來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三峯

眾所周知，管理者和員工都不熱衷于年度績效評估，這是公開的秘密。對于管理者來說，這是一個(gè)巨大的準(zhǔn)備工作，而對于員工來說，這是非常令人緊張的。

三峯剛?cè)肼殘龅臅r(shí)候，對自己的第一次績效評估非常焦慮，甚至考慮過請病假。

管理者向團(tuán)隊(duì)提供反饋是必要的，但這個(gè)過程真的需要在每年的績效評估環(huán)節(jié)開展么？答案是否定的，像通用電氣、Adobe、埃森哲和Netflix這樣的大公司已經(jīng)完全放棄了年度績效評估。

我將在這篇文章中進(jìn)一步解釋原因，但首先，不要再犯下面這些錯誤：

    給予最重要的反饋
 

管理者們在進(jìn)行績效評估的時(shí)候，最常犯的錯誤是沒有做好準(zhǔn)備。
 

績效評估常常被看作是在所有其他重要工作完成后才去做的事情，而不是工作過程本身的一個(gè)重要部分。糟糕的管理者會勉為其難地開展績效評估工作，甚至不多加考慮。
 

如果管理者不在績效評估中投入真誠的努力，就不要指望員工投入努力去改進(jìn)。

因?yàn)楣芾碚咭呀?jīng)為他們的改進(jìn)樹立了先例。

這也是較為頻繁的月度評估和反饋更勝一籌的原因。在現(xiàn)實(shí)中，一年的時(shí)間對你的員工來說太長了。太多的東西會從我們記憶的縫隙中溜走，剩下的東西可能不再有意義。

但是，完全不做準(zhǔn)備基本上就是告訴你的員工：

"我的工作比你的更重要"，這是一種會在辦公室滋生壞風(fēng)氣的危險(xiǎn)心態(tài)。

為了避免這個(gè)巨大的錯誤，管理者可以舉行更頻繁的月度評估和反饋，這些會議更容易準(zhǔn)備，也更及時(shí)。

    近因效應(yīng)
 

管理者們常犯的另一個(gè)錯誤是只看最近發(fā)生了什么，而不是看全局。
 

近因效應(yīng)表明，最后進(jìn)入你記憶的東西是最容易被聯(lián)想起來的。

試試這個(gè)實(shí)驗(yàn)：讓別人給你背誦10-15個(gè)單詞。

收到的最后一組單詞對你來說是最突出的。

第一組單詞比中間的單詞更容易被你記住(這被稱為首因效應(yīng))

所以，作為一名管理者，如果你沒有花時(shí)間記錄你所做的事情，或者每月與員工見面一次，你很可能只會記得員工一年的開始和結(jié)束。

但是，這中間的一切呢？

想象一下，只看一部電影的開頭和結(jié)尾。你可能會對發(fā)生的事情有一個(gè)大致的了解，但你會錯過整個(gè)情節(jié)。那么，你怎么能正確地評價(jià)它呢？

年度績效評估的問題是，員工當(dāng)下的業(yè)績并不能完整體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)。

    沒有足夠的認(rèn)可或積極性
 

通常來說，人們更喜歡和接受你鼓勵他們成為什么樣的人，而不是你嘮叨他們成為什么樣的人。

績效評估的目的既是為了鼓勵你的員工，也是為了提供建設(shè)性的批評，但話又說回來，不要只是為了贊美而贊美。
 

確保你提供的積極反饋是有意義的，而不是含糊不清的。
 

避免這些空洞的贊美：

總的來說，你做得很好。

我喜歡你在那個(gè)項(xiàng)目上所做的工作。

你是團(tuán)隊(duì)的寶貴財(cái)富。

我們感謝你所做的一切。

相反，要改善你的措辭。使用具體的例子給員工反饋：

我很喜歡你在上一個(gè)項(xiàng)目中處理X問題的方式。它顯示了卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能。
 

你在項(xiàng)目中加入X的想法確實(shí)幫助了它的發(fā)展。你很有創(chuàng)意。

我注意到你在我們的項(xiàng)目過程中一直在加班加點(diǎn)，我想讓你知道，這真的很值得贊賞。你的奉獻(xiàn)精神對我們意義重大。

因?yàn)槲覀內(nèi)祟惖拇竽X更容易被負(fù)面反饋影響，所以要確保你提供的正面反饋有足夠的分量。

同樣重要的是，年度績效評估不僅要回顧過去，還要展望未來。

就像開車一樣。有些時(shí)候你需要看看后視鏡，但更重要的是，你應(yīng)該看看你面前的東西。

    錯誤的評估人
 

我的第一次績效評估是由我的大領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的，但是在我工作的第一年，我只和他說過五次話。

我明白“遙望”和“后腦勺”的概念，但他不可能真正知道我的貢獻(xiàn)。

這是許多公司普遍存在的一個(gè)大問題：員工和高級管理者之間的日常工作有很大的差距，這使得他們幾乎不可能給出有效的評估。

你不會要求一個(gè)影評人評論一部他沒有看過的電影，那么主管或經(jīng)理怎么能評論一個(gè)與他們?nèi)粘＝佑|很少的員工呢？

這是一個(gè)顯而易見的問題。進(jìn)行績效評估的人應(yīng)該是每周與該員工交流最多的主管。

    不提前給出警告
 

重要的是，不僅要讓你的員工提前知道他們將有一個(gè)績效評估，而且要讓他們知道績效評估將在什么時(shí)候進(jìn)行。

原因如下：

這將使他們有時(shí)間進(jìn)行心理準(zhǔn)備。

這將給他們時(shí)間來準(zhǔn)備他們想討論的內(nèi)容。
 

這會讓他們覺得你不是在把他們擠到最后一分鐘，而是他們是團(tuán)隊(duì)中重要且有效的成員，值得你提前計(jì)劃好的大塊時(shí)間。

因此，出于對員工時(shí)間的尊重，一定要提前給他們發(fā)送會議邀請。

在這個(gè)會議邀請中，我建議包括一份令人鼓舞的說明，其中包括一些指導(dǎo)方針，例如：

我期待著與你進(jìn)行一對一的交流，談?wù)勀氵@一年的情況。我會準(zhǔn)備好一些筆記，但主要是我想聽聽你的想法和意見！

這會給會議帶來更積極的氛圍，也會提醒員工這次會議最終是為他們準(zhǔn)備的。

    將審查與工資掛鉤
 

將薪酬與績效評估掛鉤是許多公司犯的一個(gè)巨大的錯誤。

與薪酬掛鉤的績效評估創(chuàng)造了一種以責(zé)備為導(dǎo)向的文化。眾所周知，它們強(qiáng)化了等級制度，破壞了同事關(guān)系，不利于合作解決問題，不鼓勵直言不諱，而且太容易變得政治化。對所有相關(guān)人員來說，這都是自取滅亡和打擊士氣的做法。

將績效評估與薪酬聯(lián)系在一起，會將評估的真正意義放在了次要位置，并突出了它與金錢的關(guān)系。

歸根結(jié)底，績效評估的目的是討論員工的表現(xiàn)，而不是他們的工資，但員工很可能很難傾聽、處理和執(zhí)行你的反饋，因?yàn)樗麄冎魂P(guān)注最終的結(jié)果：是否會給他們加薪。

    沒有反饋
 

管理者可能犯的最糟糕的錯誤是根本不給任何反饋。

你可能不相信...但這種情況經(jīng)常發(fā)生。

在年終只做一次考評已經(jīng)夠糟糕的了，因此應(yīng)該轉(zhuǎn)向一對一的評估，這樣管理者就可以真正幫助員工提高績效。
 

這些一對一的談話更像是 "對話"，消除了 "審查 "一詞中隱含的恐懼因素。

職業(yè)對話--深入的、有意義的對話，加上圍繞可衡量目標(biāo)的行動計(jì)劃--對保持[員工]留在公司有很大幫助。

這樣做的目的是保持定期的溝通。不是一年一次。特別是不要從來沒有。

    取消年度績效評估的理由
 

可能會使團(tuán)隊(duì)變得很忙，而且取決于公司的類型，績效評估甚至可能變得很瘋狂，但這不是借口。

給予反饋是公司管理者必備的素養(yǎng)。

在面對面交談中發(fā)生的是聯(lián)系和溝通。所有的組織都毫無疑問地需要這兩個(gè)價(jià)值來取得成功。

許多管理者會有借口。

沒有多少那么重要的事情要和員工討論，他們做得很好。

太忙了。需要優(yōu)先考慮完成工作。

我的員工知道，如果他們想談，他們可以在任何時(shí)候來找我。

優(yōu)秀的管理者知道，即使沒有什么 "大 "的事情要討論，交流也是很重要的。

無論是討論一些小問題，還是表揚(yáng)一些小成就，或者只是聊聊最近的情況--績效評估這段時(shí)間是讓你的員工感到被看到、被重視和被聯(lián)系的關(guān)鍵。

總結(jié)

年度績效評估只應(yīng)在每月反饋會議之外進(jìn)行。

確保為績效評估做好準(zhǔn)備。如果你沒有準(zhǔn)備好，你的反饋就不會有幫助，因此你的員工也就無法改進(jìn)。

永遠(yuǎn)不要忘記對你的員工給予積極的認(rèn)可?？冃гu估不僅是為了批評，也是為了鼓勵。

除了績效評估背后的一年，還要展望未來，關(guān)注來年的新目標(biāo)（績效預(yù)覽）。

盡管最近的事件在你的腦海中很突出（近因效應(yīng)），但一定要看清全局。

讓你的員工提前知道你將舉行績效評估，這樣他們就可以在心理上做好準(zhǔn)備，并帶上自己的筆記。

確保提供反饋的管理者已經(jīng)花了足夠的時(shí)間與員工在一起，以給出一個(gè)準(zhǔn)確的評價(jià)。

不要將年度績效評估與工資掛鉤。反饋和報(bào)酬應(yīng)該分開。

績效評估與你的其他工作一樣重要。沒有任何借口可以跳過它，即使沒有什么緊迫的事情要講!

你對年度績效評估有什么看法？

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