來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨瑪格麗特格林伯格

如果你是一位橋梁設(shè)計(jì)師，為了設(shè)計(jì)出最好的橋梁，你會(huì)研究那些倒塌了的橋梁還是那些經(jīng)歷了時(shí)光考驗(yàn)依然屹立的橋梁？這兩種橋你可能都會(huì)研究。然而，我們經(jīng)常只關(guān)注那些倒塌的橋梁。

與此類似的是，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常研究那些出問題的事情，試圖亡羊補(bǔ)牢。反之， 從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把更多精力放在那些進(jìn)展順利的事情上，然后把成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他領(lǐng)域。

從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者并不忽視存在的問題，他們認(rèn)識(shí)到：解決問題、改正缺點(diǎn)只是達(dá)成目標(biāo)的一部分。從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)把注意力更多地放在人們做得好的事情 （他們的優(yōu)勢(shì)）上，而不會(huì)聚焦于他們沒做好的事情 （他們的弱點(diǎn)）上。

聽起來可能很簡(jiǎn)單，然而，真正要做一個(gè)從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者需要面對(duì)4個(gè)障礙：我們討厭管理別人，我們喜歡解決問題，我們把員工當(dāng)成問題來看待，我們的大腦總是對(duì)負(fù)面問題做出反應(yīng)。

我們討厭管理別人。好吧，也許說不上討厭，但是我們中的某些人真的不喜歡管理別人。為什么？因?yàn)樵S多人是在本職工作中表現(xiàn)出色而被推到管理者的位置上的。我們可能是最優(yōu)秀的銷售員、最優(yōu)秀的技術(shù)員，或者最優(yōu)秀的分析師。實(shí)際的結(jié)果是，做一名管理者讓我們遠(yuǎn)離了自己原本享受的工作。一個(gè)有勇氣的人會(huì)對(duì)自己和老板承認(rèn)，回到那個(gè)讓自己最有滿足感的工作崗位上會(huì)讓他更快樂。

我們喜歡解決問題。“我的角色是分析問題，然后找到解決方案?！蔽覀兊囊晃慌钥蛻粽f，她管理著一個(gè)測(cè)試人員團(tuán)隊(duì)?！袄习甯督o我薪水，難道不是讓我做這些事嗎？”

我們把員工當(dāng)成問題來看待。雖然解決問題是許多職場(chǎng)角色的首要焦點(diǎn)，但是，如果把解決問題的思維方式延伸到對(duì)待員工的方式上就有問題了。有些人同意這樣的觀點(diǎn)：?jiǎn)T工必須被“修理”，被鞭策，或是需要每分鐘都處于監(jiān)控之下，這樣他們才能有好的表現(xiàn)。

我們的大腦總是對(duì)負(fù)面問題做出反應(yīng)。即使我們熱衷于管理別人，不把工作單純地看成不斷解決問題，要做一個(gè)從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者，還面臨著別的挑戰(zhàn)。鮑邁斯特和他的同事在他們發(fā)表在學(xué)術(shù)期刊上的文章《壞的比好的更強(qiáng)大》 （Bad Is Stronger Than Good）中把這種現(xiàn)象稱為“消極偏見”。

人們對(duì)于錢包里丟了20美元的反應(yīng)比在大街上撿到20美元的反應(yīng)要強(qiáng)烈得多。如果顧客對(duì)一家公司的體驗(yàn)是負(fù)面的，每個(gè)顧客會(huì)把他的負(fù)面體驗(yàn)平均告訴13個(gè)人。相反，如果顧客得到了一流的服務(wù)，平均下來，每個(gè)顧客只會(huì)告訴5個(gè)人。

    放大負(fù)面事件

你傾向于關(guān)注什么：

● 績效評(píng)估或者360度反饋結(jié)果，你會(huì)關(guān)注哪部分內(nèi)容？你是否會(huì)略過對(duì)你的優(yōu)勢(shì)的評(píng)估或反饋，直接去看你的缺點(diǎn)或有待進(jìn)步的地方？

● 收到員工調(diào)查結(jié)果時(shí)，你會(huì)關(guān)注什么？你是否會(huì)跳過沒問題的部分，直接去看最后10%有問題的部分？

想知道從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)方法是否適合你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？也許你早就開始運(yùn)用從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)方法。也可能對(duì)你而言，用從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的視角來看待領(lǐng)導(dǎo)者的角色是一個(gè)重大的模式轉(zhuǎn)變。

1、不要再問錯(cuò)誤的問題

大部分人都會(huì)習(xí)慣性地去研究出問題的地方。我們學(xué)習(xí)如何分析問題，找出根本原因，通過頭腦風(fēng)暴尋找可能的解決方案，然后執(zhí)行解決問題的最佳方法。這種解決問題的模式，也是大多數(shù)咨詢公司的工作傳統(tǒng)。我們通過解決一個(gè)接一個(gè)的問題來改進(jìn)結(jié)果。這對(duì)公司來說是當(dāng)務(wù)之急，在這方面大家都做得很好。

可是，即使這種方法有用，還有另一種能夠改進(jìn)結(jié)果的方法經(jīng)常被我們忽視。

設(shè)想你在某個(gè)部門、場(chǎng)所或地區(qū)獲得了空前成功，就要思考成功背后有什么特別的因素，這樣你就可以在其他領(lǐng)域復(fù)制同樣的做法。我們經(jīng)常在研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)運(yùn)用這樣的策略，但我們沒有把這種“什么樣的做法管用”的分析方法運(yùn)用到公司內(nèi)部。即使我們這樣做，在努力推廣正確的做法時(shí)，也經(jīng)常會(huì)遇到阻力。我們稱之為“那種做法在這里不管用”綜合征。

紐約大學(xué)心理學(xué)教授托里·希金斯和他的同事發(fā)現(xiàn)，人們的精神狀態(tài)往往不外乎兩種：要么處于渴望結(jié)果的興奮感中，要么處于避免出現(xiàn)某種不想要的結(jié)果的警惕當(dāng)中。這種警惕心態(tài)對(duì)于保持現(xiàn)狀和避免風(fēng)險(xiǎn)是很有用的。

然而，如果像大部分公司一樣， 要完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，你可能需要大多數(shù)員工處于一種興奮、進(jìn)取的工作狀態(tài)。

希金斯和他的同事發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們聚焦于自己的理想和抱負(fù)，不斷提醒自己去實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，他們會(huì)更有動(dòng)力做出改變，采取行動(dòng)。比起不斷評(píng)估問題，防患于未然，你在期待獲得卓越的成果時(shí)，更可能做出改變。

2、做一個(gè)聰明的模仿者

為什么某個(gè)地區(qū)、某個(gè)團(tuán)隊(duì)或某個(gè)人的表現(xiàn)更加出色？分享這些成功的故事，然后把成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他領(lǐng)域。

發(fā)掘你的公司、團(tuán)隊(duì)或部門內(nèi)部的正確做法：

● 這個(gè)變化或改進(jìn)在哪里執(zhí)行得最好？我們可以從中學(xué)習(xí)到什么來應(yīng)用到其他領(lǐng)域？

● 這個(gè)員工身上的什么品質(zhì)讓他在這個(gè)職位上獲得了成功？

● 為什么這個(gè)團(tuán)隊(duì)或崗位的表現(xiàn)持續(xù)超出預(yù)期？

這就是豐田和通用汽車的合資公司NUMMI （新聯(lián)合發(fā)動(dòng)機(jī)制造公司）用來改善自身的做法。NUMMI原本是同在一棟大樓里的兩家公司。其中一家制造豐田塔科馬皮卡，另一家制造豐田卡羅拉和龐蒂亞克Vibe。

許多年來，前者的表現(xiàn)一直勝過后者。后者的一名前雇員告訴我們：“一天，我們的生產(chǎn)副總裁決定讓轎車公司的經(jīng)理去觀察皮卡公司經(jīng)理和他們的團(tuán)隊(duì)成員的工作狀態(tài)，了解他們表現(xiàn)出色的原因?！边@個(gè)副總裁說：“為什么我們要把轎車公司的員工送到遠(yuǎn)在肯塔基州或加拿大的豐田轎車制造基地去呢？他們完全可以就在這里觀察本基地的皮卡制造部門?！?/span>

你的公司越大，分區(qū)、部門和團(tuán)隊(duì)之間越有可能存在疆界和壁壘。為什么？這是因?yàn)殡S著公司的成長，我們往往會(huì)安排員工進(jìn)入分工明確的部門，以便提高工作效率。如果你希望打破這些人為造成的壁壘，你可以找出正確的做法，將其運(yùn)用到自己的工作中。

3、成功故事

我們?cè)?jīng)幫助過一位客戶設(shè)計(jì)全美銷售會(huì)議。在會(huì)議開始前兩周，我們向該領(lǐng)域的參與者征求了成功故事。我們請(qǐng)參與者給我們發(fā)送一封郵件，描述最近發(fā)生的一件正面事件，或者描述他們認(rèn)可的一個(gè)人。參與者來自10個(gè)不同地區(qū)。一周后，我們只收到了來自其中4個(gè)地區(qū)的回復(fù)。由于參與者都是銷售人員，所以我們知道，只需要一點(diǎn)兒競(jìng)爭(zhēng)氛圍就可以激勵(lì)他們行動(dòng)起來。我們發(fā)送了一封提醒郵件，說明會(huì)對(duì)最佳故事給予獎(jiǎng)勵(lì)。很快，大量故事涌入了我們的郵箱。

會(huì)議委員會(huì)選擇了其中8個(gè)故事，在兩天的會(huì)議日程中讀給大家聽。他們打電話通知優(yōu)勝者，他們的故事入選了。我們把其余的成功故事打印成海報(bào)，在會(huì)議開始前夕，把它們張貼在會(huì)堂走廊上。我們稱之為“榮譽(yù)殿堂”。參加會(huì)議的銷售人員在第二天早上走進(jìn)來時(shí)，都被這些故事震撼了。這不是一次老掉牙的銷售會(huì)議。

4、“展翅高飛” （SOAR）而不要“埋頭苦讀” （SWOT）

你可以將從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的管理方法運(yùn)用到你的商業(yè)計(jì)劃中。下次與團(tuán)隊(duì)成員討論發(fā)展戰(zhàn)略或計(jì)劃時(shí)，請(qǐng)打破傳統(tǒng)的SWOT分析方法：

strengths （優(yōu)勢(shì)），weaknesses （弱點(diǎn)），opportunities （機(jī)會(huì)），threats （威脅）。

取而代之，引用SOAR分析方法：

strengths （優(yōu)勢(shì)），opportunities （機(jī)會(huì)），aspirations （愿景），results （成果）。

艾麗要召開每年一度的秋季規(guī)劃會(huì)議，有超過75名來自全美各個(gè)服務(wù)中心的管理者參會(huì)。她把SOAR分析方法運(yùn)用到這次會(huì)議中?！拔覀兎纸M討論，希望能從之前的戰(zhàn)略討論中挖掘出有意義的內(nèi)涵，”艾麗回憶說，“我們把SOAR分析方法當(dāng)作一種思維范式?！?/span>

結(jié)果怎么樣呢？“當(dāng)我們運(yùn)用SOAR分析方法詢問任務(wù)執(zhí)行情況時(shí)，一系列主題浮現(xiàn)出來，”艾麗解釋說，“在‘優(yōu)勢(shì)’象限，有我們富有才華的人才團(tuán)隊(duì)、我們?cè)诖砩绦哪恐械钠放菩?yīng)和我們專業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)范。在‘機(jī)會(huì)’象限，有自助服務(wù)能力、改善公司網(wǎng)站和對(duì)客戶群體進(jìn)行分析。

“最讓你感到吃驚的是哪個(gè)象限，艾麗？”我們問。

“‘愿景’象限吧。之前我們從來沒有真正討論過愿景。在這個(gè)象限，我們注意到了‘建立品牌’這個(gè)愿景，這意味著要讓我們的品牌獲得生命力，要讓每一位客戶都能真正獲得人性化的互動(dòng)體驗(yàn)?！?/span>

“關(guān)于‘成果’象限的討論如何？”我們問。

“這一部分討論很有建設(shè)性，”她回答說，“我們的同事對(duì)此很感興趣，我們集中討論了如何使公司在不增加花費(fèi)的同時(shí)獲得更多成長。在SOAR分析方法中，我們也意識(shí)到，雖然在代理商那里我們的品牌夠硬，但我們希望建立的是一個(gè)在全社會(huì)都有影響力的強(qiáng)大品牌。”

在SWOT分析方法中，我們看到的“弱點(diǎn)”的反面恰好是可發(fā)掘的優(yōu)勢(shì)，而“威脅”的背后恰好是潛在的機(jī)遇。 請(qǐng)讓你的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入一種更積極、更有力量的討論：他們有什么愿景，渴望達(dá)成什么樣的目標(biāo)。

你可能會(huì)認(rèn)為SOAR分析方法忽略了負(fù)面因素。事實(shí)并非如此。在SOAR分析方法中，弱點(diǎn)和威脅得到了充分討論，并在“機(jī)會(huì)”象限的討論中被重構(gòu)。

例如，在艾麗的公司中，企業(yè)網(wǎng)站多年沒有更新，也沒有對(duì)客戶群體進(jìn)行分析，并發(fā)揮分析結(jié)果的作用，但是這幾點(diǎn)，她的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)全部做到了。這些是明顯的弱點(diǎn)，甚至稱得上是威脅。但是在SOAR分析討論中它們被重新構(gòu)建為機(jī)會(huì)，這讓人們變得更有動(dòng)力——不要放棄，而要給他們以鼓勵(lì)。

5、絕大多數(shù)項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議是在亡羊補(bǔ)牢

當(dāng)我們剛開始與一家大型保險(xiǎn)公司IT （信息技術(shù)）部門的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，我們請(qǐng)他們分享提升業(yè)績的方法?！拔覀兠恐芏紩?huì)開項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議?！边@是他們的答案。

我們很好奇：“你們是怎么開會(huì)的？”

“我們給偏離正軌的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以紅牌警告，然后討論如何讓他們回歸正軌?！?/span>

“好的，這聽起來合情合理，”我們說，“但那些在正軌之中運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)呢？他們是否會(huì)參與會(huì)議討論，與大家分享管用的方法呢？

在座的部門領(lǐng)導(dǎo)忽然答不上來了?！拔蚁胛覀兊捻?xiàng)目總結(jié)只是在亡羊補(bǔ)牢，”其中一位經(jīng)理說，“ 這些項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議往往具有處罰性質(zhì)，而且我們從來不過問那些做對(duì)了的事情。事實(shí)上，我們把這些會(huì)議稱為‘尸體解剖’，而且我還聽到員工稱它為‘領(lǐng)導(dǎo)辦公室會(huì)議’，這就是他們真實(shí)的感受?！?/span>

別天真，在商業(yè)運(yùn)作中每天都會(huì)出現(xiàn)問題，生活中更是如此：錯(cuò)過重大事件；系統(tǒng)崩潰；客戶發(fā)怒，威脅說要終止合作。我們要忽略這些問題嗎？當(dāng)然不。下面，我們要教你一種能鼓舞團(tuán)隊(duì)，而不是降低團(tuán)隊(duì)工作效率的方法來應(yīng)對(duì)壞消息。

    找出解決方案，而不是錯(cuò)誤

我們不是在提倡你只注意那些進(jìn)展順利的事情。我們知道人們總是能從錯(cuò)誤中學(xué)到東西。然而，當(dāng)你的雇員帶著問題來找你時(shí)，你回應(yīng)他們的方式是至關(guān)重要的。情緒失控是不能解決問題的。

我們進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，詢問了80多名IT行業(yè)的員工：當(dāng)工作中突然出現(xiàn)問題時(shí)，他們的管理者都做何反應(yīng)。我們向受訪者提供如下陳述，詢問他們是否同意陳述的內(nèi)容：

● （1）面對(duì)問題，我的項(xiàng)目經(jīng)理能提出一些觀點(diǎn)幫助我解決；

● （2）我的項(xiàng)目經(jīng)理能夠幫助我拿出解決方案。

我們綜合了受訪者對(duì)此類陳述的反饋，再將反饋結(jié)果與他們所在的項(xiàng)目表現(xiàn)做了對(duì)比。我們發(fā)現(xiàn)，那四分之一得分最高的管理者團(tuán)隊(duì)比那四分之一得分最低的管理者團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估中的分值高了39%。

一些領(lǐng)導(dǎo)者為了避免突如其來的問題，會(huì)告訴他們的員工“要是沒有想到可能的解決方案，就不要來找我”。這種思路是有問題的。有時(shí)，員工需要和領(lǐng)導(dǎo)者一起討論出可行性解決方案。如果你總是希望他們能獨(dú)立解決，那等你最終面對(duì)問題的時(shí)候，恐怕為時(shí)已晚。我們的研究中有類似的反饋：

“我們的項(xiàng)目經(jīng)理往往在一開始得知問題時(shí)反應(yīng)過激，在了解全部情況之后會(huì)慢慢冷靜下來。正因如此，團(tuán)隊(duì)成員，也包括我自己，在一點(diǎn)兒解決思路都沒有，或者問題非常嚴(yán)重的時(shí)候，是不會(huì)去找他的?！?/span>

如果你很困惑，自己總是沒能及時(shí)得到問題的反饋，并因此錯(cuò)失解決機(jī)會(huì)的話，那可能是因?yàn)槟愕膯T工不敢跟你反映問題。你應(yīng)該幫助員工拓展視角，找到解決方案。而不是讓自己成了員工要解決的一個(gè)問題。

鼓勵(lì)壞消息

卡洛斯感到很沮喪，甚至怒不可遏。他剛剛得知自己領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目已經(jīng)被延誤4周了。更糟糕的是，這個(gè)消息是他在上級(jí)召開的每周員工例會(huì)上從同事那里聽說的，而不是由他的團(tuán)隊(duì)直接向他匯報(bào)的?？逅拐业轿覀儯瑢で筝o導(dǎo)。他說：“如果我的員工早點(diǎn)來找我，我還能針對(duì)這個(gè)問題做點(diǎn)什么?？涩F(xiàn)在他們?cè)賮碚椅?，我也無計(jì)可施了。”

我們給卡洛斯安排了一項(xiàng)任務(wù)：“下次再遇到類似情況，你知道會(huì)有下次的，請(qǐng)集中精力找到解決問題的方法?！痹诳逅菇酉聛淼囊淮屋o導(dǎo)課上，我們請(qǐng)他分享了心得。

“我知道大家都不想讓客戶失望，但我們可以協(xié)力共同解決這個(gè)問題……我也很清楚，推卸責(zé)任于事無補(bǔ)。相反，我們可以集體討論出一些解決方案，再具體實(shí)施其中的一個(gè)。在會(huì)議快要結(jié)束時(shí)，我讓大家思考如何才能避免此類事件再次發(fā)生?！?/span>

現(xiàn)在你已經(jīng)學(xué)會(huì)用一些不一樣的方法來解決問題。要做一個(gè)從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者，你還必須了解另一件事：你自己的優(yōu)勢(shì)。

    了解自己的優(yōu)勢(shì)，否則沒人會(huì)了解

到希臘古都德爾斐參觀的游客會(huì)看到鐫刻在阿波羅神廟入口的一行希臘文字：“Nosce te ipsum” （意為“認(rèn)識(shí)你自己”）。 要成為從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須了解你自己，尤其要真正了解自己的優(yōu)勢(shì)。

舉例說明。蓋洛普公司對(duì)萬豪度假俱樂部的銷售人員進(jìn)行了一項(xiàng)研究。一組銷售人員先完成時(shí)長40分鐘的個(gè)人優(yōu)勢(shì)評(píng)估，之后與管理者一起就個(gè)人優(yōu)勢(shì)進(jìn)行一對(duì)一的討論。結(jié)果如何？在后續(xù)的銷售工作中，這組銷售人員完成的銷售額比沒有參與個(gè)人優(yōu)勢(shì)評(píng)估的銷售人員高出了17%。如果這種策略在公司全面實(shí)行，那么每個(gè)崗位都將會(huì)增加數(shù)百萬的銷售額。

悲哀的是，全球只有20%的雇員認(rèn)為他們有機(jī)會(huì)每天做自己最擅長的事情。蓋洛普公司發(fā)現(xiàn)，那些讓員工每天做自己最擅長的事情的項(xiàng)目單元，其生產(chǎn)效率、客戶忠實(shí)度和員工穩(wěn)定度都會(huì)提升。

1、史蒂夫·喬布斯的工作方式

蘋果公司前首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上發(fā)表的演講中說道：“在過去的33年中，每天早上我都會(huì)對(duì)著鏡子問自己：‘如果今天是我生命中的最后一天，我還愿意做今天我打算要做的事情嗎？’”

喬布斯在問自己這個(gè)問題時(shí)還沒有得病?！叭绻B續(xù)好多天的答案都是‘不愿意’，我就知道我需要做一些改變了。”

這并不意味著每當(dāng)事情不盡如人意的時(shí)候你就得換個(gè)工作。如果你討厭自己的工作，也許你可以想出一些新的有創(chuàng)造力的方法來發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)。

2、不是特供項(xiàng)目

成為一個(gè)從優(yōu)勢(shì)出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者不是去執(zhí)行一些特供項(xiàng)目。它是一種狀態(tài)，一種領(lǐng)導(dǎo)方式。 領(lǐng)導(dǎo)者必須首先認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)并以身作則，這樣才能真正欣賞并發(fā)掘他人的優(yōu)勢(shì)。

只需三分鐘，免費(fèi)奉送：發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)的提問，通過問自己下面的問題來發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)：

● 我真正擅長的是什么？

● 哪種工作確實(shí)能讓我充滿動(dòng)力？

● 什么時(shí)候我的狀態(tài)最好？

問完自己，再問問你的同事、員工、朋友和家人，看看有沒有多次出現(xiàn)的相同答案。這些就是你的優(yōu)勢(shì)。馬丁·塞利格曼澄清道：“雖然某些時(shí)候在工作中努力控制缺陷是必要的，但這樣只能避免失敗，卻不能幫助我們實(shí)現(xiàn)卓越。”

3、我已經(jīng)了解了自己的優(yōu)勢(shì)：現(xiàn)在該怎么做

了解自己的優(yōu)勢(shì)，否則沒人會(huì)了解。了解從回顧過去的經(jīng)歷開始?！霸谶^去的一天或一周里，你是怎樣運(yùn)用你的優(yōu)勢(shì)的？”我們問客戶特里，他是《財(cái)富》“世界500強(qiáng)”一家企業(yè)的業(yè)務(wù)帶頭人。他告訴我們：“好奇心是我的優(yōu)勢(shì)，我注意到，上周我用這一優(yōu)勢(shì)真正了解了兩名新員工。我還注意到，我很善于在經(jīng)營總結(jié)會(huì)議上提出具有探索性的問題?！?/span>

在特里回顧完過去之后，我們讓他展望未來：“讓我們?cè)诮酉聛淼囊粌芍芾?，找出一些能讓你更多地運(yùn)用優(yōu)勢(shì)的情境、項(xiàng)目或者挑戰(zhàn)。”

“這周我有好幾個(gè)會(huì)要開，我得在會(huì)議開始之前，比我的團(tuán)隊(duì)更先一步理解業(yè)務(wù)經(jīng)營要求。為了做到這一點(diǎn)，我需要放大我的好奇心優(yōu)勢(shì)?！?/span>

一旦你理解了自己的優(yōu)勢(shì)，并做出示范，你就做好了把“發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)”這個(gè)概念介紹給員工的準(zhǔn)備。但在那之前，你需要了解如何正確組建團(tuán)隊(duì)。

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