來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨任正非

    與客戶的關(guān)系
 

戰(zhàn)略聚焦后，華為在管道領(lǐng)域可能會(huì)變得越來越強(qiáng)大，競爭力越來越厲害。過去我們是小公司，真不懂電信才走向電信，客戶因?yàn)樾枰?，就不斷牽引我們，我們跟著客戶屁股后面前進(jìn)，充分滿足客戶需求。西方大公司在主干上滿足客戶需求，我們在枝節(jié)上滿足了客戶需求，從而獲得很多邊緣合同，對公司的早期成長起到了重要推動(dòng)作用。

現(xiàn)在我們以兩個(gè)車輪子推動(dòng)公司前進(jìn)：滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，除了能滿足客戶需求外，還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時(shí)期，我們?nèi)绾螒?zhàn)略定位自己？如何保持對客戶的尊重？

通過幫助價(jià)值客戶商業(yè)成功的過程中，增加了客戶對我們的“粘性”，而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶，這對全公司是一個(gè)考驗(yàn)。

怎么做一個(gè)謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者？如何使華為的存在，客戶認(rèn)為是有益的，社會(huì)認(rèn)為是有益的，競爭對手認(rèn)為有益的，供應(yīng)鏈伙伴也認(rèn)為是有益的，這就是華為的轉(zhuǎn)型。

客戶正處在一個(gè)轉(zhuǎn)型期，我們歷25年的積累，以及在150個(gè)國家的經(jīng)驗(yàn)，是有可能給客戶一些引導(dǎo)的，這不能算不尊重客戶。

客戶需求的本質(zhì)是希望技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和服務(wù)；我們渴望市場成功、有盈利，我們也要適應(yīng)面對日益升高的優(yōu)秀員工的待遇要求，以及為了追逐新技術(shù)潮流必須增大的投資而產(chǎn)生的矛盾。因此在價(jià)格、合同商務(wù)條款的博弈，不能算不謙虛。

去年我們把美國、巴西轉(zhuǎn)變成按小國模式經(jīng)營，以利潤為中心，然后美國代表處就盈利了，分了很多獎(jiǎng)金，巴西代表處去年當(dāng)年利潤轉(zhuǎn)為正。巴西去年才破格提拔7個(gè)干部，今年底還要破格提拔20~30個(gè)，讓內(nèi)生干部成長起來，扭轉(zhuǎn)乾坤。所以我們強(qiáng)調(diào)扭轉(zhuǎn)虧損，不算不尊重客戶，不算不謙虛。這是生存必須的商業(yè)行為。

有時(shí)候必須像姚明一樣蹲著說話，也不能證明你不偉大。謙虛來自自信，謙虛來自自身的強(qiáng)大。我認(rèn)為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚(yáng)、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執(zhí)行的店大欺客行為。

銷售團(tuán)隊(duì)在與客戶交流時(shí)，一定不能牛氣哄哄的，否則我們在沙漠里埋頭苦干半天，客戶也不一定認(rèn)同。無論將來我們?nèi)绾螐?qiáng)大，我們謙虛地對待客戶、對待供應(yīng)商、對待競爭對手、對待社會(huì)，包括對待我們自己，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)都不要變。

我們是能力有限的公司，只能重點(diǎn)選擇對我們有價(jià)值的客戶為戰(zhàn)略伙伴，重點(diǎn)滿足客戶一部分有價(jià)值的需求，不能算是不謙虛。業(yè)軟交不出利潤的原因就是為了滿足客戶太多需求，什么都做，最后做不出有競爭力的主力產(chǎn)品來。

所以我們的經(jīng)營模式要轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略伙伴選擇有系統(tǒng)性，也有區(qū)域性，不可能所有客戶都是戰(zhàn)略合作伙伴。

我們要為公共的市場秩序輸出貢獻(xiàn)。我們作為強(qiáng)者，不能只顧自己的利益，不關(guān)心、關(guān)注為市場的公共秩序的建設(shè)。一個(gè)全球、超寬帶化的市場秩序，我們還不清楚它的結(jié)構(gòu)是怎樣的，但我們要積極去探索，至少不能用惡性的方式去破壞它。

我們認(rèn)為大數(shù)據(jù)流量越來越大，網(wǎng)絡(luò)越來越復(fù)雜，我們要在網(wǎng)絡(luò)簡化中，輸出貢獻(xiàn)。

我們要關(guān)注客戶的現(xiàn)實(shí)要求，也要關(guān)注他們的長遠(yuǎn)需求。真正理解最終客戶的真正需求是什么，幫助客戶去適應(yīng)發(fā)展。

我們要有益于創(chuàng)新，有益于有效地發(fā)展，不要成為舊事物的衛(wèi)道者，也不要成為盲目創(chuàng)新的推動(dòng)者。

    如何策略性地?fù)屨即髷?shù)據(jù)流的戰(zhàn)略高地
 

上月，我們在東部華僑城已草擬出公司的大數(shù)據(jù)流的技術(shù)結(jié)構(gòu)圖，再次明確公司的管道戰(zhàn)略。我們要聚焦投資，提升戰(zhàn)略競爭力。華為不缺能力，而是缺戰(zhàn)略意識(shí)。如果只提“能力”，很容易被片面地解讀為近身搏擊。

我們在大華興酒店高層民主生活會(huì)上確定了我們在戰(zhàn)略上的伙伴以及市場競爭的友商，在無線、有線領(lǐng)域我們要確保三足鼎立的存在。未來應(yīng)該大約在10%的地區(qū)會(huì)聚集90%的信息流量，在爭奪這些機(jī)會(huì)窗時(shí)，如何顧及友商。

我們很快要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了，一定要有正確的心態(tài)，若我們成為“成吉思汗”獨(dú)霸天下，最終是要滅亡的。我們的態(tài)度是決不獨(dú)占市場，我們只是爭取服務(wù)全球的一部分。

大數(shù)據(jù)模型的數(shù)學(xué)模型正在變化，我們要以此分析價(jià)值市場、價(jià)值地區(qū)、價(jià)值客戶。徐直軍、丁耘主導(dǎo)建立一個(gè)戰(zhàn)略沙盤，全球所有地區(qū)部、代表處都可以來參與，戰(zhàn)略沙盤要對未來市場的指導(dǎo)和考核發(fā)揮作用。

當(dāng)我們在某個(gè)地區(qū)遇阻嚴(yán)重、久攻不下時(shí)，留下新員工為主的圍城部隊(duì)，把這個(gè)地區(qū)的戰(zhàn)略力量撤到其他主攻地方去，爭取一部分地方的勝利，避免在一些極困難地區(qū)糾結(jié)過久，錯(cuò)過了別的地方的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗。其實(shí)對于一個(gè)大城市，我們真正做好一家、兩家，就是勝利。我們要的是勝利，不是山頭。

建立大區(qū)協(xié)調(diào)機(jī)制，戰(zhàn)略性的機(jī)動(dòng)調(diào)整力量。去年我們確定建設(shè)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，加強(qiáng)重裝旅推動(dòng)技術(shù)專家/干部的循環(huán)流動(dòng)；重大項(xiàng)目部商業(yè)領(lǐng)袖的循環(huán)成長；項(xiàng)目管理資源池對八大員的綜合能力提升，及上、下、左、右的管理干部的流動(dòng)，從交付項(xiàng)目開始逐步延伸到端到端的項(xiàng)目。

這些循環(huán)已經(jīng)開始在公司發(fā)揮作用。今年我們又決定讓子公司董事、片聯(lián)成員到審計(jì)部鍛煉半年，加強(qiáng)對反腐敗的推動(dòng)。

我們要敢于不在乎一城一地的得失，占據(jù)一部分地區(qū)，一部分客戶，服務(wù)好他們。我與莫斯科代表處座談時(shí)提到“你們要是打不進(jìn)莫斯科大環(huán)，莫斯科就可以關(guān)閉了”，這不是威脅的語言。

“從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南……”這是我在干部大會(huì)講話最后一次提到，今后華為將對“八爪魚”式的策略適當(dāng)調(diào)整，雖然有些地方會(huì)缺一個(gè)角，但和客戶的戰(zhàn)略粘結(jié)度強(qiáng)了。

我們會(huì)多派出一大批“少將”，提高對優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)質(zhì)量，也增強(qiáng)了客戶的競爭力。敢于把優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，最終與客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。他們沒有其他生存之路了，我們也沒有，只有合在一起才能成功，包括與供應(yīng)商關(guān)系改善。

我認(rèn)為超寬帶定格局的時(shí)間是這三至五年。對于我們信息管道提供商來講，超寬帶時(shí)代以后，顛覆、改變寬帶時(shí)代的“帶”是技術(shù)問題，而不是再出來一個(gè)什么代了，所以我們這三五年內(nèi)一定要有作為。

    加強(qiáng)對金字塔人力資源模型的優(yōu)化
 

第一，加快對金字塔中直接面對客戶的中基層，以及直接面對復(fù)雜項(xiàng)目、直接面對困難的優(yōu)秀員工的任職資格及職級的優(yōu)化。逐漸理解“班長的戰(zhàn)爭”的實(shí)現(xiàn)形式。

我們現(xiàn)在要改良二十五年構(gòu)筑的人才金字塔，人力資源體系也要對曾經(jīng)為金字塔人力資源建設(shè)做出貢獻(xiàn)的人給予表彰和肯定，把作出卓越貢獻(xiàn)的已離職員工也要納入進(jìn)來。建立金字塔模型這些人是很偉大的，我們今天的改良，不是對他們的否定，而是進(jìn)一步優(yōu)化。

第二，繼續(xù)對優(yōu)秀人員的及時(shí)準(zhǔn)確評價(jià)，加快優(yōu)秀才俊晉升的考核與選撥。不僅僅在全公司，而且在全社會(huì)、全球，選拔具有全球化業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及視野的干部，擔(dān)任高級主管；選拔能洞察客戶、洞察市場、洞察技術(shù)、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境的人做領(lǐng)袖。

第三，繼續(xù)優(yōu)化并堅(jiān)持薪酬包管理制度，讓各級管理者學(xué)會(huì)管理。你們愿意養(yǎng)懶人也是自己養(yǎng)，如果你愿意擠壓，就讓優(yōu)秀分子起來，落后的人員流失。過一段時(shí)間，若擠壓得太極端，我們再來看是否優(yōu)化調(diào)整，但目前還是遵循這個(gè)模式。

第四，堅(jiān)決堅(jiān)持不懈地反對腐敗、反對惰怠。作為第一層防線的各業(yè)務(wù)主管，在業(yè)務(wù)運(yùn)作中控制風(fēng)險(xiǎn)，是最重要的防線。要杜絕腐敗，最主要的監(jiān)管還是在流程中。

四、堅(jiān)持端到端的打通流程責(zé)任制的運(yùn)行，堅(jiān)持賬實(shí)相符及“五個(gè)一”為標(biāo)準(zhǔn)度量衡之一來評價(jià)變革。

第一，ST和AT要職責(zé)分工，希望人力資源委員會(huì)討論出組織機(jī)制來。ST組織要依托流程建設(shè)，打通部門墻；AT組織可能是行政區(qū)塊建設(shè)。現(xiàn)在我們的AT力量太強(qiáng)，把大權(quán)都攬?jiān)谧约荷砩?，這樣不利于拆掉部門墻。要把業(yè)務(wù)流程的責(zé)任建立起來，逐步實(shí)現(xiàn)流程責(zé)任制。

第二，堅(jiān)持逐步走向流程責(zé)任制，逐步給流程Owner賦權(quán)，加快基于流程的專家決策制度的建立。以前叫流程遵從，沒有建立起流程責(zé)任制?，F(xiàn)在我們建立起流程Owner和專家的權(quán)力后，層層級級流程崗位授權(quán)，建立起流程責(zé)任制。我們的奮斗目標(biāo)是用三年時(shí)間實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符，用五年時(shí)間實(shí)現(xiàn)“五個(gè)一”。

在這三至五年奮斗過程中，不僅銷售收入做到通信領(lǐng)域第一，我們要更多在管理制度上優(yōu)化。我們要把口號打響，賬實(shí)相符及“五個(gè)一”是改善管理的第一步，從上到下都要堅(jiān)定不移的圍繞這個(gè)目標(biāo)努力，相信一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。

若我們的管理成本下降20~30億美金，我們的客戶和員工都獲益，管理的改進(jìn)對客戶和我們每個(gè)人都是有意義的！

企業(yè)從來不缺管理者，真正缺少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)領(lǐng)袖！

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