來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨彼得·德魯克

每個(gè)人都有諸多短處，組織當(dāng)然不可能幫助人們?nèi)タ朔烫帲梢宰屵@些短處變得無關(guān)緊要。組織的任務(wù)就是把各人的長處變成構(gòu)件，組合在一起去取得績效。

那么，有效管理者怎樣才能做到用人所長呢？

管理者要讓長處富有成效，碰到挑戰(zhàn)的第一個(gè)領(lǐng)域就是用人。

有效管理者從來不問：

“他跟我的關(guān)系怎么樣？”

“這個(gè)人不能做什么？”

他們問的是：

“這個(gè)人可以做出什么貢獻(xiàn)？”

“他做什么做得特別好？”

他們用人時(shí)看的是一個(gè)人在某個(gè)重要領(lǐng)域出類拔萃，而不是在各個(gè)方面都過得去。

因此，管理者除非能夠識人所長，并且努力讓長處富有成效，否則一定會受制于此人之所不能，受制于妨礙此人取得績效和有效性的各種缺點(diǎn)、短處和缺陷。用人不立足于長處，只關(guān)注短處，就會造成浪費(fèi)—誤用，甚至是濫用人力資源。

那么，有效管理者怎樣才能做到用人所長呢？他們總體上遵守以下四條法則。

    確認(rèn)職位設(shè)計(jì)是否合理

職位不是由自然或者上帝創(chuàng)造的，而是由非常容易犯錯(cuò)誤的人設(shè)計(jì)的。于是，他們總是非常警惕，擔(dān)心出現(xiàn)“無人勝任”的職位，也就是根本不適合常人擔(dān)任的職位。

這樣的職位很常見，它寫在紙上看起來非常合情合理，但就是無人可以勝任。任職者之前績效良好，但到了這里干個(gè)一年半載就吃敗仗，換了又換，無一例外。

幾乎毫無例外，這個(gè)職位最初是為了某個(gè)特殊人物設(shè)計(jì)的，是按照他獨(dú)有的特點(diǎn)量身定制的，需要任職者具備某些罕見的性情，但問題在于人們雖然可以學(xué)習(xí)截然不同的知識，掌握千差萬別的技能，卻很難改變自己的性情，于是這樣一個(gè)需要多種不同性情的職位就成了一個(gè)“無人勝任”的職位，一個(gè)坑人的職位。

解決的辦法很簡單：任何一個(gè)職位，如果連續(xù)挫敗了兩三個(gè)人，而他們在之前的職位上都干得很出色，那就必須認(rèn)定這是一個(gè)常人無法勝任的職位，必須重新設(shè)計(jì)。

以市場營銷為例。幾乎所有的營銷學(xué)課本都下結(jié)論說，銷售管理與廣告、促銷不可分割，應(yīng)當(dāng)由同一位營銷高管負(fù)責(zé)。大型全國性消費(fèi)品公司的實(shí)踐卻證明，這個(gè)全面營銷管理職位是常人無法勝任的。它既需要非常有效的一線銷售（推動(dòng)貨物流通），又需要非常有效的廣告和促銷（打動(dòng)人），做好這兩項(xiàng)工作需要截然不同的個(gè)性，它們很難在一個(gè)人身上共存。

因此，有效管理者首先要做的，就是確認(rèn)職位設(shè)計(jì)合理。

如果經(jīng)驗(yàn)告訴他設(shè)計(jì)并不合理，他不會試圖去找個(gè)天才來擔(dān)任此職，而是會重新設(shè)計(jì)。他明白，組織面臨的考驗(yàn)不在于找到天才，而是要有能力讓平凡人做出不平凡的績效。

    讓每一個(gè)職位都富有挑戰(zhàn)性

用人所長的第二個(gè)法則是讓每一個(gè)職位都富有挑戰(zhàn)，而且職責(zé)范圍足夠大。

它必須富有挑戰(zhàn)，可以充分發(fā)揮任職者的長處。它的職責(zé)范圍要足夠大，能讓與此相關(guān)的長處取得豐碩的成果。

不過，大型組織大多不這么做。它們傾向于把職位劃小—只有員工是專為在特定時(shí)點(diǎn)取得特定績效而設(shè)計(jì)和加工的，這樣做才是合理的。

實(shí)際上我們只能按照員工本來的樣子用人，而且除了最簡單的職位之外，職位的要求總會發(fā)生變化，并且經(jīng)常是突然變化，這時(shí)“完美之選”也就變得不再適合。只有一開始就把職位設(shè)計(jì)得富有挑戰(zhàn)，職責(zé)范圍也足夠大，才能讓任職者能夠在情況發(fā)生變化之后適應(yīng)新的要求。

這個(gè)法則特別適用于初入職場的知識工作者。

無論他的長處是什么，都應(yīng)該有機(jī)會得到充分發(fā)揮。他在第一份工作中樹立的標(biāo)準(zhǔn)，會成為他職業(yè)生涯的指引，成為他衡量自身及其貢獻(xiàn)的標(biāo)尺。無論對這些職場新人，還是對他們的同事和上司，最重要的都是發(fā)現(xiàn)他們真正能做什么。

對職場新人來說，同樣重要的是盡早判斷自己是不是真正選對了地方，甚至是不是選對了職業(yè)。

年輕時(shí)換工作容易，至少在能夠接受人員流動(dòng)的西方國家是這樣的。但是，只要在某個(gè)組織待長了，例如十年甚至更久，換工作就會越來越難，如果有效性還不高，就更是如此。因此，年輕的知識工作者應(yīng)當(dāng)盡早思考：“這個(gè)職業(yè)和這個(gè)地方適合發(fā)揮我的長處嗎？”

職位過于狹窄且能力沒有受到挑戰(zhàn)的那些年輕的知識工作者，不是選擇離開，就是很快墮落為早衰的中年人，尖酸刻薄、玩世不恭、碌碌無為。

而各個(gè)地方的管理者都在抱怨，很多激情似火的年輕人很快變成了燃盡的廢柴，其實(shí)這些管理者自己才是罪魁禍?zhǔn)?/strong>，因?yàn)檎撬麄儼涯贻p人的職位設(shè)計(jì)得過于狹窄，澆滅了年輕人心中的熱火。

    關(guān)注每一個(gè)人的長處

有效管理者明白必須從思考人有什么長處入手，而不是從思考職位有什么要求入手。

這意味著這種思考很早就要開始，而不是臨到要做填補(bǔ)職位空缺的決策時(shí)才去思考并受到這個(gè)決策的干擾。

這就是考評機(jī)制（appraisal procedures）廣為使用的原因。考評是定期對人員，特別是對知識工作者做出評判，目的是在需要決定某個(gè)人是否適合某個(gè)職責(zé)更大的職位之前，形成考評結(jié)論。

但是，盡管幾乎每個(gè)大型組織都設(shè)有考評機(jī)制，但真正用起來的沒幾個(gè)。

太多的管理者聲稱，自己每年對每個(gè)下屬至少做一次考評，但自己從來沒有得到過上級的考評。太多的考評表格躺在檔案夾里，真正到了做任用決策的時(shí)候卻無人問津，形同廢紙。特別是，本來指望上級能夠坐下來，跟下級好好談一談考評發(fā)現(xiàn)的情況，但實(shí)際上沒有談話，幾無例外。

然而，“考評談話”才是整個(gè)考評機(jī)制的關(guān)鍵所在。

但是，上級如果按照考評的要求專注于下級的短處，會破壞他在處理上下級關(guān)系時(shí)應(yīng)有的正直，因此許多管理者違背組織的政策不去開展考評，他們的直覺是完全正確的。

由此可見，使用考評的管理者那么少是不足為怪的?？荚u是一個(gè)錯(cuò)誤的工具，既用錯(cuò)了地方，也弄錯(cuò)了目的。

考評及指導(dǎo)思想還過于關(guān)注“潛能”，但經(jīng)驗(yàn)豐富的人明白，我們無法在一個(gè)人做事之前或者針對他完全沒有做過的事去評估他的潛能。

我們能衡量的，只有績效。我們應(yīng)該衡量的，也只有績效。這是把職位設(shè)計(jì)得大且富有挑戰(zhàn)的另一個(gè)原因，也是必須思考清楚人要對所在組織的成果和績效做出什么貢獻(xiàn)的原因。這是因?yàn)椋挥袑φ站唧w的績效目標(biāo)，才能去衡量一個(gè)人的績效。

管理者總歸需要某種形式的考評，否則就要臨到填補(bǔ)職位空缺的時(shí)候才去對人員做出評價(jià)—這個(gè)時(shí)機(jī)是錯(cuò)的。

于是有效管理者通常會想出全然不同的考評形式?？荚u首先是列出期望考評對象在舊職和現(xiàn)職做出什么樣的重大貢獻(xiàn)，以及對照這些目標(biāo)取得的績效，然后思考以下四個(gè)問題：

（1）他在哪個(gè)方面已經(jīng)做得很好？

 

（2）所以他可能在哪個(gè)方面做得很好？

 

（3）他要想充分發(fā)揮長處還需要學(xué)會哪些東西？

 

（4）如果我有兒女，愿意送到他手下去工作嗎？

a.如果愿意，為什么？

b.如果不愿意，為什么？

這種考評顯然比普通考評要挑剔得多，但它關(guān)注的是人的長處，是從這個(gè)人能做好什么事開始的，將其短處則視為充分發(fā)揮長處以及取得成就、取得有效性和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所面臨的局限。

    要想用人所長，就要容人所短

有效管理者清楚，要想用人所長，就要能容人所短。

因此，有效管理者在選人時(shí)思考的是：

“這個(gè)人在某一個(gè)重要領(lǐng)域有長處嗎？這個(gè)長處跟他要完成的任務(wù)相關(guān)嗎？如果他在這個(gè)領(lǐng)域做得很出色，能產(chǎn)生重大成果嗎？”

如果答案是肯定的，那就做出決策，任用此人。

有效管理者能力必須用到具體任務(wù)中去才能產(chǎn)生績效。他們從不泛泛地談“能人”，談的總是某個(gè)人就某項(xiàng)任務(wù)而言是不是“能干”。他們總是針對一項(xiàng)任務(wù)去尋找所需要的長處，以卓越為目標(biāo)做出任用決策。

職位出現(xiàn)空缺時(shí)，只提拔那個(gè)已經(jīng)用績效證明最適合這個(gè)職位的人，這必須成為用人的鐵律。

所有違背這條原則的說辭，例如“這人少不了”“這人不會得到接納”“這人太年輕”“我們從不把沒有現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)的人安排到這里來”，都不應(yīng)加以理會。我們不僅要給各個(gè)職位找到最好的人，而且這也是那些已經(jīng)用績效證明自己的人應(yīng)得的機(jī)會。

上級不僅對下級的工作負(fù)有責(zé)任，而且手握影響下級前途的權(quán)力，因此讓長處富有成效不僅是上級有效性的一個(gè)要件，更是上級的一項(xiàng)道德義務(wù)，是其擁有職權(quán)和擔(dān)任職務(wù)的責(zé)任所在。相反，盯著短處不放，不僅愚蠢，而且不負(fù)責(zé)任。

發(fā)現(xiàn)每一個(gè)下級的長處并通過它取得最大成效，不僅是管理者對組織負(fù)有的責(zé)任，更是對下級應(yīng)盡的義務(wù)。組織必須設(shè)法讓個(gè)體發(fā)揮長處，并且突破局限和短處，取得成就。

這一點(diǎn)越來越重要，而且是至關(guān)重要。

    最后的話

如今，知識工作的類型多得讓人眼花繚亂，知識工作者的就業(yè)選擇也同樣多得讓人眼花繚亂。幾乎每一個(gè)知識領(lǐng)域都能在某個(gè)組織，特別是在企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)找到用武之地。

這帶來兩個(gè)方面的變化：

其一，每一個(gè)人都可以努力去尋找最適合發(fā)揮自己能力的知識領(lǐng)域和工作類型，不再需要像不久之前那樣去適應(yīng)既有的領(lǐng)域和類型。

 

其二，做出這個(gè)選擇對年輕人來說越來越難，因?yàn)樗麄儧]有掌握足夠多的信息，對自身和機(jī)會都了解不夠。

這就讓引導(dǎo)個(gè)人發(fā)揮自身長處變得遠(yuǎn)比過去重要，也讓組織的管理者專注于發(fā)現(xiàn)同事和下級的長處并讓這些長處富有成效變得重要。

總之，在這個(gè)知識工作時(shí)代，用人所長對管理者自己及其供職的組織取得有效性至關(guān)重要，對每一個(gè)知識工作者和整個(gè)社會也同樣至關(guān)重要。

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