來源丨投資人說（ID：touzirenshuo）
作者丨秦朔 戚德志

繼創(chuàng)立攜程、如家之后，號(hào)稱“中國創(chuàng)業(yè)教父”的季琦于2005年創(chuàng)辦漢庭。

從一家只有幾個(gè)人的初創(chuàng)公司，短短15年間，成長為市值逼近200億美金的上市公司，門店遍布全國，每年接待幾千萬客戶，銷售額幾十億元，為國家納稅過億元，解決數(shù)萬員工的就業(yè)，如今的華?。ㄔ瓭h庭）無疑站在了一個(gè)高速發(fā)展的軌道上。

酒店業(yè)不像互聯(lián)網(wǎng)公司，因酒店從業(yè)人員的素質(zhì)水平參差不齊，因此在人才的輸送和管控上就更具難度，尤其是現(xiàn)今的中國，人力資源短缺及供需錯(cuò)位成為了酒店乃至全國頭疼的問題。

2020年9月，華住逆勢提出2022年底前實(shí)現(xiàn)「千城萬店」的戰(zhàn)略目標(biāo)不因疫情改變，這一舉措不禁讓行業(yè)內(nèi)為之一震。

不禁讓人好奇，華住近幾年發(fā)展速度驚人，甚至在疫情危機(jī)下依然不能阻止其高速擴(kuò)張的步伐，背后是一種怎樣的人才機(jī)制在支撐？管理6000多家酒店、數(shù)萬名員工，究竟是怎樣的一種體驗(yàn)？
 

    始終如一的選才標(biāo)準(zhǔn)

季琦曾經(jīng)說自己“戰(zhàn)略能力勝過管理能力”，所以，他計(jì)劃吸引更多管理人才，打造一個(gè)“志同道合”的團(tuán)隊(duì)。

所謂“志同道合”，用他的話說就是“只想創(chuàng)業(yè)、發(fā)財(cái)?shù)娜耍幌胱鲆粋€(gè)平庸企業(yè)的人，都不太適合在我們這兒做”。

保羅·杜布呂和杰拉德·貝里松將雅高集團(tuán)的成功歸結(jié)為 “讓自己的身邊聚集有才能的人，并且懂得信任他們”。

季琦在找人方面同樣頗有心得，他總結(jié)創(chuàng)辦攜程、如家、華住的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為最需要找到三類人：即熟人、俗人、淑人。

“要找的第一種人是熟人，一定找自己身邊的人，朋友、同學(xué)、親戚。這是一種找人的方法，而且也是最有效的方法。

要找的第二種人是俗人，也就是平常人，但你一定要找有饑餓感的平常人。

要找的第三種人是淑人，也就是品德好的人。才能不好，還可以給他換崗位，但是品德不好，替換的成本就很高了。在初始團(tuán)隊(duì)里面，成員的品德或者人品是非常重要的考量因素。”

而針對(duì)不同級(jí)別的人才，季琦主張用不同的方式加以管理和溝通。

基于大連鎖的特點(diǎn)和基層員工的需求，講規(guī)則、強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)執(zhí)行的法家思想，適合用來管理“基層員工”。

《韓非子》里有句話：“使中主守法術(shù)，拙匠守規(guī)矩尺寸，則萬不失矣。君人者，能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立?！狈浅：玫馗爬藰?biāo)準(zhǔn)化、流程化的重要性，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性。

“基層員工就是要精準(zhǔn)執(zhí)行，我說做成 1，他們就要按照1.000 來做，而不能做成 1.001?！奔剧f。

同時(shí)將基層員工薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，多勞多得，（業(yè)績）不好少得，不搞“大鍋飯”，不搞平均主義。

而對(duì)于包括店長在內(nèi)的中基層干部，儒家思想則是合適的管理哲學(xué)。

“諸葛亮說的‘鞠躬盡瘁，死而后已’，王陽明說的‘知行合一’，反映的都是儒家的敬業(yè)和忠誠?！?/span>

季琦認(rèn)為，仁愛、忠義、禮和、睿智、誠信是中基層干部的關(guān)鍵詞。中基層干部重視和考慮的是戰(zhàn)術(shù)，比如怎么做這個(gè)店、怎么管好團(tuán)隊(duì)、怎么打敗對(duì)手等，需要深刻領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略問題并將之細(xì)化為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和行為，所謂“尊德性而道問學(xué)，致廣大而盡精微”。

    建立志同道合的人才梯隊(duì)

季琦認(rèn)為：衡量人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是他對(duì)企業(yè)的價(jià)值。

只要是對(duì)企業(yè)好的，就是應(yīng)該吸納和保留的人才。反之，對(duì)于那些庸碌無為、消極怠工、自私自利、混日子的撞鐘和尚，必須推動(dòng)他們改變和進(jìn)步，不然最終只能將他們清理出隊(duì)伍。

根據(jù)季琦的想法，除核心管理層外，將管理人員分成三類：

第一，目前總部的部門負(fù)責(zé)人、城區(qū)總經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)最重要的核心隊(duì)伍；

第二，平臺(tái)部門總監(jiān)、部門經(jīng)理和城區(qū)的資深店長等是最重要的管理骨干；

第三，平臺(tái)經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)干部和城區(qū)的店長、多店店長等，是最重要的基礎(chǔ)管理團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于這三層管理團(tuán)隊(duì)，季琦要求，需不時(shí)加強(qiáng)溝通，尋求認(rèn)同，在保持每個(gè)人多樣性的同時(shí)，保持核心價(jià)值觀的一致。

華住CEO金輝說：“三層管理團(tuán)隊(duì)之間，用帶一級(jí)看一級(jí)的方式銜接。比如管理層直接帶教部門負(fù)責(zé)人和城區(qū)總經(jīng)理，同時(shí)要往下再看顧到部門總監(jiān)和資深店長這一級(jí)；城區(qū)總經(jīng)理直管資深店長，同時(shí)要看顧到店長和多店店長，以此類推?！?/span>

績效是衡量干部的尺度，希望以績效考評(píng)推動(dòng)干部的成長。金輝說：

“除了每個(gè)人的實(shí)踐和自我學(xué)習(xí)、感悟，還要用培訓(xùn)幫助他們成長。外部培訓(xùn)（領(lǐng)導(dǎo)力、管理工具等）、華住大學(xué)、顧問、內(nèi)部傳幫帶、讀書等，都是加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的途徑?！?/span>

季琦還推進(jìn)股東計(jì)劃，讓三層干部都能獲得華住的期權(quán)或者限制性股票。這不僅是為了讓管理干部分享企業(yè)發(fā)展成果，同時(shí)也是提供有競爭力薪酬的重要手段。

    賽馬文化和七條賽道

華住的高速發(fā)展，為員工的職業(yè)成長提供了更多可能性。多種多樣的晉升通道是激活團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和凝聚力的重要抓手，也是內(nèi)部一直倡導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)功、賽馬文化的具體體現(xiàn)。

在華住，至少有七條賽道，鼓勵(lì)“又紅又?！钡娜瞬艔牟煌S度脫穎而出。

第一條賽道，是內(nèi)部晉升。

在區(qū)域經(jīng)理這一層面，華住 80% 的干部是從內(nèi)部成長起來的。

第二條賽道，是選拔教練店長。

幾千個(gè)店長，不可能都成為管理者，晉級(jí)教練店長，是華住內(nèi)部另一條晉升通道。

第三條賽道，是內(nèi)部血液流通。

鼓勵(lì)員工在不同事業(yè)部之間、事業(yè)部與平臺(tái)之間、平臺(tái)不同職能部門之間、不同城市或區(qū)域之間內(nèi)部流動(dòng)。這不僅能讓員工有機(jī)會(huì)回到家鄉(xiāng)本土作戰(zhàn)，發(fā)揮所長，挖掘適合自己的新定位，也有助于華住開拓新市場，更是維系團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的重要平衡器。

第四條賽道，是拓展新業(yè)務(wù)、帶來新機(jī)遇。

華住作為快速擴(kuò)張發(fā)展的平臺(tái)，不斷拓展的新業(yè)務(wù)，不斷給員工帶來新機(jī)遇。

第五條賽道，是階段性重大戰(zhàn)役人才攻堅(jiān)。

華住的每場階段性重大戰(zhàn)役都需要優(yōu)秀的人才攻堅(jiān)，在集團(tuán)吹響“群英集結(jié)號(hào)”時(shí)，有多大的能量，就會(huì)擁有多大的舞臺(tái)。

第六條賽道，是公開透明的績效考核機(jī)制。

每個(gè)季度的考核積分，都跟晉升、獎(jiǎng)金等直接掛鉤，堅(jiān)守“能者上、庸者下、劣者汰” 的鮮明用人導(dǎo)向。

第七條賽道，是員工股權(quán)激勵(lì)。

通過期權(quán)、限制性股票等方式，將公司的未來與員工的利益牢牢綁定在一起，每一位有主人翁精神的員工，都能通過自己的努力成為股東，乃至合伙人。

員工的發(fā)展，要以業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)功為依據(jù)，而業(yè)務(wù)成功需要培訓(xùn)作為保障和支持。

    培訓(xùn)體系：打造教練型人才

除了人力資源部，華住大學(xué)在人才體系搭建、人才發(fā)展培養(yǎng)等方面也肩負(fù)著重任。

人力資源部和華住大學(xué)雖然是兩個(gè)部門，但做的都是跟人相關(guān)的工作，很多事情都是兩個(gè)部門一起討論決定的。

一個(gè)優(yōu)秀員工愿意長期與公司共同成長，除了薪酬方面的物質(zhì)激勵(lì)，技能培養(yǎng)、能力提升等職業(yè)發(fā)展方面的激勵(lì)同樣不可或缺，甚至在某種程度上更加重要。

華住大學(xué)高級(jí)副總裁王晨深諳季琦的思路：

“華住大學(xué)要用十年時(shí)間，分三步走：第一步是成為中國酒店業(yè)的培訓(xùn)標(biāo)桿，第二步是成為中國連鎖業(yè)的培訓(xùn)標(biāo)桿，第三步是成為中國服務(wù)業(yè)的培訓(xùn)標(biāo)桿?！?/span>

2012 年前后，季琦就說，華住應(yīng)該成為一個(gè)教練型企業(yè)，因?yàn)槲覀兪歉叨葟?fù)制、快速發(fā)展的企業(yè)，所以要高度復(fù)制、快速發(fā)展人才。于是他就布置給王晨一份長效作業(yè)—— 為集團(tuán)培養(yǎng)教練型人才。

王晨說，僅漢庭一個(gè)品牌，就培養(yǎng)了四五百個(gè)教練型店長，這些店長既是區(qū)域經(jīng)理的儲(chǔ)備力量，又是企業(yè)文化的傳承力量。要打造突破下沉市場的鐵軍，可以直接在這些人里面選擇。

華住將所有的人才培養(yǎng)當(dāng)成項(xiàng)目來做，“事上磨煉”：事先網(wǎng)上學(xué)習(xí)；事中舉辦面對(duì)面訓(xùn)練營，可能用兩天，可能用三天，也可能分兩三個(gè)階段；事后要完成某個(gè)或者某些具體的經(jīng)營指標(biāo)。

“這就是學(xué)習(xí)項(xiàng)目的嚴(yán)格性和嚴(yán)肅性，每個(gè)項(xiàng)目都有 10% 的淘汰率。這些人已經(jīng)是選拔出來的優(yōu)秀人才了，通過學(xué)習(xí)，工資等收入可能會(huì)上漲，職業(yè)生涯的路徑也會(huì)進(jìn)一步拓寬，華住的人才都是在實(shí)戰(zhàn)中磨煉出來的真材實(shí)料。” 王晨說。

“打造華住鐵軍的時(shí)候，我們現(xiàn)場拿目標(biāo)定績效、定方向，然后拿你的方案，大家互相論證、互相 PK，當(dāng)場就有人被淘汰。淘汰了之后重新選擇，再入組、再淘汰，這樣循環(huán)往復(fù)，三四天就要出成果。所以很多人把來華住大學(xué)培訓(xùn)叫作參加魔鬼訓(xùn)練營，事實(shí)上是很殘酷的。當(dāng)然，比起華住大學(xué)的培訓(xùn)，市場競爭更加殘酷，更加不可預(yù)測?！?/span>

王晨的理念，是培訓(xùn)一定要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。他說：

“大學(xué)畢業(yè)一年多的時(shí)候，我進(jìn)了一個(gè)三資企業(yè)投資的酒店，帶了一批人，管理了一年。到了年底，老板說，你們這批人都給我走。我很詫異，辛辛苦苦一年做下來，就是這個(gè)結(jié)果？老板當(dāng)天深夜打電話給我，說你和另外一個(gè)最敬業(yè)的人留下來，其他人統(tǒng)統(tǒng)走。”

“我問他是怎么想的，老板說，搞了半天，經(jīng)營都是虧損的，作為經(jīng)營者，你不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，你對(duì)什么負(fù)責(zé)？”

王晨說，他當(dāng)時(shí)二十六七歲，“對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)”這句話，從那之后一直深深地刻在他腦子里。

“長期價(jià)值和短期利益，始終是一對(duì)矛盾。假如采取了注重短期利益的行為，結(jié)果一定會(huì)帶來長期的痛；假如選擇了長期的價(jià)值，那就一定要付出短期利益的代價(jià)。歸根結(jié)底，取決于要做根本解，還是要做癥狀解?！?/span>

“舍本逐末”是《第五項(xiàng)修煉》提出的九大系統(tǒng)基模之一，彼得·圣吉說：

“較為容易的‘癥狀解’，經(jīng)常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問題，不是‘根本解’。更有甚者，潛在的問題不但未曾解決，反而更為惡化，但因?yàn)榘Y狀已經(jīng)暫時(shí)緩解了，問題便不再引人注意，因而使系統(tǒng)喪失了尋求解決根本問題的能力。”

華住之所以能夠持續(xù)快速成長，在于決策者較好地協(xié)調(diào)了癥狀解和根本解之間的矛盾，兩手都抓，兩手都硬。

“我們對(duì)人才的培養(yǎng)也是基于同樣的道理，既要看到短期的效果，也要立足于個(gè)人和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展?！?/span>

王晨說，他在華住大學(xué)培養(yǎng)后備梯隊(duì)，也遵循了同樣的思路，“既要滿足季琦立刻要人的需求，也要著眼于未來幾年、十幾年的發(fā)展目標(biāo)?！?/span>

版權(quán)說明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com