來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨彼得·德魯克

德魯克認為，阻礙企業(yè)卓越績效的兩大因素，一是不聚焦，二是無法舍棄過去。這絕對不是一件容易辦到的事情。每一位管理者都必須不停地花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策。因此，管理者必須不斷精進，讓自己的決策更有效果。

管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。有效的管理者必須經(jīng)常檢討他們和同事的工作計劃，他們會問：“如果我們還沒有進行這項工作，現(xiàn)在我們該不該開始這項工作？”

如果不是非辦不可，他們就會放棄這項工作，或者會將它擱置起來。至少他們不會再將資源投入到不再產(chǎn)生價值的過去。而對于已經(jīng)投入的最佳資源，尤其是非常匱乏的人力資源，他們會立即抽調出來，轉而投入未來的新機會。

但是一位管理者往往不可能完全擺脫過去，這真是無可奈何的事。

所謂今天，乃是昨天所做決策和所采取行動的結果。人總是人，有誰能夠預見未來？昨天的決策和行動，不論當時看起來如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困難和危機，甚至被證明是愚蠢的行動。

不管是在政府、企業(yè)，還是在其他機構，管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

換句話說，每一位管理者都必須不停地花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策。不論昨天的行動和決策是他自己做的，還是前任做的，他都得彌補和拋開。

事實上他在這方面所耗的時間，應該比其他任何任務所耗的時間都多。

但是我們至少可以把昨天遺留下來的、不能再產(chǎn)生成果的工作盡量減少。

人遭遇了重大的失敗，改正并不太難，他們能檢討自己?？墒亲蛱斓某晒?，卻能留下無盡的影響，遠超出成功的有效期以外。尤其危險的是，有些活動本應該產(chǎn)生良好的效果，但是由于一些原因卻沒能產(chǎn)生效果。

過去的成功和活動，往往演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。

但是，這些過去的成功和活動最需要無情的檢討，否則組織的血液都流失到這種自我之中了。而且這種“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，往往占用了組織中最能干的人才，卻還說那是“值得的”。

所有的組織都很容易染上這種毛病，即不能正確地看待過去的成功和失敗，在政府機構中這種情況更為常見。

政府機構的計劃和措施，如其他機構一樣，過一段時間就會跟不上形勢變化的需要。這些計劃和措施不但被認為是永恒的原則，還會演變成法令規(guī)章，誰也動他不得，成為一部分人的既得利益，并且得到政府立法部門有關人員的支持。

在1914年之前，美國政府的組織不大，其對社會生活的影響也有限的時候，這種毛病還不致為害過甚。

但是時至今日，政府機構已承受不了將精力和資源浪費到昨天的事情上了。

然而，在我看來，今天的美國至少有半數(shù)的聯(lián)邦政府機構，不是仍然拘泥于根本不必要的規(guī)章（例如“州際商業(yè)委員會”，其最初成立的目的本在于防止私營鐵路的壟斷，而鐵路壟斷的可能性，30年前就已經(jīng)不存在了），就是把精力放到滿足政治家的私愿上（絕大部分農業(yè)法案便屬此類）。

各項努力本應有成果，但實際上這么做卻注定永遠不會有任何成果。

所以，以美國來說，當前最迫切需要的，莫過于一項強有力的新原則：政府的每一項法案、每一個機構、每一個計劃，都要視為是“臨時性質”的，經(jīng)過一定年限后便該自動失效。否則，也必須客觀地研究其存在價值、成果和貢獻，再重新立法來延長其有效期。

約翰遜總統(tǒng)在1965~1966年間，曾對政府的每一個機構及其計劃做過一項研究。約翰遜總統(tǒng)的這項研究，是仿效國防部長麥克納馬拉的“計劃檢討”制度：刪除過時的和無效的計劃。

約翰遜總統(tǒng)這一步走得很對，確實迫切需要。

不過，如果我們仍舊抱著傳統(tǒng)觀念，認為一切計劃如果無法證明其確屬無效，就應繼續(xù)存在，那么這項研究恐怕仍難產(chǎn)生結果。

我們應有的觀念是：任何計劃如果無法證明其確屬有效及需要，便該立即放棄。否則，現(xiàn)代的政府會用其種種法令規(guī)章不斷地窒息整個社會，到最后政府本身也將因自己的臃腫而窒息。

政府機構容易受上述毛病的感染，其他組織也不能免疫。奉勸各大公司的企業(yè)家在抱怨政府官僚習氣的同時，也檢討一下：

自己的公司是否充滿了形形色色的“控制機制”，其實卻什么也控制不了？

自己的公司是否在進行種種研究，其實只是用來掩飾自己缺乏果斷？

自己的公司是否擁有各方面的人才，其實只是為了表示你們“有”各種研究和“有”各種關系？

自己的公司是否沉湎于昨天的過時產(chǎn)品，浪費自己的主要智囊人物的時間，也扼殺了明天的產(chǎn)品？

再奉勸各學術機構，也請別再譴責大型企業(yè)里驚人的浪費現(xiàn)象了，在會議上，他們同樣會為已過時的學科列入必修課而力爭。一位希望自己有效，也希望其組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務。

他會問：“這件事現(xiàn)在還有繼續(xù)做的價值嗎？”如果認為沒有價值了，他便立即停手，而將時間精力轉移到其他只要做得好，便能使自己更為有效的任務上，也能促使他的組織更為成功。

尤其重要的是：有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。

這對控制組織的“膨脹”是非常必要的?！芭蛎洝比绮患右钥刂疲M織就會變得渙散、難以管理。社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態(tài)。

有效的管理者都知道創(chuàng)業(yè)維艱，新工作不易上手，總會遇到困難。一項新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難的時候予以克服的手段，否則開始時便種下失敗的種子了。

要準備克服重大困難的手段，唯一靠得住的辦法只有靠最有才干的人來主持。但是最有才干的人，通?？偸翘α?。如果不把他原有的負荷減輕，怎能期望他再承擔新的工作？

當然，有人會想到另聘新人來負責新工作，但這太冒險了。

我們增添新人，大部分是增添在已有成規(guī)可循的工作上。而對于新工作，我們應責成確能證明有能力的人來擔任。老實說，做一項新工作，本身就是一場賭博；倘若再另聘新人來做，就更是賭上加賭了。

我們都親眼見過許多人在其他單位工作成績非常卓越，而轉到我們的單位工作時卻一敗涂地。這類教訓實在應該記取。

當然，任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風險最大之處，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規(guī)或目標明確的職位上。

要“出新”，必從“推陳”著手。任何一個組織，都不缺乏新的創(chuàng)意。所以，嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的執(zhí)行。人人都在為昨天的任務而忙碌。

只要能夠推陳出新，即使是最暮氣沉沉的機構，也能獲得生機。

杜邦公司有一個好例子：某一產(chǎn)品或流程在“尚未”開始走下坡路之前，他們就毅然放棄。杜邦公司從來不將其有限的人力和資金，用來保衛(wèi)昨天。

但是大部分的公司，往往抱著另一種觀點。他們總是說：“只要我們努力，我們總會有市場！”他們總是說：“我們公司靠這項產(chǎn)品起家，我們有責任讓這項產(chǎn)品在市場上維持下去?！?/span>

有趣的是，這樣的公司，雖然常常選派他們的管理者參加各種有關創(chuàng)造力的研討會，卻偏偏找不出新的產(chǎn)品。而杜邦公司，卻天天忙于生產(chǎn)和推出新的產(chǎn)品。

推陳才能出新，這是放諸四海皆準的原則。

我們有理由相信：如果美國仍舊采用1825年的各項交通制度，可斷言今天一定還有古董馬車——當然一定是國營事業(yè)，一定有巨額的經(jīng)費補助，也一定有“重新訓練馬匹”的狂熱研究方案。

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