元化的難度不僅在于跨界進(jìn)入此前未曾接觸過的行業(yè)，還在于每一條新產(chǎn)品線的開拓，并不是一次已有案例的成功復(fù)制，而是一次需要克服以往成功路徑依賴的創(chuàng)業(yè)，難度甚至超過第一次創(chuàng)業(yè)。

企業(yè)此前的成功，并不意味著新的創(chuàng)業(yè)必然成功，如果產(chǎn)生了路徑依賴，此前的成功甚至?xí)蔀樾聞?chuàng)業(yè)成功的障礙。

中國(guó)的企業(yè)，一旦實(shí)業(yè)做成功了，很容易就想進(jìn)軍房地產(chǎn)和金融領(lǐng)域，認(rèn)為這兩個(gè)領(lǐng)域掙錢快、掙錢容易，而忽略了隔行如隔山的道理，盲目跨界，最終會(huì)導(dǎo)致失敗。

多元化是非常危險(xiǎn)的事，每一次多元化都相當(dāng)于一次新的創(chuàng)業(yè)，成功企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)不等于必然成功，相反，往往失敗率更高。因?yàn)橐呀?jīng)成功的人心態(tài)很難調(diào)整到童年期企業(yè)，往往不能放下身段。將小公司按照大公司來(lái)運(yùn)作，想當(dāng)然地從老員工中選擇一把手和班子，想當(dāng)然地按照原來(lái)成功的做法去做，而忽略了不同的行業(yè)，甚至不同類型的產(chǎn)品需要不同的做法。

如何經(jīng)營(yíng)好青年期企業(yè)，有三個(gè)要點(diǎn)：

1.用創(chuàng)業(yè)的方式多元化

用創(chuàng)業(yè)的方式多元化，即把每個(gè)孵化的新項(xiàng)目都注冊(cè)成獨(dú)立的公司，母公司只投入小比例股權(quán)（例如30%），不合并報(bào)表，不按照母公司的管理體系來(lái)管理，而是讓團(tuán)隊(duì)投入大比例股權(quán)，同時(shí)引入市場(chǎng)化風(fēng)險(xiǎn)投資基金，按照獨(dú)立創(chuàng)業(yè)公司方式去成長(zhǎng)，在市場(chǎng)的大風(fēng)大浪中去成長(zhǎng)。公司成長(zhǎng)起來(lái)后，可以不斷加大對(duì)項(xiàng)目的投入直至并購(gòu)回母公司或者將孵化的項(xiàng)目獨(dú)立上市；成長(zhǎng)不起來(lái)，也不再追加投入，而是止損，寄希望于其他孵化的項(xiàng)目或者從市場(chǎng)上并購(gòu)。

大企業(yè)內(nèi)部往往很難孵化新業(yè)務(wù)，每一個(gè)部門都背著明確且有挑戰(zhàn)性的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），新孵化的業(yè)務(wù)很難爭(zhēng)取到資源。

童年期公司的管理方式和青年期尤其是成年期企業(yè)迥然不同，童年期企業(yè)更多需要的是冒險(xiǎn)，不拘一格的創(chuàng)新，需要的是快速反應(yīng)和業(yè)務(wù)優(yōu)先；青年期和成年期企業(yè)更多需要的是穩(wěn)重和確定性，需要的是按部就班的規(guī)范，管理優(yōu)先。

童年期企業(yè)在青年期、成年期公司的管理體系之下也很難有活力，更難以參與初創(chuàng)期企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，孵化的項(xiàng)目如果需要燒錢，放在上市公司內(nèi)根本不可能，因?yàn)樯鲜泄久總€(gè)季度都要交出投資人期望的財(cái)務(wù)報(bào)表。

最好的方式，是把每一個(gè)要孵化的項(xiàng)目按照市場(chǎng)化的方式獨(dú)立成立公司運(yùn)作。實(shí)際上，少年期的公司到后期，應(yīng)該把每年利潤(rùn)的10%拿出來(lái)以風(fēng)險(xiǎn)投資的思路，投資到母公司擬孵化的項(xiàng)目之中，為未來(lái)開辟第二增長(zhǎng)曲線打基礎(chǔ)，成功故可喜，失敗亦欣然。

2.打造充滿活力的企業(yè)文化

最有希望的公司，是一個(gè)內(nèi)部能夠不斷誕生出開疆拓土英雄的公司。最沒有希望的公司，是一個(gè)一把手“武大郎開店”，企業(yè)內(nèi)只有俯首帖耳的徒弟和下屬，沒有獨(dú)立思考擔(dān)當(dāng)責(zé)任的合伙人的企業(yè)。

一個(gè)企業(yè)，如果所有的創(chuàng)新都是自下而上的，企業(yè)是有活力的，未來(lái)也是有保障的；如果所有的創(chuàng)新都是自上而下的，企業(yè)就是僵化的，未來(lái)沒有保障的。打造百年老店基業(yè)長(zhǎng)青的唯一辦法，是打造出充滿活力的企業(yè)文化。

我總結(jié)出充滿活力的企業(yè)文化有三個(gè)要點(diǎn)：

一是自下而上驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上分為兩類：高層指令式結(jié)構(gòu)和分布自驅(qū)式結(jié)構(gòu)。

高層指令式的組織結(jié)構(gòu)，要求所有的下屬組織嚴(yán)格按照指令執(zhí)行，把下屬變成只會(huì)聽將令的“低能兒”，而且集團(tuán)公司的高層指令式系統(tǒng)天然地會(huì)下達(dá)越來(lái)越多的指令，指令之間越來(lái)越不自洽?，F(xiàn)代社會(huì)，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益復(fù)雜，也注定高層指令式指揮模式不可能及時(shí)反饋，最終要么是“一刀切”式的指令，要么是面對(duì)復(fù)雜多維的信息無(wú)法及時(shí)有效反饋而致“系統(tǒng)崩潰”。

分布自驅(qū)式的組織結(jié)構(gòu)，以最小的利潤(rùn)中心為基礎(chǔ)管理單位，每個(gè)基礎(chǔ)管理單位都自帶發(fā)動(dòng)機(jī)，自我出題，自我答題，自我驅(qū)動(dòng)。

一列火車，只有一個(gè)火車頭，所有的車廂都是被動(dòng)地靠火車頭牽引著走；一個(gè)車隊(duì)，每個(gè)車廂都自帶發(fā)動(dòng)機(jī)，自帶司機(jī)，兩相比較，動(dòng)力和活力，孰強(qiáng)孰弱？

華為要求讓聽得到炮聲的人決策，我非常認(rèn)同，讓坐在總部中央空調(diào)辦公室里的人決策前線的事情是荒謬的。

二是軍功主義導(dǎo)向的企業(yè)文化。

最狼性的組織是軍功主義的組織，不是論資排輩，也不是攀親帶故，一切唯軍功論，然后按勞分配、論功行賞。

軍功=防區(qū)×戰(zhàn)績(jī)。決定軍功的第一個(gè)系數(shù)是防區(qū)大小，防區(qū)越大系數(shù)越大，這樣就會(huì)使得人人爭(zhēng)主攻、搶活兒干；決定軍功的第二個(gè)系數(shù)是戰(zhàn)績(jī)，是超出預(yù)期？符合預(yù)期？還是低于預(yù)期？戰(zhàn)績(jī)?cè)胶孟禂?shù)越大。不但要搶活兒干，還要干得好，軍功才大。如果只是一味爭(zhēng)奪任務(wù)但是干不好，還是沒有軍功。

三是領(lǐng)導(dǎo)身先士卒的工作作風(fēng)。

領(lǐng)導(dǎo)必須身先士卒，不允許有只管人不管事的領(lǐng)導(dǎo)，解決核心問題是一把手的崗位職責(zé)，一把手必須親自解決關(guān)鍵問題。

下屬能夠勝任，領(lǐng)導(dǎo)可以做甩手掌柜；下屬不能勝任，就要指導(dǎo)，指導(dǎo)無(wú)效就要換人，如果換人還解決不了問題，領(lǐng)導(dǎo)就必須親自頂上去。

3.善用并購(gòu)手段

多元化過程中，不要寄希望于內(nèi)部孵化，萬(wàn)丈平地起高樓，從零做起到成為獨(dú)角獸公司，是非常難的一件事，原因有三個(gè)：

一是大企業(yè)內(nèi)部未必適合創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目很難獲得資源，而且會(huì)受到大企業(yè)管理制度的限制。

二是創(chuàng)業(yè)成功是小概率事件，期望有針對(duì)性地孵化一個(gè)成功一個(gè)，這本身就不符合客觀規(guī)律。

三是溫室里長(zhǎng)不出參天大樹，只有在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中存活下來(lái)的企業(yè)，才是真正有生命力的企業(yè)。

我認(rèn)為多元化最好的方式是風(fēng)投模式，即把整個(gè)市場(chǎng)作為自己的孵化器，廣泛地對(duì)創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行少部分股權(quán)投資，同時(shí)嫁接公司的資源幫助這些創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)。如果確認(rèn)成長(zhǎng)起來(lái)的被投企業(yè)對(duì)自己有重大戰(zhàn)略意義，再加大投入甚至并購(gòu)。如果無(wú)法并購(gòu)，被投企業(yè)獨(dú)立上市，我們的投資回報(bào)也會(huì)豐厚無(wú)比。

這種模式的缺點(diǎn)是并購(gòu)時(shí)可能代價(jià)巨大，但是如果與孵化不出新業(yè)務(wù)相比，代價(jià)大一點(diǎn)并不可怕。

即便是自己未曾風(fēng)險(xiǎn)投資過的企業(yè)，如果可以成為企業(yè)的第二增長(zhǎng)曲線，也要敢于出重金并購(gòu)。并購(gòu)時(shí)切忌圖便宜，任何領(lǐng)域都是便宜沒好貨，欣欣向榮甚至自己有IPO機(jī)會(huì)的企業(yè)沒有人會(huì)賤賣，便宜的都是不怎么好的企業(yè)。

04 

企業(yè)發(fā)展的第四階段：成年期，生態(tài)化
 

成年期和青年期企業(yè)的分界線是年度稅后利潤(rùn)超過5億人民幣，擁有海量高黏度用戶或者是平臺(tái)級(jí)的企業(yè)。

如果具備這兩個(gè)條件，恭喜你，企業(yè)從青年期進(jìn)入了成年期。

成年期企業(yè)的核心任務(wù)是生態(tài)化，借助企業(yè)的資本、品牌及用戶、流量等開展多元化投資和經(jīng)營(yíng)。

理論上，企業(yè)賺錢有四種方法：

第一種方法是靠產(chǎn)品賺錢。

第二種方法是靠錢賺錢。通過投資企業(yè)尤其是和企業(yè)相關(guān)的企業(yè)獲取投資收益。

小米集團(tuán)在小米手機(jī)賣好之后很快就投資了一百多家企業(yè)。這些企業(yè)不論從利潤(rùn)還是從市值上都已經(jīng)非常成氣候，即便有一天小米集團(tuán)出問題了，通過投資這些企業(yè)賺的錢也是一個(gè)天文數(shù)字。

實(shí)際上，企業(yè)發(fā)展的后期階段，產(chǎn)品本身已經(jīng)沒有那么重要了，產(chǎn)品只是企業(yè)前進(jìn)路上的一級(jí)臺(tái)階，再好的產(chǎn)品也會(huì)退出市場(chǎng)的，重要的是它退出市場(chǎng)之前要有新的產(chǎn)品接替上來(lái)。

基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)都不會(huì)死守自己的任何一個(gè)產(chǎn)品，而是要用動(dòng)態(tài)眼光來(lái)看產(chǎn)品。既要把它當(dāng)成唯一的武器和生產(chǎn)工具，也要做好隨時(shí)用新的產(chǎn)品替代它的準(zhǔn)備，死守既有產(chǎn)品的企業(yè)最終只能隨著產(chǎn)品被淘汰而一起消失。

第三種賺錢方法是靠品牌賺錢。

企業(yè)成為行業(yè)龍頭之后會(huì)產(chǎn)生巨大的品牌效應(yīng)和勢(shì)能，別人會(huì)把賺錢機(jī)會(huì)送上來(lái)給你，甚至你都不用掏錢，出品牌就行了。所有的企業(yè)去海外IPO時(shí)都要找基石投資人，折價(jià)讓他們來(lái)認(rèn)購(gòu)。當(dāng)年大家都找李嘉誠(chéng)，為什么找他呢，因?yàn)樗衅放?，他買了之后股票就能夠賣出去。一個(gè)企業(yè)到了可以靠品牌賺錢的時(shí)候還要靠產(chǎn)品賺錢，就好比一個(gè)人明明可以靠顏值還要去賣苦力。

第四種賺錢方式是靠生態(tài)賺錢。

企業(yè)如果有海量的用戶或者是一個(gè)平臺(tái)有海量的流量，就可以借此投資優(yōu)秀的公司并且用自己的用戶和流量使被投企業(yè)獲得成功，而且使其獲得非常好的投資價(jià)格。有時(shí)候，流量甚至可以折成投資，所以，有人說騰訊其實(shí)是一個(gè)收創(chuàng)業(yè)稅的公司。

企業(yè)發(fā)展過程中，創(chuàng)始人必須明白企業(yè)賺錢的方式——基礎(chǔ)是靠產(chǎn)品賺錢，大多數(shù)企業(yè)終其一生也只能靠產(chǎn)品賺錢。但也必須明白，除了產(chǎn)品，企業(yè)還有另外三種更加高級(jí)的賺錢方式，當(dāng)企業(yè)具備了這三種賺錢能力時(shí)要主動(dòng)把握。不發(fā)揮靠產(chǎn)品賺錢以外的賺錢能力，企業(yè)永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大。

成熟期企業(yè)，工夫在詩(shī)外。世事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章，企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)，走得怎么樣，最終考驗(yàn)的是企業(yè)一把手的三觀與境界。

做企業(yè)就是做人，做人就是要時(shí)時(shí)修煉，平時(shí)不燒香，臨時(shí)抱佛腳是抱不上的。創(chuàng)業(yè)者在日常工作甚至生活中說的每一句話，做的每一個(gè)行為，都會(huì)成為別人心中給你貼的一個(gè)標(biāo)簽。這些標(biāo)簽如果是靠譜的，你的路就會(huì)越走越寬；如果是不靠譜的，你就會(huì)越來(lái)越寸步難行，創(chuàng)業(yè)者如何做人直接影響到別人是否會(huì)和你合作及如何合作。

為什么有的創(chuàng)業(yè)者融資很容易？因?yàn)樗崆皟赡昃驮谟绊憹撛谕顿Y人，人家看了他兩年，對(duì)他產(chǎn)生了基本靠譜的判斷，所以他融資時(shí)就會(huì)很容易；有的人用人朝前，不用人朝后，被人貼上了不靠譜、勢(shì)利的標(biāo)簽，融資就會(huì)很困難。

如何經(jīng)營(yíng)好成熟期企業(yè)？有三個(gè)要點(diǎn)：

1.尊重常識(shí)、尊重邏輯的世界觀

成熟期企業(yè)體量巨大，是一個(gè)或者若干個(gè)生態(tài)的中樞核心，每一個(gè)決策和舉動(dòng)影響的都是整個(gè)行業(yè)和千萬(wàn)億萬(wàn)的用戶。一把手能否清晰地認(rèn)知世界，尊重常識(shí)、尊重邏輯的底線決定企業(yè)的命運(yùn)。

大家可能看到過很多這樣的例子。企業(yè)家成功了，然后開始自我膨脹，認(rèn)為自己無(wú)所不能，認(rèn)為錢能夠解決一切，最終巨大的企業(yè)轟然倒塌。

2.走正道的價(jià)值觀

價(jià)值觀，是人最終決策和選擇的依據(jù)。對(duì)于成熟期企業(yè)而言，一把手如果“德不配位”，是非常危險(xiǎn)的事情，企業(yè)越發(fā)展，一把手越要堅(jiān)守走正道的價(jià)值觀。

企業(yè)越大責(zé)任越大，這種責(zé)任，既包括企業(yè)自身要堅(jiān)持更高的價(jià)值底線，成為對(duì)用戶、對(duì)社會(huì)、對(duì)人類有正向貢獻(xiàn)的企業(yè)，為其他企業(yè)樹立價(jià)值上的榜樣；也包括要帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的生態(tài)進(jìn)化，“一花獨(dú)放不是春，百花齊放春滿園”，龍頭企業(yè)、成年期企業(yè)，對(duì)社會(huì)的責(zé)任不僅僅是自身的發(fā)展。

對(duì)于成熟期的企業(yè)而言，沒有必須要做的項(xiàng)目，發(fā)展速度快一點(diǎn)慢一點(diǎn)也已經(jīng)不是第一位的了，重要的是要行穩(wěn)致遠(yuǎn)。出來(lái)混早晚要還的，不走正道種下的惡因遲早會(huì)應(yīng)驗(yàn)在自己身上，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，走正道是唯一能夠成功的道。

一個(gè)社會(huì)，如果位于頭部的成年期企業(yè)都不堅(jiān)守價(jià)值觀，這個(gè)社會(huì)是令人悲哀和沒有希望的。

3.溫暖他人，成就自己的人生觀

本質(zhì)上，人的一切決策和選擇的根本，在于自己的人生觀。追求一個(gè)什么樣的人生，決定了人最終的選擇和決策。

不是所有的企業(yè)都能夠發(fā)展到成年期，只有極少數(shù)企業(yè)（萬(wàn)分之一概率，靠的是天分以及歷史性的機(jī)遇）能夠走到生態(tài)化階段。絕大多數(shù)企業(yè)都是靠“祖師爺”賞飯吃，即要依靠自己一萬(wàn)小時(shí)的勤奮和努力才能夠獲得自己的市場(chǎng)地位，雖然無(wú)法走到生態(tài)化階段，甚至無(wú)法走到多元化階段，但也足以造就百年卓越老店。

如果有幸執(zhí)掌一家成熟期企業(yè)，你會(huì)將企業(yè)帶向何方？企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)守什么樣的文化？對(duì)于一把手而言就是“一念天堂，一念地獄”，說企業(yè)的未來(lái)如何完全取決于一把手對(duì)生命的理解也不為過。

如果可以給些建議的話，我建議成年期企業(yè)的一把手，更多地思考通過溫暖他人成就自己?！案F則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”是中國(guó)傳統(tǒng)士大夫的人生觀，我也建議有幸執(zhí)掌成年期企業(yè)的一把手，也多作如是觀。

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