來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨諸葉

前不久，商學(xué)院的同學(xué)群里，突然有人拋出一個問題，大意是：公司礙于薪酬體系留不下優(yōu)秀人才，是不是說明平庸的多數(shù)對精英個體的排斥？

沒想到，長久靜默的群突然炸了鍋，同學(xué)們紛紛跟帖，發(fā)表自己對組織問題的見解，甚至有人提議組織一場專題探討。平日聊八卦娛樂社會熱點(diǎn)也沒見這么熱鬧。

由此可見，關(guān)于“人”和“組織”關(guān)系的問題，大家在公司里也許嘴上不說，內(nèi)心實(shí)則“積怨已久”。

很多企業(yè)嘴上講重視人才，執(zhí)行不是一回事，平時(shí)更多強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績至上，各種會議也圍繞項(xiàng)目進(jìn)度、經(jīng)營情況匯報(bào)、討論，甚少關(guān)注“人”的維度。

如果忽略了對人的關(guān)注，很可能出現(xiàn)以下情況：

① 員工對目標(biāo)缺乏認(rèn)同感，工作不積極；

② 管理者對同事不夠了解，做正確的事卻用錯了人；

③ 即使結(jié)果達(dá)成，但激勵不到位，造成人才流失。

所謂“人才是第一生產(chǎn)力”成了一句荒誕的口號！

    公司痛失一員大將，CEO事后追悔

一個真實(shí)發(fā)生的例子：某企業(yè)的員工離職，到競爭對手那里做出了一款很厲害的產(chǎn)品，狠狠地打擊自己的業(yè)務(wù)。CEO一打聽才知道對方的負(fù)責(zé)人是從自己公司跳槽過去的。此前，這位年輕員工在他手下干了三年，一直做著邊緣業(yè)務(wù)，兩人都沒說過話。

為什么造成這種情況？管理體系難辭其咎。很多公司的人力管理系統(tǒng)，看似設(shè)計(jì)得精巧無比流程清晰，實(shí)則僵化保守信息閉塞，對管理者識人用人的幫助有限。

我們來具體拆解下人力管理系統(tǒng)在哪里出了問題。

在和眾多CEO交流的過程中，飛書CEO謝欣發(fā)現(xiàn)了這類現(xiàn)象背后的具體原因。

1.第一個原因：

“很多CEO清楚自己公司的賬上有多少錢，現(xiàn)金流能支撐多久，接下來還能收到多少錢。但是對于公司有多少可用之才，很多管理者也是心里沒數(shù)的。那么以前的CEO如何發(fā)現(xiàn)人才？在一次次的會議上看表現(xiàn)？深入一線探訪？還是靠傳統(tǒng)的層層選拔？事實(shí)是，CEO通常能發(fā)現(xiàn)人才的閃光瞬間，但卻缺少更全面的信息支撐判斷，最終在忙碌中錯過人才?！?/span>

2.第二個原因：

“很多關(guān)鍵的用人決策，都需要績效信息的輸入，評績效的依據(jù)通常來自于直接向他匯報(bào)的高管，高管的信息又來自中層，員工是否善于包裝又占了很大因素。信息就這么層層包裝，層層過濾，管理者很容易被層層信息所蒙蔽，也使CEO無從判斷?！?/span>

所以，面對上述提到的人才流失遺憾，飛書CEO謝欣說：“一個人在這個公司的表現(xiàn)并沒有很好，去別的公司或者創(chuàng)業(yè)卻取得巨大成功，這就說明他并不是你公司的人才，因?yàn)槟銢]有正確理解和用人?！?/strong>

眾所周知，字節(jié)跳動有個理念——“像打造產(chǎn)品一樣打造公司”。

優(yōu)秀的公司要做好“三個輸入”：1）資本輸入；2）機(jī)會/信息輸入；3）人才輸入。

其中，最重要的是人才輸入。

公司的輸出（利潤、服務(wù)、產(chǎn)品），取決于輸入的質(zhì)量。很多企業(yè)在評估人才時(shí)，沒有足夠的信息輸入，僅憑上下級的層層傳遞，管理者很容易被蒙蔽，造成對人才的錯判。

一般而言，企業(yè)定了制度和流程，按部就班去執(zhí)行就好了，但作為一家以技術(shù)見長、擅長打造產(chǎn)品的公司，字節(jié)會思考如何用工具輔助制度的執(zhí)行。

2016年謝欣負(fù)責(zé)HR工作時(shí)，曾經(jīng)手繪過一張300人的組織架構(gòu)圖，用20臺裝有Excel模板的電腦一人一臺整理數(shù)據(jù)給CEO匯報(bào)員工加薪方案……這樣做的問題是過于繁瑣，他意識到用Excel表格管理人才，是絕對不可能的，必須借助管理工具才能做好“人才輸入”，即從做 HR 到做 HR 產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)，字節(jié)內(nèi)部試用了主流的幾款辦公產(chǎn)品，折騰好幾輪反饋都不理想，于是研發(fā)了飛書people，人事相關(guān)的業(yè)務(wù)全部放在 People 系統(tǒng)里，從投遞簡歷開始，包含招聘、評價(jià)、激勵、培養(yǎng)的全周期管理。

謝欣可能是字節(jié)內(nèi)部唯一一個既做過CTO又做過CHO的CEO。這些年字節(jié)員工規(guī)模從幾千人增加到10萬多人，估值超2萬億元。

他親歷整個過程，最深的感觸是，關(guān)于組織和人才管理的一切都值得用數(shù)字化重做一遍，更好的人力管理系統(tǒng)，能夠支持管理者更快、更好地做出團(tuán)隊(duì)決策。

    優(yōu)秀的組織，人與事互相促進(jìn)

1.對稱面試信息，避免招錯人

如果你做過HR或面試官，可能會發(fā)現(xiàn)，每一輪面試幾乎都是從0了解候選人，甚至一邊看簡歷一邊提問，很多問題都是重復(fù)的。而且多輪面試，各個職級的面試官不知道彼此的意見和看法。

一個面試官的誤判導(dǎo)致業(yè)務(wù)招錯人，貽誤戰(zhàn)機(jī)，浪費(fèi)成本，這樣的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，直到候選人入職半年，管理者發(fā)現(xiàn)他不勝任，悔之已晚。

借用飛書people，管理者不再各自為戰(zhàn)，你不僅能看到候選人的簡歷、作品等，還能看到題庫推薦給你的備選問題、前幾輪面試官對候選人的評價(jià)。這樣以來，管理者對候選人的真實(shí)水平就有更多視角的評估，最大限度排除不合適的選人。

據(jù)了解，字節(jié)跳動員工人數(shù)從幾千人增加到11萬人，每年面試場次超過100萬，其中90%都是線上完成的?；谌绱舜笠?guī)模的招聘，字節(jié)在選人層面的洞察都沉淀了飛書people上，幫助企業(yè)管理者選好人、招對人。

2.對的人，用在對的地方

為什么同樣一個人，在這家公司不行，換一家公司卻如魚得水？

管理學(xué)是這樣定義員工績效表現(xiàn)的，所謂“績效”是人在組織里的行為，績效高低不僅取決于員工本人的意愿和能力，也取決于組織是否把員工放在合適的位置。

在飛書people系統(tǒng)里，員工的直線上級、上級的上級能夠清晰地看到員工的履歷和績效信息。這給高層管理者發(fā)掘優(yōu)秀的一線員工創(chuàng)造了極大的便利。

飛書總裁張楠當(dāng)年找某個新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人時(shí)，飛書就幫了大忙。他觀察到公司內(nèi)一位數(shù)據(jù)分析師很有洞察力，順手在飛書點(diǎn)開資料頁，發(fā)現(xiàn)這位分析師績效一直出色且做過相關(guān)領(lǐng)域工作，正是他在找的人。

后來這位分析師上任，很快把新業(yè)務(wù)帶上了正規(guī)，目前管理上百人團(tuán)隊(duì)。

看似一個不經(jīng)意的選擇，背后是數(shù)字化工具的推動。

作為后臺支持部門，HR的工作到底給組織創(chuàng)造多大貢獻(xiàn)？一直很難量化，但在今天，我們看到數(shù)字化滲透到人事工作中，能夠讓人的價(jià)值浮出水面，把對的人用在對的地方。

3.讓OKR更落地，讓戰(zhàn)略充分執(zhí)行

作為不確定時(shí)代的管理方式，OKR被越來越多企業(yè)應(yīng)用。遺憾的是很多企業(yè)CEO、管理者讀了不少指導(dǎo)書、上了各種培訓(xùn)班，在公司內(nèi)部卻無法推動OKR落地，OKR淪為變相的形式主義。

字節(jié)跳動在創(chuàng)立初期也經(jīng)歷了類似階段，后來意識到，一定要讓OKR融入日常使用的辦公產(chǎn)品中，因此開發(fā)了OKR功能，讓OKR進(jìn)入飛書people系統(tǒng)，管理者能清晰看到戰(zhàn)略如何層層分解、執(zhí)行，重要業(yè)務(wù)的進(jìn)度和完成率，誰在負(fù)責(zé)……

元?dú)馍忠腼w書后，所有人的日歷、日報(bào)和OKR都是彼此可見、相互透明的，包括唐彬森本人。員工自下而上發(fā)起OKR，以便縱向橫向隨時(shí)聯(lián)動?，F(xiàn)在“目標(biāo)對齊”成了公司內(nèi)部經(jīng)常說的“口頭禪”。

理想汽車在2018年推行OKR時(shí)，前10個月的狀態(tài)，創(chuàng)始人李想形容為“一團(tuán)糟，如同網(wǎng)絡(luò)世界里大家各自在玩單機(jī)游戲”，后來力推OKR系統(tǒng)上線，一個月內(nèi)就理順了。28個月后，該企業(yè)單月新能源SUV銷量達(dá)到市場第一。李想說，“終于看到了OKR推進(jìn)的顯著效果?！?/span>

所謂戰(zhàn)略，三分靠制定，七分靠執(zhí)行。戰(zhàn)略只有被正確執(zhí)行才能顯出它的有效性，這就是系統(tǒng)和工具的作用所在。

4.讓績效評估更真實(shí)、公平

人才的“選育用留”，最后一環(huán)是“留人”，而留人的關(guān)鍵在于績效評估。張一鳴當(dāng)年為什么離開微軟？他在接受采訪時(shí)一針見血，因?yàn)橛X得“貢獻(xiàn)和回報(bào)的匹配不靈敏?！?/span>

為了讓績效評估更接近員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，飛書people尤其注重績效校準(zhǔn)，橫向比較是什么水平，縱向比較是什么水平：

1）同層級校準(zhǔn)。老員工是否普遍比新人得分高？

2）上下級校準(zhǔn)。高管是否普遍比一線員工得分高？

3）跨組校準(zhǔn)。同一個事業(yè)部，前臺是否普遍比后臺得分高？

這樣對比，有助于管理者跳出個人視角，站在組織整體層面，審視每一個下屬的績效是否公正和公平。

值得一提的是，為了鼓勵員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)，people系統(tǒng)做了大膽改進(jìn)：績效評估不完全參照KPI或OKR目標(biāo)，而是看員工的實(shí)際產(chǎn)出是什么。這里既包含一些量化數(shù)據(jù)，比如產(chǎn)品的DAU、營收額，也包含一些不太容易量化的產(chǎn)出，比如推動一個重要項(xiàng)目落地的各種付出，但一定不是簡單的業(yè)績完成率。

看到這里，你可能有一個疑問：為什么飛書不甘心只做一款開會場景下的辦公APP，而要花費(fèi)巨大的成本和精力投在人才管理？

要回答這個問題，先看下面一張圖：

“優(yōu)秀的組織是人與事的互相促進(jìn)?！?/span>

飛書CEO謝欣說，人和事互相促進(jìn)，共同構(gòu)成組織發(fā)展的雙循環(huán)，幫助管理者打開人才管理的“上帝視角”，隨時(shí)隨地發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)找對人、用對人、留住人，實(shí)現(xiàn)“人事合一”。

人才數(shù)字化是企業(yè)數(shù)字化的基座，人事系統(tǒng)不應(yīng)只是一個記錄工具，而要成為組織管理的決策工具，真正為管理者所用。

目前，字節(jié)跳動、小米、蔚來汽車、元?dú)馍?、安克?chuàng)新、三一重工、理想汽車、水羊股份、得到、旭輝等先進(jìn)企業(yè)都在不同的程度使用OKR、招聘、績效、人事等飛書People產(chǎn)品。

    機(jī)會紅利不再，“管理紅利”大有可為

有句話話糙理不糙：“0風(fēng)口時(shí)代，豬得學(xué)會自己跑了?！?/span>

在遍地?fù)戾X的時(shí)代，企業(yè)管理粗放一些，矛盾并不突出，而當(dāng)機(jī)會減少紅利消退，各行各業(yè)進(jìn)入存量博弈時(shí)，管理的有效性就至關(guān)重要。

在數(shù)字化時(shí)代，移動辦公已經(jīng)習(xí)以為常。工具有效性，直接影響了企業(yè)管理系統(tǒng)的有效性。未來的企業(yè)，誰抓住了管理紅利，誰才能建立競爭優(yōu)勢。

所幸，我們看到飛書的創(chuàng)新實(shí)踐，正在工具維度上幫助企業(yè)解決效率問題。

存量時(shí)代，我們必須問管理要效率了！

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