來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊

現(xiàn)如今，我們都已經(jīng)意識到，企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，充滿了不確定性。

因此必須擁抱企業(yè)經(jīng)營的確定性，用系統(tǒng)化的思維去建設組織。今天我將通過古人打天下、今人打天下和個人打天下三個維度來分析該如何打天下，從而幫助我們找到確定感。

    古人打天下

古人打天下，其實是我的師傅關明生（阿里巴巴第一任CEO）總結的，關先生認為，古人打天下就是道、謀、斷、人、陣、信這六個字，我們挨個說。

什么是道？企業(yè)中的“道”，就是愿景(Vision)、使命（ Mission）、價值觀(Values)。

在企業(yè)的金字塔中，“道”字在金字塔的頂端。

企業(yè)的“道”最困難的是什么？道之難最莫過于仁義。

仁義就是游戲規(guī)則。

因為，企業(yè)不是一個人的天下，而是所有人的江湖，因此價值觀就顯得重要了。它決定了什么對我們來說是非常重要，什么是必須要遵守的。

謀、斷

“謀”是做正確的事（Do the right thing），也是公司的戰(zhàn)略。

“斷”是正確的做事(Do things right)。

做戰(zhàn)略首先要明白想做的事情是什么；在市場環(huán)境和規(guī)律下，可做的事情是什么；在自己的條件下，能做的事情是什么。

這三者的交集便是企業(yè)應該做的事情，也就是戰(zhàn)略。

怎么正確地做事呢？就是方法策略+執(zhí)行力。

再往下是人、陣、信。

執(zhí)行靠的是人，最大的競爭，是人才的競爭，一個人進來時的能力只跟得上當時的需求，如果不培訓，他們可能就跟不上，因此要培養(yǎng)和發(fā)展人。

這就要求公司要有人才梯隊建設，明確的晉升要求和晉升渠道，當他們被重視，在公司內(nèi)有成長空間，他們也會更有自驅力。

管理的問題就是人的問題。但是再好的人才聚在一起也只能說是團伙。

“為達到任務而組織起來，是為‘陣’”。在企業(yè)中，“陣”可以理解為企業(yè)的組織結構。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，排兵布陣各有不同。

一開始是“起義”（0到1），起義要有一個共識的，首要的目標就是要生存下來。

然后是“血肉長城”（1-10），達成目的，擴充規(guī)模。

等到有些規(guī)模了，要得天下，就必須要有正規(guī)軍（快速擴張）。所以，企業(yè)發(fā)展階段不同，陣勢也有不同。

陣勢變通，是企業(yè)取勝之道。

企業(yè)的信，就是公信力，要靠制度來進行保障。

比如績效考核制度。

要獎勵表現(xiàn)出色的員工，處罰違規(guī)的員工?？冃Э己酥贫纫欢ㄒ灰曂?，公平公正。

一個好的績效制度，是能夠把員工的表現(xiàn)區(qū)分出來的，做好的人會很有動力，而做不好的人應該很有壓力。

當大家都覺得很公平，也就有了公信力。

這就是古人打天下的六個字。

    今人打天下

后來我將這六個字，變成了酵母天地圖的上半部分，是道的層面。

但在今天，更重要的是落地，要落到“術”的層面。我結合對幾千家企業(yè)的研究，畫出了腰部和腿部，也就是今人打天下，要具體做的一些事情，在師傅研究成果的基礎上進行了延伸。

從道到術，其實就是要搭建一套包含人財務的企業(yè)經(jīng)營體系。

如何搭建這套經(jīng)營體系？你先要自上往下搭，然后要自下往上搭。先從業(yè)務搭，再搭人力和財務。

01.業(yè)務體系端

業(yè)務管理體系是兩輪驅動、自上而下，一桿子插到底。

每家公司一定要有上面說的“道”，就是我們的使命、愿景和價值觀。

愿景管十年，指明“我想成為一家什么樣的公司？”

戰(zhàn)略管三年，是完成愿景的臺階，指明企業(yè)做什么、不做什么，以及我們要做正確的事情。

集團戰(zhàn)略定下來保證不跑偏，我們要做到子戰(zhàn)略。

子戰(zhàn)略再往下落地，就是我們經(jīng)常說的目標，目標一般管一年，覆蓋具體的經(jīng)營指標，包括：

今年銷售額多少？ 利潤額多少？ 增長多少？ 品類SKU多少個？ 要鋪到多少個平臺？ ……

當這個指標往下落的時候，要建立一套執(zhí)行體系。

最后落到地上，業(yè)務端需要中臺體系的支持。我們都是需要用戶的體驗為根源，所以不要忘記落腳點是用戶體驗，這是業(yè)務一竿子插到底。

02.人力體系端

人力資源的體系從組織架構開始，將會決定前、中、后臺分別是什么。人力資源落到地上，第一個就是排兵布陣，組織架構定下來，再往下穿透要思考核心崗位需要什么樣的能力。

再落到人力資源的激勵、招聘、分潤、考評等制度，這就是人力資源的系統(tǒng)。人力資源一定是業(yè)務中穿透出來，如果人力資源系統(tǒng)和業(yè)務沒有關系，就沒有用。

03.財務資本端

財務和資本體系也是從業(yè)務中穿透出來的，要加油門和踩剎車。

踩剎車是指現(xiàn)金流管控，還有財務驅動業(yè)務。財務更重要的是如何用財務管控的模式驅動前期業(yè)務的發(fā)展，這是非常重要的。

總結一下，其實就和搭積木是一樣的，企業(yè)從人力、業(yè)務和財務這三個板塊出發(fā)，搭建10個系統(tǒng)。

這10個系統(tǒng)分別是：定戰(zhàn)略、拆目標、目標到執(zhí)行、業(yè)務中臺、組織架構設計、能力模型、業(yè)務BP、業(yè)財融合、內(nèi)控系統(tǒng)、投資系統(tǒng)。

    個人打天下

一家企業(yè)，一個組織，是由一個個人組成的。我們有一個偉大的使命，有一個很好的戰(zhàn)略，但沒有人，或人的能力達不到，那么也無法實現(xiàn)。

所以一家公司要想基業(yè)長青，那么就要建設領導梯隊，提高人的能力，幫助個人打天下。

在拉姆·查蘭的《領導梯隊》中，從員工成長為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷六個領導力發(fā)展階段。

而每一個層級，想要勝任，都需要經(jīng)過工作理念、時間管理和領導能力這三個維度的改變。

比如一個優(yōu)秀的員工（兵頭）晉升到基層管理者（將尾），就需要具備第一階段的領導力。

第一個維度：工作理念的轉型。

你是員工的時候，你管理好自己就行了，遵循公司的價值觀，通過個人能力完成任務，你就是成功的。

但是，當你成了管理者，你需要管理好他人，通過他人拿到結果。對你而言，下屬的成功，團隊的成功，才是真正的成功。

第二個維度：時間管理的轉型。

你是員工的時候，你只要按時完成工作安排就可以了；但當你坐上了管理的位置，你就成了“時間的囚徒”，時間被大量占用。

你每天都在開一些低效的會議，不斷地救火。當你的時間被各種事情切割成碎片化的時候，你還如何做一些真正重要的事情，去拿結果呢？

第三個維度：領導技能的轉型。

當你做了管理者后，你必須完成從工作技能到領導技能的轉型，要做好以下三項工作：

第一個，界定和布置工作。

你要明確，哪些事兒歸你管，哪些事兒不歸你管；同時你要把這個工作任務布置下去。

這就要求你要做360度溝通，清晰地界定工作的目標是什么，結果是什么，選什么人，用什么人，大家的分工是什么，什么時候跟進等等。

第二個，提升下屬的勝任能力。

你把任務分配出去之后，并不意味就結束了，你肯定要建立一套跟蹤制度。

在跟蹤的過程中，你總是會發(fā)現(xiàn)很多的問題的。比如，有些員工，他不愿意干這個事，那么你得他解決思想的問題，想辦法驅動他；有些人不會干，那么你就需要手把手地輔導他，傳授他經(jīng)驗，教會他方法。

只有提升下屬的勝任能力，才能幫助他高效拿到結果。

第三個，建立人際關系。

任何一項工作的開展，都是需要協(xié)同的，所以你要建立人際關系。

建立人際關系不是拉幫結派，而是需要在橫向和縱向上建立坦率真誠的合作關系和信任開放的溝通渠道。

這就是基層管理者實現(xiàn)領導技能轉型必備的三項工作能力。

其它層級的管理者，同樣需要經(jīng)歷三個維度的轉變。通過系統(tǒng)性學習，才能打造領導力，最終依靠團隊的整體協(xié)作取得成功。

最后我想說，企業(yè)必須重視組織建設，重視領導梯隊的建設，將會發(fā)現(xiàn)頭頂?shù)臑踉普谥鸩缴⑷?，“冒險家”將繼續(xù)兼程。

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