來源丨劉潤(rùn)（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤(rùn)

前段時(shí)間，羅永浩宣布要進(jìn)入AR領(lǐng)域，再次創(chuàng)業(yè)。

很多人都祝福老羅再次出發(fā)。因?yàn)榇蠹抑?，?qū)動(dòng)著一個(gè)理想主義者前行的，從來不是口袋里的錢，而是心中的理想。是那個(gè)挫折也砸不壞，限高也壓不住，歲月也磨不平的理想。

羅永浩，也激勵(lì)著許多人，一往無前。

但是，發(fā)乎情，止于理。羅永浩，以及許許多多和他一樣的創(chuàng)業(yè)者，他們的理想，應(yīng)該要放在哪里實(shí)現(xiàn)？

就在最近，我發(fā)現(xiàn)老羅做了一個(gè)決定：把他的新公司開在飛書上。

其實(shí)不僅是羅永浩，有越來越多中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，也決定把公司開在飛書上。

一定有原因。我很好奇。

剛好，我認(rèn)識(shí)不少飛書的同學(xué)，也認(rèn)識(shí)很多飛書的用戶，我和他們聊，不停地問：為什么？為什么？

因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司在實(shí)現(xiàn)理想的路上，有太多的攔路虎和絆腳石。如果能用工具，讓大家少犯錯(cuò)或者不犯錯(cuò)，提高效率，解決問題，就可以更好地把理想和情懷落地。

聽完之后，我忍不住點(diǎn)頭。

今天，我也把自己的啟發(fā)，分享給你。也希望創(chuàng)業(yè)者們，不要再犯這些錯(cuò)誤，能離心中的理想，更近一點(diǎn)。

    第一個(gè)錯(cuò)誤：只憑運(yùn)氣招人

組織的成長(zhǎng)，要靠人。沒有人才，組織就沒有辦法發(fā)展。但很多中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常抱怨：我根本招不到好人。

可是，真的是這樣嗎？

我的感覺是，不是你招不到好人，而是你根本不會(huì)招人。

甚至在面試的時(shí)候，都問不出一個(gè)好問題，篩選不出面前的候選者，是不是自己想要的人。

比如說你想招一個(gè)銷售，想知道這個(gè)候選人能不能扛壓。怎么提問？

沒有經(jīng)過面試訓(xùn)練的人，會(huì)直愣愣地問：你扛壓?jiǎn)幔亢蜻x人回答：能。

然后，就沒有然后了。

再比如，你希望這個(gè)銷售，能力要強(qiáng)。什么方面的能力？帶團(tuán)隊(duì)的能力，溝通的能力。那要怎么提問判斷呢？

嗯……不知道。接著，你自己都沉默了。

招人，幾乎全憑運(yùn)氣。組織發(fā)展不夠好，也就不奇怪了。

那怎么辦？有沒有什么工具和方法，能幫助我們更好地面試？

用面試助手。

其實(shí)在飛書招聘里，已經(jīng)預(yù)設(shè)了題庫(kù)，有很多的問題模板。你不是要招銷售嗎，想知道團(tuán)隊(duì)管理能力和溝通能力如何，那你就可以問這兩個(gè)問題：

你會(huì)如何幫助團(tuán)隊(duì)的成員達(dá)到銷售目標(biāo)？請(qǐng)你分享一個(gè)贏單案例吧？

然后，通過候選人的回答，追問細(xì)節(jié)，篩選判斷。

都說面試重要，那不如就把題庫(kù)隨時(shí)放在手邊。這就是工具的價(jià)值。

因?yàn)橛辛斯ぞ?，就可以提高面試效率，招到好人的概率，就變大了。作為?chuàng)業(yè)者，接下來你要做的，就是拼命地看人。

雷軍說自己創(chuàng)業(yè)時(shí)，為了找來合適的人，每天要談10-12個(gè)小時(shí)，連續(xù)談一個(gè)星期。

這沒有捷徑，必須得多談。只有多談，才能在少部分被你打動(dòng)的人里面，找到最優(yōu)秀和最厲害的人加入。三顧茅廬沒用，那就三十次顧茅廬。

道理，我都明白。但是，我太忙了，候選人也忙，想約在咖啡館好好聊聊，都很難坐在一塊兒。約不上，也看不過來。

工具，還是工具。

面試流程，難道不能優(yōu)化嗎？誰說面試，一定要約在線下的？遠(yuǎn)程視頻面試不可以嗎？

線下面試=同時(shí)+同地。視頻面試=同時(shí)+異地。

如果不需要出現(xiàn)在同一地點(diǎn)，只需要大家有同一時(shí)間，那就簡(jiǎn)單多了。所以，通過飛書，在雙方的日程里，見縫插針，視頻面試。

也許，你就能因此多看30個(gè)人，300個(gè)人。

很多時(shí)候，我們不是招不到好人，可能只是不會(huì)招人。

招人這事兒，也得勤奮。但要通過工具，高效聰明地勤奮。

    第二個(gè)錯(cuò)誤：只聽老板，不聽目標(biāo)

但是，招人只是第一步。招到人之后，怎么管呢？

怎么管？這還要問。我們是小公司，我是老板，當(dāng)然我說了算，我想怎么管就怎么管。

你要是這么想，那就錯(cuò)了。

作為一名商業(yè)顧問，如果說要給中小企業(yè)一個(gè)最重要的管理建議，那就是：公司一定要聽目標(biāo)的，而不是聽老板的。

為什么？

凡事都聽老板的，那就是不停給任務(wù)。這種管理方式，人少的時(shí)候，也許可以?？梢坏┙M織大一點(diǎn)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，任務(wù)是指派不完的，時(shí)間和精力也是不夠用的。

更要命的是，大家可能還會(huì)“向上管理”。反正活兒都是老板派的，那就會(huì)今天想著怎么和老板吃飯，明天想著怎么給老板送禮。都在討好老板，組織就停止發(fā)展了。

作為老板和管理者，你最重要的工作，不是給任務(wù)，而是定目標(biāo)。

把公司戰(zhàn)略，翻譯成組織目標(biāo)，然后拆解下去。大家圍繞著目標(biāo)，自己給自己擰上發(fā)條，自主地干活。

這，就是目標(biāo)管理。

那這個(gè)目標(biāo)管理，具體要怎么做？

你可以用OKR的方法。

OKR，就是Objectives & Key Results（目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果）。一種Intel率先使用，Google發(fā)揚(yáng)光大的，目標(biāo)管理系統(tǒng)。

OKR，有兩個(gè)重要的特點(diǎn)，對(duì)于中小企業(yè)來說，也是兩個(gè)明顯的好處：透明、部分自下而上。

第一，透明。

透明，就是說所有人的目標(biāo)，都是公開的。

我清楚地知道你在做什么，你也明白我要干什么。所以，大家的目標(biāo)，就能對(duì)齊，上看下看，左看右看，力出一孔。

開會(huì)的時(shí)候，大家坐下來聊的第一句話就是，誒，我看到了你的OKR。有什么我能幫到你的？你是不是也有什么資源能支持我？

協(xié)作，就產(chǎn)生了。

第二，部分自下而上。

OKR，鼓勵(lì)部分O和KR，是由員工發(fā)起的。

這樣，也有利于發(fā)揮員工的自主性。在創(chuàng)業(yè)的世界里，變化太多太快，需要發(fā)揮全員共創(chuàng)的智慧。

在飛書OKR里，OKR的填寫、發(fā)布、對(duì)齊，都能做到。

甚至在你寫OKR的時(shí)候，填寫助手還會(huì)提示你，你的目標(biāo)有沒有方向性、挑戰(zhàn)性。你的關(guān)鍵結(jié)果，是不是定量、可衡量。通過這種方式，保證OKR的有效。

因?yàn)橹挥杏行У腛KR，才能把公司的戰(zhàn)略，翻譯成目標(biāo)。又把目標(biāo)，拆解成更小的目標(biāo)，支撐組織的發(fā)展。

在飛書里，你可以用OKR，一步一步，把戰(zhàn)略堅(jiān)實(shí)有力地落地。

    第三個(gè)錯(cuò)誤：缺乏執(zhí)行力

不過，戰(zhàn)略和目標(biāo)拆解落地之后，要如何執(zhí)行呢？

有很多企業(yè)，閉門討論了三天三夜，說得眉飛色舞，聊得興高采烈，最后躊躇滿志地走出了會(huì)議室?？傻搅说诙欤桶褧?huì)議結(jié)果忘得一干二凈。

在走廊上碰見員工，你說昨天我們討論了三件事，請(qǐng)問是什么啊？你今天應(yīng)該具體做什么工作呢？

員工支支吾吾半天，說不上來。

你知道，完了。戰(zhàn)略和目標(biāo)，石沉大海。具體執(zhí)行的時(shí)候，就像拳頭打在棉花上，有一種深深的無力感。

怎么辦？如何確保每個(gè)人都能清楚知道會(huì)議的結(jié)論，明白下一步要做什么？

從規(guī)范的跟進(jìn)開始。

每次討論結(jié)束之后，都要有明確的行動(dòng)，有“Who do what by when”，也就是“誰在什么時(shí)間之前做什么”。

這個(gè)“Who do what by when”，怎么做到？在飛書上，用一個(gè)簡(jiǎn)單的@，就能實(shí)現(xiàn)。

開會(huì)的時(shí)候，選擇一個(gè)你想要的會(huì)議模板，會(huì)議結(jié)束時(shí)，在待辦任務(wù)上，設(shè)置ddl（截止日期），然后@相關(guān)的負(fù)責(zé)人，直到這個(gè)任務(wù)被打勾完成。

執(zhí)行力，就體現(xiàn)在這些微小的細(xì)節(jié)里。每一件事情，都要有著落。

而且，不僅僅是會(huì)議紀(jì)要，在飛書里，你還可以在任何地方@任何人。@，就像一個(gè)沖鋒號(hào)，大家會(huì)收到一條提醒。有事兒找我，要打仗了。

然后，大家就可以飛進(jìn)文檔，飛進(jìn)日程，飛進(jìn)群聊，完成任務(wù)。

所有事情，都不會(huì)落下和忘記。

用@吹響沖鋒號(hào)，再用√完成每一項(xiàng)任務(wù)，這就是組織的執(zhí)行力。

執(zhí)行力，也是我們常說的，人圍著事兒轉(zhuǎn)。

    第四個(gè)錯(cuò)誤：?jiǎn)T工只能在眼皮底下干活

但是，只是把事情做完還不夠，怎樣能把事情做得更好？

在一個(gè)組織中，想把事情做好，一定需要大量的溝通、討論、反饋。

很多老板喜歡做一件事，就是每天在辦公室晃悠幾圈，看看大家有沒有什么需要幫忙的，然后湊上去討論幾句，貢獻(xiàn)一點(diǎn)自己的想法。聊著聊著，就完成了對(duì)工作的反饋和指導(dǎo)。

這種管理方式，甚至有一個(gè)專門的學(xué)名，叫“走動(dòng)式管理”，Management by Walking Around，MBWA。

不過你聽這名字，就大概知道它會(huì)帶來的問題是：?jiǎn)T工只能在你眼皮底下干活。

如果你在深圳，我在上海，他在北京，就沒辦法“走”到彼此身邊。

即使大家在一個(gè)辦公室，因?yàn)橐咔榉磸?fù)，也時(shí)不時(shí)要遠(yuǎn)程辦公，經(jīng)常見不著面。

我看不到你，也幫不了你。

怎么辦？哪怕是遠(yuǎn)程，怎么也能在互聯(lián)網(wǎng)上“走”過去？

解決的方法是：想辦法增加現(xiàn)場(chǎng)感，和提高溝通效率。

增加現(xiàn)場(chǎng)感，就是多開攝像頭，少點(diǎn)封閉。線上進(jìn)行溝通時(shí)，打開攝像頭增加交流深度，給人“工作的正式感”。

我自己的這家小公司遠(yuǎn)程辦公時(shí)，對(duì)同事們的要求就是，每天要穿戴整齊地出現(xiàn)在鏡頭前。

即使是遠(yuǎn)程，在家里，也要像正常上班一樣，起床、換衣，這是一種儀式感，把彼此拉入工作狀態(tài)的儀式感。

而提高溝通效率，就是多寫文檔，少開點(diǎn)會(huì)。通過寫文檔+評(píng)論的方式，開默讀會(huì)。這種協(xié)作方式，也被叫做“飛閱會(huì)”。

因?yàn)槿绻寐曇糸_會(huì)，會(huì)帶來兩個(gè)問題：

第一，你說的時(shí)候，所有人都必須聽。但是信息的重要性，對(duì)每個(gè)人來說是不一樣的。可能你說的東西，別人早就已經(jīng)知道。這樣，就浪費(fèi)了時(shí)間。

第二，會(huì)議時(shí)間有限，如果有人一直滔滔不絕，最后卻沒有得出結(jié)論，那么會(huì)議的質(zhì)量不一定高。而在會(huì)議中產(chǎn)生的那些靈感，可能也因此被埋沒。

而用文檔開會(huì)，大家可以沉浸式地默讀，彼此不會(huì)干擾，都專注在要討論的事情上。

有疑問的地方，就用文字評(píng)論，負(fù)責(zé)的同事就在下面回答。

整場(chǎng)會(huì)議下來，甚至都不用說一句話，效率卻更高了。

在文檔里留下來的，是大家字斟句酌的見解，和閃閃發(fā)光的創(chuàng)造力。

這樣，即使不在眼皮底下，大家也能有高效地討論，高質(zhì)量的產(chǎn)出。

    第五個(gè)錯(cuò)誤：依靠能人，而不是依靠組織

但是，但是，把事情做好做完之后，就算完成閉環(huán)了嗎？

沒有。還有一件事千萬別忘了，那就是復(fù)盤。

復(fù)盤，不僅是迭代和反思，更是沉淀組織能力的一次機(jī)會(huì)。

很多中小企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，這次事情做好了，下次換個(gè)人就不行了。也就是說，依靠的是個(gè)人能力，而不是組織能力。

更嚴(yán)重的，甚至是組織特別依賴一個(gè)能人。這個(gè)人一走，業(yè)務(wù)就很受影響，非常痛苦。

現(xiàn)代組織的競(jìng)爭(zhēng)力，絕大部分是組織擁有和運(yùn)用知識(shí)的能力，也是我們常說的“know how”的能力。

組織想要發(fā)展，那么這些“know how”就必須沉淀在組織里。

否則，知識(shí)的更新跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，員工的水平跟不上組織發(fā)展的需求。這時(shí)效率就會(huì)下降，成長(zhǎng)就會(huì)受到阻滯。

所以，在每次做完一件事之后，都要復(fù)盤。

把走過的路，摔過的坑，失敗的教訓(xùn)，成功的經(jīng)驗(yàn)，都沉淀下來。

在飛書上，你可以把這些經(jīng)驗(yàn)方法，都放進(jìn)組織的知識(shí)庫(kù)。

當(dāng)其他人看到的時(shí)候，就知道這條路前人已經(jīng)走過，不用再苦苦摸索。

工作的效率和效果，都會(huì)大大提高。

然后，這些知識(shí)也可以不斷地流動(dòng)、共享、生長(zhǎng)。

組織的競(jìng)爭(zhēng)力也因此，越來越強(qiáng)。

    第六個(gè)錯(cuò)誤：強(qiáng)者被弱者占便宜

組織越來越強(qiáng)，當(dāng)然就會(huì)越長(zhǎng)越大，越跑越快。這時(shí)，創(chuàng)業(yè)者們一定會(huì)做一件重要的事，就是和團(tuán)隊(duì)分享成長(zhǎng)的收益。

許多創(chuàng)業(yè)者都會(huì)說，大家好好干，年底我不會(huì)虧待大家的。

可是，不會(huì)虧待，不會(huì)虧待，但為什么每次都還是有人傷心？

因?yàn)楹芏嗬习搴凸芾碚?，還是在憑感覺打分，沒辦法公平衡量大家的業(yè)績(jī)。結(jié)果就是總有強(qiáng)者被弱者占便宜。他們會(huì)感到委屈，接著心灰意冷，最后憤而離開。組織的戰(zhàn)斗力，也因此下降。

喬布斯說，優(yōu)秀的員工，可以頂50個(gè)普通的員工。可能都不止。

如果優(yōu)秀的人不能有更多回報(bào)，那就是一種不公平。

那么，怎樣盡量公平合理地評(píng)估大家的績(jī)效？

你可以試著用360度評(píng)估的方法。

因?yàn)橐粋€(gè)人的感覺，始終是有偏差的。那就不如讓你的同事，你的上級(jí)，你的下屬，讓這些和你產(chǎn)生協(xié)作的人，給你打分。你的表現(xiàn)，大家都看在眼里。

即使有的人手松，有的人手緊，每個(gè)人打分下手輕重不同，在飛書績(jī)效里，系統(tǒng)也會(huì)自動(dòng)進(jìn)行校準(zhǔn)。

然后，系統(tǒng)還會(huì)提供各類分析數(shù)據(jù)報(bào)表，幫助管理者進(jìn)一步獲得信息。

最后，管理者綜合所有的信息，有了更加全面的了解之后，再進(jìn)行評(píng)價(jià)。

這樣的評(píng)分，會(huì)更加客觀，也更加合理。

而這些做法，只有一個(gè)目的：就是不讓強(qiáng)者被弱者占便宜。

人才，是組織最重要的資產(chǎn)之一。

業(yè)績(jī)面前，人人平等。并且要讓優(yōu)秀的人，得到更多的回報(bào)。

    最后的話

創(chuàng)業(yè)的路上，我們可能會(huì)犯許多大大小小的錯(cuò)誤。

但是，如果我們能避開一個(gè)，那就避開一個(gè)。能解決一個(gè)，那就解決一個(gè)。這樣，離理想也就更近一些。

我自己很喜歡一句話：理想主義者，終將被這個(gè)世界偏愛。

我特別高興，看見有那么多人在祝福這些創(chuàng)業(yè)者，還有那么多人在幫助這些創(chuàng)業(yè)者。

我也特別希望，他們能因?yàn)槭褂孟耧w書這樣的工具，少犯一些可能的錯(cuò)誤，多提高一些可能的效率，因此能早一點(diǎn)到達(dá)心中的星辰大海。

創(chuàng)業(yè)的過程，從0到1，從1到100，從100到10000，每一步都不容易。用更先進(jìn)的工具，把理想和情懷落地。大家一起前進(jìn)，互相陪伴。

祝福飛書。祝福羅永浩。也祝福許許多多像老羅一樣的創(chuàng)業(yè)者們。

我們，終將被這個(gè)世界偏愛。

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