來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）

在過去的16年里，我一直是公司的創(chuàng)始人和CEO，幾乎都是自學成才。  

在那段時間里，我開始相信，創(chuàng)始人可以成為偉大的CEO，唯一的方法就是放手去做。是的，你可以找個教練，但師傅領進門，修行還得靠個人。在一天結束之后，你需要拿出時間自己做決定、收拾亂攤子并從錯誤中汲取教訓和經驗。  

從創(chuàng)業(yè)者成長轉變?yōu)镃EO之所以困難，是因為它需要時間。通過管理足夠多的公司，處理各種各樣情況，你可以創(chuàng)建自己的模式，從而獲得硬技能。軟技能是從領導他人和犯的很多錯誤中獲得的，其中許多錯誤會給你造成額外的情感壓力。這一切的一切都需要時間，但你目前的公司并未給你那么多的時間。 

你可以在體育教練身上看到類似的成長歷程。第一次擔任主教練的教練經常會面臨失敗，被解雇，然后再次成為教練時會吸取以前的經驗和教訓，就這樣反反復復，最終慢慢成長為優(yōu)秀的教練。即使是最成功的NFL教練Bill Belichick，也是一步步從一個非常成功的助理教練變成了一個失敗的主教練，最后才成為一個創(chuàng)紀錄的主教練。他只是需要更多的時間和機會來學習如何變得偉大。  

再回到初創(chuàng)公司上面來。

創(chuàng)辦公司的熱情非常高漲，因此人們絕不會把戰(zhàn)線拉得太長。他們做了一段時間之后，要么獲得成功，要么失敗之后就停止創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)太難了。最終的結果是一堆創(chuàng)始人坐在一起侃侃而談，但卻一直不曾有時間去創(chuàng)建自己的方法論，讓自己從創(chuàng)始人變成CEO。  

所以我收集了一些創(chuàng)始人成功變身CEO的資料，并將其與我自己16年的成長歷程相結合。 如果我要把一個創(chuàng)始人培養(yǎng)成CEO，我是這么想的。  

我認為一個創(chuàng)始人成長為一名CEO要這樣做：  

自身——你需要的個人基礎，這和你想成為一名職業(yè)運動員沒有區(qū)別。

個人——人格魅力和能力，缺少這些能力，沒有人會追隨你。

工作技能——實用技能，這些具體與你的市場和業(yè)務模式有關。

假設在你擔任這個角色之前，你已經有了個人的基礎，同時培養(yǎng)金三角中的三個部分是非常困難的。  

    時間

發(fā)展成為CEO的總體思路是，這種成長轉變需要時間和精力，它并不適合所有人。  

若不適合成為CEO，那么另一條康莊大道便是尋求如何成為一名偉大的創(chuàng)始人。了解客戶的需求，打造吸引人的產品，并讓人們相信這些都是很難掌握的技能。然后，你必須善于找到并雇傭合適的CEO，讓其從一個產品走向一個公司。加勒特·坎普（Garrett Camp）是現代成功創(chuàng)始人的典范，他創(chuàng)立了StumbleUpon、Uber和Expa。我沒見過加勒特但從外表上看，他似乎對建立新想法和新團隊很著迷。  

另一條路是專注于如何成為一名偉大的創(chuàng)始人。 理解客戶的需求，打造吸引人的產品，并讓人們相信這些都是很難掌握的技能。 然后，你必須善于找到并雇傭合適的CEO，將產品帶到公司。 Garrett Camp是成功創(chuàng)始人的現代版本，他創(chuàng)立了StumbleUpon、Uber和Expa。 我沒見過加勒特本人，但從外表上看，他似乎對建立新想法和新團隊很著迷。  

我舉這個例子是為了讓人們明白，僅僅滿足于做一個優(yōu)秀的創(chuàng)始人并不是什么可恥的事情。 對個人來說，創(chuàng)建、成立和管理公司是非常有利可圖的（例如，加勒特是億萬富翁）。  

如果你真的想成為一名偉大的CEO，你必須認識到這是一生的工作。你的創(chuàng)業(yè)理念必須非常成功，這樣你才能學習成為一名CEO。如果你第一次失敗了，你還得愿意再試一次。  

    自身

成為CEO是一場持久戰(zhàn)。發(fā)展一家公司需要時間，而提升你的CEO理念則需要更長的時間。因此，我覺得你需要一些基本的素質能讓你長久地堅持下去。  

1. 自律

Cus D’amato是邁克·泰森的教練，他的理念是意志比技巧更重要。你不是天生就身懷絕技，因此你必須通過練習和訓練才能成為最好的。  

自律是成功的基礎，是你與生俱來的品質，你必須挖掘并利用這一品質，直到它成為一種習慣。  

我從小就喜歡踢足球，我并不是最快的，所以我必須是最努力的。我會在上學前、放學后訓練，然后參加團隊訓練。幸運的是，這養(yǎng)成了許多令我受益終生的好習慣。  

需要注意的是，自律并不意味著你不能有創(chuàng)造力。我認為恰恰相反，你越自律，你的創(chuàng)作過程就越順利。你有目的地去創(chuàng)造，這樣你就不會筋疲力盡。  

2. 體育鍛煉

在這一點上我們很難做到堅持不懈，壓力和旅行很容易讓人忽視鍛煉與生存的關系，但兩者卻是息息相關的。

持之以恒的體育鍛煉與自律密切相關，所以要找到一種方法使它成為你生活中不可缺少的一部分。  

3. 情感宣泄途徑
你需要一個地方、一個人或者一群人來發(fā)泄你的情緒，你應該在開始創(chuàng)業(yè)之前就意識到這一點。  

創(chuàng)建一家公司，而且有一群志同道合的朋友與你一起并肩作戰(zhàn)。你應該談談創(chuàng)辦這家公司背后的原因，以及你們想取得怎樣的成就。你每向CEO邁出成功的一步，都不要忘記類似這樣的談話，因為這會時刻提醒自己不忘初衷。每一步都不易，如果沒有情感支持，你會崩潰的。  

治療師也是一個不錯的選擇。CEO這個角色壓力很大，尤其是進展不順利的時候，更容易讓人崩潰。金錢和期望都是沉重的負擔。  

另一個途徑是心理學導師。理想情況下，你可以找到一位真正能培養(yǎng)CEO的教練（即他成功地從創(chuàng)始人成長為CEO）。但不幸的是，創(chuàng)業(yè)行業(yè)魚龍混雜，到處都是“導師”——說得比唱得好聽，但自己從未成為真正的CEO，我們很難找到一位對自己真正有啟迪的導師。 

    人格魅力
 

從情感層面來講，領導他人并非易事。如果你沒有組織和管理團隊的方法，那就更難了。這就好比你領導著一支運動隊，但卻沒有任何方法來指導你如何練習、準備比賽、打比賽和分析結果。 

制定合理的組織結構，讓他人明確自己的具體任務，能降低人們的焦慮和迷茫感，減少情感上的壓力。從某處著手，之后再慢慢進行修改，總比一開始就什么都沒有要好。 

1. 薪酬理念

如何支付員工薪水很重要：你是采用傳統(tǒng)的薪資談判模式(招聘經理與員工)還是采用計算公式模型?  

我采用了計算公式模型，模仿Buffer的薪酬支付方式。 

我發(fā)現，計算公式模型消除了人們在招聘時的許多情緒，尤其是當人們離開時的“重新談判”。它對每個人都一視同仁，所以團隊可以專注于工作，而不是試圖找出為什么有人比他們賺得多。 

你的薪酬理念體現了你對團隊成員的評價。 

2. 團隊組織結構

你應該有一種自己喜歡的方式來組織和管理團隊，包括時間(每天、每周、每月等等)和方式(功能性vs非功能性)。 

這就好比體育運動中有一套固定的時間表和打比賽的隊形，隨著團隊變得越來越復雜，這兩個維度都可以隨著時間而改變。 

通過給出一個自己比較滿意的組織架構，人們就能清楚地知道什么時候工作，誰負責什么。這有助于人們專注于工作，而不被上下級制度分散注意力。 

3. 反饋

你必須培養(yǎng)員工在公司內部如何給出反饋，可以是員工之間的反饋，也可以是公司層面的。 

培養(yǎng)反饋的最大問題是商業(yè)環(huán)境中，人們在這一點上都做得比較差，這是因為沒有人教他們如何給予和接受反饋。另外，他們還不知道在整個項目中需要什么樣的反饋。在問題界定階段你需要的反饋肯定與交付階段所需要的反饋完全不同。 

除了每天的反饋之外，你還必須建立正式的反饋流程，包括何時反饋以及如何反饋，這能讓員工隨時都知道自己工作做得怎么樣。 

4. 拆分團隊

遺憾的是，學習如何組建團隊也意味著你需要學習如何拆散他們，這可以是在個人層面(調動或更換人員)，也可以是在團隊層面(裁員)。 

對我?guī)椭畲蟮氖潜?霍洛維茨（Ben Horowitz）所著的《創(chuàng)業(yè)維艱》這本書。 

[譯者注：本·霍洛維茨，硅谷最令人敬佩的企業(yè)家之一，就如何建立和經營一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經驗，對創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網公司）的創(chuàng)立、經營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關系等方方面面，毫無保留地奉上經驗之談。]

本在這個問題上寫的任何東西都值得一讀。 

    工作技能
 

你需要的許多功能性CEO技能都是商業(yè)模式和市場方面的，有許多技能還沒學精就搞砸了。  

幸運的是，隨著時間的推移，這些工作技能會變得容易掌握一些。 

1. 編輯

編輯是你必須培養(yǎng)的最重要的技能。 

作為創(chuàng)始人，你要寫文章，但作為CEO，你要編輯。這意味著你要傾聽，切入核心，然后拿出深刻的見解。不管是產品問題、客戶問題還是團隊問題，你都必須學會如何切入核心問題并與之溝通。 

我使用一些工具來學習如何編輯……

顧客旅程地圖（Customer Journey）——這是一幅前、中、后的心理地圖，它幫助您快速繪制流程，以理解核心問題；幫助你找出自己不理解的東西。 

視覺層次（Visual Hierarchy）——設計思維的核心元素，它強調信息的排序能顯示其重要性，有效地組織與排序信息，清楚傳達重要信息給接收者。擅長此道可以幫助你預先組織最重要的信息，包括問題、原因和內容。 

略讀——如果你能略讀并且仍然理解它，那么信息就組織得很好。你不可能瀏覽所有內容，但這是一種幫助你專注于最重要內容的技能。如果有些東西太復雜而無法瀏覽，那么一定是有問題。 

馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell），他非常簡潔，可以用簡單的方式闡述復雜的問題，閱讀和收聽他的播客，你可以學到許多的東西。除了馬爾科姆，你可以找出比他更優(yōu)秀的編輯嗎？  

2. 溝通

你說什么很重要。當你從早期(每個人都認識你)過渡到后期(很少人認識你)才知道這一點，那是非常痛苦的。人們會開始閱讀你所做的一切，并做出假設。 

你帶來的活力，說什么，什么時候說， 甚至包括你對誰說，用什么邏輯，這些都得好好思量。

當你身兼數職時，溝通會變得更加困難。特別是當你建立一個領導團隊時，有時你會扮演雙重角色，人們會很難理解你是作為首席執(zhí)行官還是作為工作上的領導發(fā)言，這時候你就要先說清楚了。

人們希望的是：

一致性：他們不喜歡你對現有的工作計劃提出新的想法或改變。

清晰：他們需要你簡明扼要，這樣他們才能根據你說的話做出決定。

信心：在高峰和低谷時保持冷靜能讓人們相信自己做出了正確的決定。

透明：不要低估那些和你擁有同樣信息的人所做的決定。我一直發(fā)現，如果你完全透明，明確說明原因，人們就會跟隨你。當你開始躲躲藏藏時，人們就會有意見了。

3.如何制勝

你必須弄清楚自己在市場上你能擁有哪個象限，這項技能需要你認真調查研究，看看你的產品未出現之前，傳統(tǒng)的市場是怎樣競爭的，并分析出自己如何做才能在新模式下獲得成功。我把這稱之為找到自己的目標象限。

（譯者注：消費者的需求特征層次，歸結起來可分為四個部分，我們稱之為“需求特征四象限”，即重要又急需、重要但不急需、不重要但急需、不重要也不急需。）  

你要在產品層面(比如如何實現產品差異化)和業(yè)務層面(比如我們如何贏得市場)學習如何做到這一點。從這種清晰的認識中，你可以學會如何溝通，如何調整資源來抓住機會。 

4. 決策制定

你必須學會如何做CEO決策，Keith（全稱叫做Charles & Keith，是一個源自于新加坡的時尚品牌）的決策機制我就比較認可，它是基于你的自信程度和做出錯誤決定的影響。 

隨著公司規(guī)模的擴大，你會從大量的小決定轉向少數的、重大的決定，而這些決定會讓你徹夜難眠。 

這里的技巧是弄清楚哪些決定是你需要做的，哪些是你不需要做的，你做的決定越少越好。 

5. 擁有資金基礎

確保團隊擁有執(zhí)行計劃所需的資金是你的工作。資金可以來自債務、股權或盈利，而選擇正確的策略并找到合適的合作伙伴是你的責任。 

找到合適的合作伙伴將助推公司迅速發(fā)展，而找不對合作伙伴則萬劫不復。 

你需要掌握的技能是講故事和投資者游說技巧，學習如何簡化你的業(yè)務，然后找到那些對你的遠大理想感興趣的人。 

    結語

這是一項正在進行的工作，因為我正形成自己的理念來完成這一轉變，我學到的很多東西都是通過奮斗得來的。這并非易事，但我喜歡，而且每天都在努力做得更好。 

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