來源丨張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊

給管理者上課的時候，我發(fā)現(xiàn)他們對定績效目標這件事，很頭疼。為什么？定低了，怕完不成業(yè)績；定高了，怕逼走員工，影響團隊狀態(tài)和效率。

我的觀點是，定績效是對優(yōu)秀管理者的試煉。

定績效，首先是為了達成公司的整體目標，把員工的目標和公司的目標對齊；第二，是通過績效管理來實現(xiàn)目標，完成業(yè)績而不是為了逼走員工。

    為什么你定的績效目標，會逼走員工？

沒有哪個管理者會說，自己定績效是為了逼走員工，大家都是為了完成業(yè)績。那員工為什么覺得你不公平，或者目標有問題?為什么員工在確認目標時，沒有提出反對意見？有三種情況。

①沒有為員工區(qū)分目標優(yōu)先級

很多時候，管理者有個誤區(qū)，認為培訓和開會強調(diào)后，把團隊目標擺在那里，員工就知道怎么做了。實際上，哪怕你已經(jīng)講了十遍，大家仍然可能抓錯重點。當你告訴他很多目標，又沒有指出優(yōu)先級，對他來說就是沒有重點，自然分辨不出問題。常見的就是職能部門，你讓大家做好協(xié)同，全力支持業(yè)務(wù)部門，很多人就會搞錯了重點，全力協(xié)同反而忽視自己的目標。
就像網(wǎng)友吐槽說，做得好是幫別人完成績效目標，一旦出問題就是自己的鍋。

②目標設(shè)置滯后、單一，沒有調(diào)整機制。

即使確認好了目標，執(zhí)行中也會出現(xiàn)各種問題，如果你沒有及時和員工溝通調(diào)整，堅持原目標考核，那就可能逼員工離開。
這種對于目標的分歧應(yīng)該是最多的，尤其在做創(chuàng)新業(yè)務(wù)時，往往是邊做邊調(diào)整，那么如何定績效，就影響著員工的去留。

③團隊目標和員工個人目標有斷裂

還有一種類型，是員工認為績效目標和個人成長無關(guān)，就會比較敷衍。在執(zhí)行的時候，還是按照自己的想法來為什么會出現(xiàn)這種情況？因為管理者沒有發(fā)揮出承上啟下的作用，沒告訴員工為什么要定這個目標，這個目標和員工有什么關(guān)系。

我反復說過，員工只會為自己努力，不會為公司努力。

所以，沒有人會把和自己無關(guān)的目標放在心上，好好執(zhí)行?？赡苡腥藭f，公司業(yè)務(wù)發(fā)展本來有很多變數(shù)，尤其是現(xiàn)在的情況這么復雜。我沒辦法保證自己定的目標一定是對的，有沒有什么思路和方法，讓績效目標的方向不出錯？

    如何制定業(yè)績目標？

接下來，我們具體說說績效目標制定七步曲。

①確認客戶及客戶排序

我常說各個部門既有外部客戶，也有內(nèi)部客戶。而一個部門的真正價值，是看他對其他部門產(chǎn)生了多少價值。

當我們制定績效目標時，首先要搞清楚自己的客戶是誰。內(nèi)部客戶就是從業(yè)務(wù)流程上看，哪個部門和你的目標相關(guān)，你對哪個部門產(chǎn)生了價值。

其次，做好客戶排序，區(qū)分出客戶的優(yōu)先級。這里要提醒大家的一點是，我們常說客戶第一，不僅是外部客戶第一，也包括內(nèi)部客戶第一。有人常常會忽略這點，搞得協(xié)同部門不愿意配合。

②確認部門的定位和價值

確認好客戶優(yōu)先級后，你還要想清楚一個問題：你為客戶提供什么服務(wù)？創(chuàng)造什么價值？幫他們解決什么問題？找準定位，才能知道自己該做什么。
 

德魯克講得很深刻，他說部門對內(nèi)只有內(nèi)耗，根本不產(chǎn)生價值，只有對外的時候才能產(chǎn)生價值。銷售部門的價值就是為外部客戶服務(wù)的。

比如你們做產(chǎn)品研發(fā)的，那你的課程一定要解決用戶的痛點，同時也要有銷售思維，在研發(fā)之初就要思考好營銷點，為后續(xù)產(chǎn)品營銷和售賣做好準備。
因為只有產(chǎn)品賣得好，才能證明它真正被用戶需要。而不是研發(fā)出產(chǎn)品就結(jié)束了，沒有考慮用戶到底怎么想，怎么才能提高銷量。

③確認崗位的職責

當你明確部門定位和價值后，就要想下一個問題，為了實現(xiàn)這個價值，需要做好哪幾件事情？在內(nèi)部要怎么分工？這個叫做確認崗位職責。比如說你們是市場部，價值就是賦能業(yè)務(wù)增長。需要找資源置換，提升品牌知名度，讓銷售在初次和客戶接觸時，減少溝通成本。需要整合銷售、渠道的需求，做好市場活動來幫助線索轉(zhuǎn)化、打單……根據(jù)這些事情，做好內(nèi)部分工。

④梳理業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流怎么做，業(yè)務(wù)流怎么從前面走到后面。如果是一級業(yè)務(wù)流，各個部門之間是怎么流的。梳理出業(yè)務(wù)流程，才能在執(zhí)行過程中保證不出軌、不跑偏。
比如說對于市場部來說，如果提前梳理好業(yè)務(wù)流程，就能避免現(xiàn)場活動的很多問題，像是素材和設(shè)備屏幕尺寸不適配，現(xiàn)場錄制出現(xiàn)技術(shù)故障等問題。

⑤確認業(yè)務(wù)指標

梳理好業(yè)務(wù)流之后，要確認其關(guān)鍵指標是什么？關(guān)鍵的KPI或者OKR到底是什么，怎么能把這個業(yè)務(wù)做好，如果中間有三個關(guān)鍵的指標，這三個指標分別是什么？我想強調(diào)的是，在確認業(yè)務(wù)指標時，大家容易出現(xiàn)的幾個誤區(qū)。比如把崗位職責當成業(yè)務(wù)指標，或者是設(shè)置了很多個業(yè)務(wù)指標，每個指標權(quán)重過低。還有的管理者設(shè)置的指標過于單一，或唯業(yè)績論。這些都會傷害員工的積極性。

⑥明確協(xié)同邊界

這些關(guān)鍵指標確認以后，如果你是一級部門，一定有協(xié)同指標，協(xié)同指標該怎么定呢？如果是強綁定關(guān)系，可以用KPI綁定；如果是弱關(guān)系，就用企業(yè)文化來搞定。

⑦確認績效目標方向

當你的客戶排序、定位及價值、崗位職責、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)指標和協(xié)同邊界都梳理清楚后，那么你們部門績效目標的方向也出來了。之后再明確業(yè)務(wù)重點，調(diào)整考核標準和權(quán)重。才能避免考核時的分歧。優(yōu)秀的員工不怕定績效，最怕亂定績效和努力沒有對等的回報。

績效，是優(yōu)秀管理者的一場試煉。不會定績效，可以學習補足，但忽略績效價值和作用，是管理者飛躍的一大障礙。

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