來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨Loreley

硅谷雖以技術(shù)創(chuàng)新聞名于世，但更是全球管理創(chuàng)新的搖籃和發(fā)源地，硅谷的主導(dǎo)地位也必須歸功于它在大型企業(yè)管理方面的創(chuàng)新。

數(shù)字時(shí)代管理領(lǐng)域知名學(xué)者安妮卡·施泰伯和斯瓦克·奧林格在考察谷歌、特斯拉、臉書(shū)、領(lǐng)英和推特后，發(fā)現(xiàn)了他們一個(gè)顯著的趨同結(jié)果，換句話說(shuō)，他們所采用的管理原則和方法高度相似，而這種管理模式被他們稱為“硅谷模式”。

面對(duì)瞬息萬(wàn)變的世界和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，硅谷模式又有哪些值得現(xiàn)代企業(yè)借鑒的？

安妮卡·施泰伯和斯瓦克·奧林格在《硅谷秘密》中總結(jié)了六項(xiàng)基本原則，這些原則也成為了成功企業(yè)的共同點(diǎn)，眾多研究人員已經(jīng)將這些原則確定為解釋企業(yè)如何在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵。

    動(dòng)態(tài)能力

動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)發(fā)展的新概念，曾經(jīng)有一段時(shí)間，市場(chǎng)主導(dǎo)型大公司的價(jià)值創(chuàng)造資源保留了它們的價(jià)值，因?yàn)檫@些公司在很大程度上與外部變化絕緣。

壟斷、許可證、規(guī)模優(yōu)勢(shì)和政府監(jiān)管使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難進(jìn)入一個(gè)特定的市場(chǎng)?，F(xiàn)在這些障礙很多都消失了，在核心競(jìng)爭(zhēng)力不變的情況下，企業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)力就更加困難了，因此需要一個(gè)更具動(dòng)態(tài)性的模型。
 

在全球市場(chǎng)上取得成功的公司能夠及早發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)變化。它們迅速開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和商業(yè)模式，并相應(yīng)地重新配置內(nèi)部和外部資源，這可能需要改變、增強(qiáng)或重新引導(dǎo)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源被稱為“動(dòng)態(tài)能力”。

IBM就是一家領(lǐng)先企業(yè)試圖將動(dòng)態(tài)能力嵌入其管理中的一個(gè)實(shí)例。

20世紀(jì)90年代初，IBM一直在計(jì)算機(jī)時(shí)代占據(jù)了主導(dǎo)地位。它的大型計(jì)算機(jī)無(wú)論是產(chǎn)品還是售后服務(wù)都非?？煽?，幾乎所有的企業(yè)都會(huì)主動(dòng)購(gòu)買IBM的產(chǎn)品。但隨著個(gè)人電腦的普及，情況急轉(zhuǎn)直下。

個(gè)人電腦購(gòu)買者很快意識(shí)到，盡管同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品沒(méi)有IBM標(biāo)簽，但大多數(shù)都與IBM兼容，并且隨著價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)加劇，個(gè)人電腦逐漸成為低利潤(rùn)商品業(yè)務(wù)。

突然之間，IBM 在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上穩(wěn)固的地位已變成搖搖欲墜的局面。

IBM通過(guò)感知、捕獲和轉(zhuǎn)型等行動(dòng)成功開(kāi)發(fā)動(dòng)態(tài)能力，進(jìn)而東山再起。

雖然IBM遭遇危機(jī)，但企業(yè)在IT市場(chǎng)中仍然存在大量機(jī)會(huì)。公司在設(shè)備上的支出變得更加謹(jǐn)慎，但是他們比以往任何時(shí)候都更加依賴于信息技術(shù)的使用和應(yīng)用。

IBM在理解和滿足企業(yè)的IT需求方面仍具有難以匹敵的能力，因此它并不需要通過(guò)體現(xiàn)其在機(jī)械方面的專業(yè)知識(shí)來(lái)獲得巨額收入。

公司可以通過(guò)出售其他形式的專業(yè)知識(shí)而蓬勃發(fā)展。

IBM開(kāi)始逐漸這樣做，它強(qiáng)調(diào)提供IT“解決方案”、服務(wù)和關(guān)鍵軟件。

為了提高在這些領(lǐng)域的能力，它收購(gòu)了普華永道的咨詢部門(mén)。IBM仍在生產(chǎn)一些大型計(jì)算機(jī)，這是一種它擅長(zhǎng)的硬件——但利潤(rùn)率很低；日趨商品化的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)被賣給了聯(lián)想。這一系列舉措為IBM抓住變化中的機(jī)會(huì)提供了重要的“資源動(dòng)員”。

在變化幅度和變化頻率不同的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)的不同公司之間，動(dòng)態(tài)功能的重要性可能會(huì)有所不同。

但無(wú)論如何，動(dòng)態(tài)能力都應(yīng)滲透到整個(gè)組織中。該原則將管理人員利用機(jī)會(huì)、應(yīng)對(duì)威脅、結(jié)合和重新配置公司和其他特殊資產(chǎn)共享資源的技能聯(lián)系在一起。

它提供了滿足新客戶需求的方法，并增強(qiáng)了公司的發(fā)展能力。

通過(guò)這樣做，它還為客戶、員工和投資者創(chuàng)造了長(zhǎng)期價(jià)值。

    不斷變化的組織

如果企業(yè)直到問(wèn)題出現(xiàn)才采取行動(dòng)，為時(shí)已晚，企業(yè)應(yīng)該采取積極主動(dòng)的變革方法。
 

在快速變化的環(huán)境中，公司需要不斷地、主動(dòng)地改變他們的組織。

僅在需要時(shí)才進(jìn)行改變是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，比如緊急重組。企業(yè)必須有持續(xù)的、主動(dòng)的變革過(guò)程。

以英特爾為例。

英特爾是一家在三個(gè)層面上運(yùn)作的公司。我們知道，20世紀(jì)90年代是計(jì)算機(jī)新紀(jì)元的開(kāi)始?；ヂ?lián)網(wǎng)得益于當(dāng)時(shí)新的萬(wàn)維網(wǎng)技術(shù)，成為公共通信渠道，而計(jì)算機(jī)圖形和處理能力的進(jìn)步很快將個(gè)人電腦變成具備多功能的多媒體設(shè)備。

起初，人們并不清楚這些趨勢(shì)將如何發(fā)揮作用，但英特爾的經(jīng)理們迅速行動(dòng)，做好了準(zhǔn)備。

在20世紀(jì)90年代早期，英特爾與電信、有線電視和電影公司建立了未來(lái)發(fā)展聯(lián)盟。這些聯(lián)盟包括與MCI合作開(kāi)發(fā)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)器，與好萊塢巨擘創(chuàng)意藝術(shù)家機(jī)構(gòu)（CAA）合作建立媒體實(shí)驗(yàn)室。此外，英特爾的高管們還悄悄地在超過(guò)50多家媒體、互聯(lián)網(wǎng)和圖形公司投資超過(guò)5億美元……

英特爾的風(fēng)險(xiǎn)投資部門(mén)英特爾資本播下了變革和增長(zhǎng)的種子。作為一家芯片制造商，英特爾還投資開(kāi)發(fā)芯片新用途的公司。

一些公司通過(guò)一種他們稱之為“時(shí)間節(jié)奏”的方法來(lái)推動(dòng)自己引領(lǐng)變革。

這意味著改變不是因?yàn)橥獠渴录囊?，而是因?yàn)闀r(shí)間在流逝，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)性地做一些新的事情。

事實(shí)上，在一個(gè)集中管理的組織中，如果下達(dá)了具體的指令，當(dāng)現(xiàn)實(shí)情況未能根據(jù)管理決策所依據(jù)的數(shù)據(jù)展開(kāi)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。因此，管理部門(mén)的一個(gè)關(guān)鍵決定就是區(qū)分哪些是需要嚴(yán)格規(guī)定的，哪些是應(yīng)該留待員工根據(jù)當(dāng)時(shí)的主要因素來(lái)決定的。

    以人為本的方法

以人為本是人們希望并需要發(fā)揮創(chuàng)造力，而公司必須為他們提供一個(gè)可以發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境。

許多公司都曾使用過(guò)“人是我們最重要的資產(chǎn)”這樣的口號(hào)。通常，這句話只是一句空洞的陳詞濫調(diào)，但在當(dāng)今這個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界，人的創(chuàng)新能力至關(guān)重要，必須認(rèn)真對(duì)待。成功的公司專注于挖掘和釋放員工的創(chuàng)新能力。如果給他們一個(gè)可以發(fā)揮技能的環(huán)境，事實(shí)上他們就會(huì)有創(chuàng)造力。

在以人為本的公司中，管理的作用不是簡(jiǎn)單地退后一步，置身事外。管理層在員工的積極性和參與度方面發(fā)揮著重要作用。

管理者與每個(gè)員工對(duì)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)應(yīng)達(dá)成一致。

創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)顯示出他們既有創(chuàng)造力，又有紀(jì)律性。他們能夠接受不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，并建設(shè)性地處理失敗。他們還會(huì)表現(xiàn)出熱情和激情。這些領(lǐng)導(dǎo)者充滿好奇心，并且愿意在公司內(nèi)部和外部尋求新的想法。

他們擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，謙虛謹(jǐn)慎，尊重他人，并有勇氣停止不符合預(yù)期的項(xiàng)目。

    雙元性組織

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)將兩種不同形式的組織邏輯結(jié)合起來(lái)，以優(yōu)化日常生產(chǎn)。

前者采用傳統(tǒng)的計(jì)劃與控制方法，后者則需要更大的自由度、靈活性和對(duì)實(shí)驗(yàn)更開(kāi)放的態(tài)度。企業(yè)不僅要平衡這兩種邏輯形式，還要利用它們之間的差異所蘊(yùn)含的能量。
 

在20世紀(jì)90年代，哈佛商學(xué)院教授邁克爾·圖什曼與斯坦福大學(xué)的查爾斯·奧萊利一起，對(duì)雙元組織進(jìn)行了開(kāi)創(chuàng)性的研究。

同時(shí)，對(duì)新的雙元形式的需求也很高，部分原因是傳統(tǒng)的靈活方式——把運(yùn)營(yíng)工作交給運(yùn)營(yíng)部門(mén)，而主要的創(chuàng)新集中在研發(fā)中心——越來(lái)越受到質(zhì)疑。

我們發(fā)現(xiàn)使用雙元的組織結(jié)構(gòu)，既能實(shí)現(xiàn)高效生產(chǎn)，又能實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新。

然而，為了管理這種戰(zhàn)略分歧，管理團(tuán)隊(duì)和管理者必須培養(yǎng)他們?cè)陔p元框架內(nèi)運(yùn)作的能力。這些領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)與內(nèi)部“雙方”的持續(xù)對(duì)話，清楚地表明“雙元”概念的含義。

因此，管理層在整個(gè)公司推行“雙元”方法方面發(fā)揮著重要作用。

    與周圍環(huán)境建立聯(lián)結(jié)的開(kāi)放組織

一家公司或多或少可以對(duì)與周圍環(huán)境的整合持開(kāi)放態(tài)度。雖然沒(méi)有一家公司是完全封閉的系統(tǒng)，沒(méi)有明顯的邊界將它們與外部世界隔開(kāi)，但它們可能或多或少具有可滲透邊界，從而影響其與周圍環(huán)境交換信息和知識(shí)。希望長(zhǎng)期生存的公司需要發(fā)展成更加開(kāi)放的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
 

研究人員一致認(rèn)為，處于快速變化環(huán)境中的企業(yè)需要有“開(kāi)放”的邊界，與外界各方交流思想和信息。

在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程中，向外部技術(shù)提供許可是很常見(jiàn)的，所有行業(yè)幾乎都是這樣的。但在迅速變化的世界中，成功的企業(yè)要做的更多。他們積極地建立合作伙伴和網(wǎng)絡(luò)：贊助大學(xué)的研究，投資或與初創(chuàng)公司合作——正如我們注意到英特爾通過(guò)英特爾資本所做的那樣——建立從非正式接觸到正式戰(zhàn)略聯(lián)盟的交流模式。事實(shí)上，新的交流模式不斷出現(xiàn)。例如，玩具制造商樂(lè)高與麻省理工學(xué)院媒體實(shí)驗(yàn)室合作開(kāi)發(fā)了它的思維風(fēng)暴玩具M(jìn)indstorm。

2003年，亨利·切斯布羅夫引入開(kāi)放式創(chuàng)新概念，對(duì)外部環(huán)境的開(kāi)放性和網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)行了很好的描述。根據(jù)切斯布羅夫的說(shuō)法，有幾個(gè)原因讓我們變得更加開(kāi)放。

第一，現(xiàn)在有一些強(qiáng)大的方法可以繞過(guò)傳統(tǒng)的限制，從企業(yè)外部產(chǎn)生的想法中獲益。

第二，并非所有的聰明人都在一家公司，他們分散在許多公司和機(jī)構(gòu)中。

第三，源于不同領(lǐng)域、學(xué)科和組織的合作創(chuàng)新變得越來(lái)越普遍。

第四，上市時(shí)間越來(lái)越短，產(chǎn)品生命周期也越來(lái)越短。

因此，公司必須縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，善于發(fā)現(xiàn)和采納來(lái)自外部的想法，并將其整合到公司自身的發(fā)展過(guò)程中，這有助于公司跟上發(fā)展的步伐。

管理層和董事會(huì)應(yīng)該考慮，公司的創(chuàng)新能力是否足夠，以及增加對(duì)外部世界的開(kāi)放是否會(huì)提高這種能力，公司如何從新的外部技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)中獲益，以進(jìn)一步發(fā)展其變革能力、主動(dòng)性和創(chuàng)新能力。

    系統(tǒng)性方法

公司必須從流程的角度轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)的角度，以便理解和提高它們持續(xù)創(chuàng)新的能力。

一家在不斷變化的世界中尋求長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的公司必須被視為一個(gè)完整的系統(tǒng)。公司要充分實(shí)現(xiàn)其創(chuàng)新能力，就必須從“系統(tǒng)”的角度來(lái)考慮問(wèn)題。

一個(gè)可視化組織，系統(tǒng)組成部分是公司的關(guān)鍵要素，如公司的愿景與使命、董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)、公司文化、員工、日常管理人員、組織結(jié)構(gòu)和流程、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)制度、學(xué)習(xí)制度，以及公司的傳播與品牌。

為了說(shuō)明系統(tǒng)的觀點(diǎn)，讓我們嘗試一個(gè)假設(shè)性的練習(xí)，比較兩個(gè)處于不同領(lǐng)域的公司。其中一個(gè)是高度以效率為導(dǎo)向的公司，就像今天許多傳統(tǒng)的大型公司一樣，另一個(gè)則更接近于硅谷的創(chuàng)新導(dǎo)向型案例公司。通過(guò)比較這兩個(gè)假設(shè)的公司，我們可以看到所有的系統(tǒng)元素是如何趨向于與主要目標(biāo)相一致的。

當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)中，效率型公司不能忽視與創(chuàng)新相關(guān)的工作，正如創(chuàng)新型公司必須時(shí)刻關(guān)注其盈利能力，畢竟盈利能力是創(chuàng)新的資金來(lái)源。兩者至少在某種程度上都需要“兩手抓”。

但我們?cè)谶@里夸大兩者的差異，是為了說(shuō)明一個(gè)公司的總體導(dǎo)向如何波及整個(gè)系統(tǒng)，既影響人們的行為，也影響公司的最終發(fā)展和盈虧。

總而言之，高層管理者必須將他們的組織看作是由多個(gè)相互依賴的元素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。

當(dāng)所有要素的設(shè)計(jì)和管理都是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖時(shí)，效果最佳。此外，如果希望改變公司的戰(zhàn)略意圖，例如更加強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，那么所有要素可能都需要相應(yīng)地重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。
 

以上這六項(xiàng)基本原則被廣泛認(rèn)為是在快速變化的環(huán)境中管理組織的有效原則。

然而，沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的成功“公式”。不同環(huán)境下的公司對(duì)這些原則的應(yīng)用可能大相徑庭。許多領(lǐng)先的公司，始終如一地實(shí)踐著這些原則，這些原則似乎也滲透到了整個(gè)硅谷地區(qū)。

現(xiàn)代企業(yè)如何面向瞬息萬(wàn)變的世界？

硅谷模式顯然為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)提供了支持。我們應(yīng)該從硅谷借鑒的是，擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新文化是真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且它在任何地方都可以復(fù)制。

版權(quán)說(shuō)明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com