來(lái)源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨弗雷德·考夫曼

你在高速公路上開(kāi)車時(shí)是否使用過(guò)定速巡航模式？你在聊天或神游，結(jié)果發(fā)現(xiàn)你錯(cuò)過(guò)了高速出口？你并沒(méi)有真的失去清醒，只是讓自己的意識(shí)變遲鈍了。相關(guān)的細(xì)節(jié)，如你的位置和為達(dá)目標(biāo)所需采取的行動(dòng)，遠(yuǎn)離了你的思維。你睜著眼，卻視而不見(jiàn)。這是一種糟糕的駕駛方式，也是更加糟糕的生活方式。

清醒時(shí)，我們可以更清楚地觀察周圍環(huán)境，理解我們的處境，謹(jǐn)記對(duì)自己重要的東西，展望為了獲得這些東西可以采取的更多行動(dòng)。清醒令我們得以直面自身處境，追求與自身價(jià)值觀相符的目標(biāo)。一旦不清醒，我們會(huì)被于己無(wú)益的本能和習(xí)慣沖昏頭腦。我們會(huì)追求對(duì)自身健康與幸福無(wú)益的目標(biāo)，做出令我們后悔莫及的行為，對(duì)自己與所關(guān)心之人帶來(lái)傷害。

清醒的企業(yè)也是如此。商業(yè)是我們生活中不可或缺的一部分，所以清醒地從事商業(yè)也是清醒生活中不可或缺的一部分。為了清醒地從事商業(yè)，我們需要思考與現(xiàn)實(shí)和人類存在有關(guān)的根本問(wèn)題，讓這些真知灼見(jiàn)引導(dǎo)我們的商業(yè)選擇。

    清醒的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力即一個(gè)人為他人設(shè)定目標(biāo)并激勵(lì)他們卓有成效、全力以赴地追求這一目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)力將個(gè)人潛力轉(zhuǎn)化為集體的成績(jī)。管理者的工作就是培養(yǎng)和維持一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，她的效率體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)上。

任何管理者，都擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。權(quán)威從來(lái)都不足以號(hào)召起被管理者的熱情。在管理者的工作中，至關(guān)重要的一部分是調(diào)動(dòng)起被領(lǐng)導(dǎo)者的全面配合，將他們的工作動(dòng)力從流于形式的唯命是從，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)自內(nèi)心的投入。因此，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力是實(shí)現(xiàn)卓越管理的必要條件。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果管理得當(dāng)，進(jìn)而領(lǐng)導(dǎo)有方，才會(huì)并力齊心，因?yàn)槊恳幻麍F(tuán)隊(duì)成員都會(huì)將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)視為自己的目標(biāo)。

自然，優(yōu)秀的管理者（即優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)）能博得下屬的信任和尊敬。若無(wú)信任和尊敬，手下便只會(huì)為管理者設(shè)定的目標(biāo)付出最低限度的努力，不肯多出一分力。

問(wèn)某人是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者，就如同問(wèn)某人是足球運(yùn)動(dòng)員還是踢球者。踢球是足球運(yùn)動(dòng)員從事足球運(yùn)動(dòng)的方式。說(shuō)張三是一名優(yōu)秀的足球運(yùn)動(dòng)員，卻是一名拙劣的踢球者，或者說(shuō)我們的足球運(yùn)動(dòng)員太多，踢球者卻太少，這都是很荒唐的。同理，領(lǐng)導(dǎo)力是任何管理者都必須具備的本領(lǐng)。領(lǐng)導(dǎo)就是管理者進(jìn)行管理的方式。

優(yōu)秀的管理者如何博得下屬的信任和尊敬？首先，他需要展示出稱職的認(rèn)知和技術(shù)能力。注意此處的“展示”一詞。一名領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要具備這樣的能力，還需要讓手下相信他是稱職的管理者。管理者不需要展示出他有能力完成下屬的工作，而是必須展示出他有能力完成自己的工作。換言之，他需要證明她有能力履行管理職能，如選賢任能、適當(dāng)?shù)胤峙涔ぷ?、提供為追求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)的環(huán)境，等等。

其次，他需要踐行清醒的領(lǐng)導(dǎo)方式。優(yōu)秀的經(jīng)理會(huì)通過(guò)無(wú)條件的責(zé)任感、本性的正直、本體的謙遜、真誠(chéng)的溝通、建設(shè)性的協(xié)商、完美的協(xié)調(diào)和情感掌控來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他人。

此外，他還會(huì)鼓勵(lì)并要求下屬也表現(xiàn)出這些素質(zhì)。優(yōu)秀的經(jīng)理不僅要督促自己的行為，還要督促其他所有人的行為。而且，他要督促其他所有人去督促他人，包括管理者本人。這會(huì)營(yíng)造出人人相互支持、提倡清醒的文化。

    企業(yè)的三個(gè)維度

每個(gè)組織都有三個(gè)維度：非個(gè)人層面、工作或“它”；人際層面、關(guān)系或“我們”；個(gè)人層面、自我或“我”。

非個(gè)人層面包括技術(shù)方面的因素，研究的是組織的效能、效率和可靠性。人際層面包括關(guān)系方面的因素，研究的是組織成員之間的團(tuán)結(jié)、信任和尊重。個(gè)人層面包括心理和行為方面的因素，涉及每一個(gè)成員的健康、幸福和對(duì)意義的需求。正如客觀物體存在于三維的物理空間中，企業(yè)也存在于三維的組織空間中。每一個(gè)物體都有長(zhǎng)寬高，而每一個(gè)企業(yè)也有它、我們和我。

如果從“它”這個(gè)非個(gè)人層面的視角來(lái)觀察一個(gè)組織，我們所思考的是其以長(zhǎng)久發(fā)展之計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、追求理想、完成使命的能力。在非個(gè)人層面，企業(yè)的目標(biāo)包括在當(dāng)前和未來(lái)盈利、增加股東價(jià)值、獲得市場(chǎng)份額。（非營(yíng)利組織的目標(biāo)可能是照顧病患、為饑民提供糧食或教育兒童。）這一維度所關(guān)心的問(wèn)題是效率，即在資源消耗最少的情況下獲得最大的產(chǎn)出。

非個(gè)人層面的成功至關(guān)重要。否則，組織的存續(xù)便岌岌可危。一個(gè)組織若不能實(shí)現(xiàn)其存在的目標(biāo)，則無(wú)法獲得能量和資源，進(jìn)而分崩離析。企業(yè)想獲得原材料，就需要付錢(qián)給供應(yīng)商；想讓員工出力，就需要向他們提供有吸引力的薪酬待遇；想從顧客手中賺取收入，就需要向他們提供有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)；想獲得投資者的投資，就需要向他們提供有吸引力的預(yù)期收益。企業(yè)如果對(duì)利益相關(guān)方?jīng)]有吸引力，便會(huì)以失敗告終。

多數(shù)管理者和投資者都沒(méi)有以三維的視角看待商業(yè)世界，而只是關(guān)注“它”。仿佛他們戴了可以過(guò)濾掉“我們”及“我”這兩個(gè)視角的偏光鏡。脫離了人文視角，商業(yè)便會(huì)成為無(wú)意識(shí)的活動(dòng)，成敗僅取決于對(duì)無(wú)思想事物的管理。然而，商業(yè)的成敗從根本上取決于如何領(lǐng)導(dǎo)有意識(shí)地存在。

如果從“我們”這個(gè)人際層面的視角來(lái)觀察一個(gè)組織，我們所審視的是其營(yíng)造團(tuán)結(jié)、互信、互敬的工作社群的能力。在人際層面，目標(biāo)是構(gòu)建合作關(guān)系網(wǎng)——令人們有歸屬感、受到尊重、可以傾盡所能的社群。

人際層面的成功對(duì)組織的存續(xù)也必不可少。人類是社會(huì)性動(dòng)物，為了讓人們?yōu)榻M織盡心盡力，必須讓他們受到接納、尊重、支持、認(rèn)可和激勵(lì)。僅僅是金錢(qián)報(bào)酬無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。正因?yàn)槿绱?，團(tuán)結(jié)對(duì)于長(zhǎng)期的商業(yè)成功才如此重要。如果人們拒絕相互合作和尊重，組織便會(huì)以失敗告終。

如果從“我”這個(gè)個(gè)人層面的視角觀察一個(gè)組織，我們所關(guān)注的是組織促進(jìn)每一名相關(guān)者福祉、價(jià)值和幸福的能力。在個(gè)人層面，目標(biāo)是塑造心理健康和高品質(zhì)的生活。人人都希望自己身心健全，希望知道自己的人生是有意義的，希望獲得幸福。清醒的機(jī)構(gòu)在個(gè)人層面的目標(biāo)是促進(jìn)所有相關(guān)者的自我實(shí)現(xiàn)與自我超越。

最后，個(gè)人成功至關(guān)重要。否則，任何組織都無(wú)法長(zhǎng)久?？鞓?lè)的人更加高產(chǎn)，也更善于同他人合作。他們?cè)谠馐艽煺蹠r(shí)更加堅(jiān)強(qiáng)，在面對(duì)機(jī)會(huì)時(shí)更加熱情。他們相信自己能正確地應(yīng)對(duì)生活處境、與他人溝通、取得出眾的業(yè)績(jī)。人若是無(wú)法樂(lè)于工作，便無(wú)法保持專注，作為員工高產(chǎn)得了一時(shí)，高產(chǎn)不了一世。他們或許不會(huì)正式辭職，但會(huì)心不在焉。為了讓員工投入精力，組織需要為他們提供改善身體、情感、心理和精神健康的機(jī)會(huì)。如果一個(gè)組織的成員體會(huì)不到這些福祉，組織便會(huì)以失敗告終。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，“它”、“我們”和“我”這一體三面必須協(xié)調(diào)一致。雖然在員工不滿、人際關(guān)系冷淡、生產(chǎn)流程效率低下的情況下，組織短期內(nèi)仍有可能獲得不錯(cuò)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，但這樣的收益不會(huì)長(zhǎng)久。沒(méi)有緊密團(tuán)結(jié)的人際關(guān)系和強(qiáng)有力的個(gè)人福祉保障，高盈利便難以為繼。

    存在、作為、所得與轉(zhuǎn)變

近2500年前，老子曾曰：“不爭(zhēng)?！北M管有違我們的本性，但這一忠告仍然適用。通常，我們的注意力會(huì)被吸引到可見(jiàn)的事物（結(jié)果）上，而忽視隱藏的事物（原因）所具有的重要性。我們關(guān)注結(jié)果（所得），而忘記了獲得這些結(jié)果所必須經(jīng)歷的過(guò)程（作為）。我們對(duì)深層構(gòu)造（存在）甚至更加缺乏了解，而正是這種深層構(gòu)造構(gòu)成了過(guò)程的基礎(chǔ)，提供了令過(guò)程發(fā)揮作用所必需的特性。

若想實(shí)現(xiàn)具體的結(jié)果，必須以能造成這種結(jié)果的方式行事，而若想以此種方式行事，則必須作為有能力做出此種行為的人或組織而存在。因此，影響最大的一點(diǎn)，即轉(zhuǎn)變?yōu)橛心芰σ钥蓭?lái)預(yù)期結(jié)果的方式行事的人或組織。

以電腦為例。在存在層面（平臺(tái)或深層構(gòu)造），電腦要依賴操作系統(tǒng)。例如，我的電腦使用微軟Windows（視窗）操作系統(tǒng)。這一主程序可以運(yùn)行應(yīng)用程序，而應(yīng)用程序則位于作為層面（過(guò)程或行為）上。我用Word（微軟電子文檔處理軟件）寫(xiě)下了這篇文字。在所得層面（產(chǎn)品或結(jié)果），我們得到了應(yīng)用程序的輸出。我編寫(xiě)出的文檔發(fā)表之后，便是你們此時(shí)在讀的書(shū)。如果操作系統(tǒng)無(wú)法支持應(yīng)用程序，應(yīng)用程序便無(wú)法正常運(yùn)行。為了獲得正確的輸出結(jié)果，操作系統(tǒng)必須提供應(yīng)用程序所要求的過(guò)程特性。

平臺(tái)、過(guò)程和產(chǎn)品的順序按照三維坐標(biāo)排列：它、我們和我。設(shè)想三個(gè)方塊上下堆疊在一起（見(jiàn)下圖）。底層的方塊代表平臺(tái)，中間的方塊代表過(guò)程，頂層的方塊代表產(chǎn)品。每一個(gè)方塊的高代表“我”或個(gè)人維度，長(zhǎng)代表“我們”或人際維度，而寬則代表“它”或非個(gè)人維度。

平臺(tái)（底層方塊）的非個(gè)人層面指商業(yè)架構(gòu)：由資產(chǎn)、廠房、設(shè)備、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、組織設(shè)計(jì)等構(gòu)成的物質(zhì)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理基礎(chǔ)。人際層面指組織文化：讓人們知道如何行事、對(duì)他人可以有何期望的共同信念、價(jià)值觀和規(guī)范。個(gè)人層面則指?jìng)€(gè)人的心理模型：信仰、價(jià)值觀和心理結(jié)構(gòu)。

過(guò)程（中層方塊）的非個(gè)人層面指職能工作：銷售、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)等。人際層面指組織相關(guān)方的互動(dòng)：溝通、協(xié)商和協(xié)調(diào)。個(gè)人層面則指?jìng)€(gè)人的行為：其思維、感受和舉止。

產(chǎn)品（頂層方塊）的非人層面指業(yè)績(jī)成果：任務(wù)完成、盈利性和增長(zhǎng)。人際層面指社群體驗(yàn)：團(tuán)體的團(tuán)結(jié)、聯(lián)系和歸屬感。個(gè)人層面指每一名相關(guān)者的生活質(zhì)量：其健康、幸福和意義觀念。

下表提供了實(shí)用的總結(jié)，但忽略了十分重要的一點(diǎn)。無(wú)論是左右排列的三列內(nèi)容，還是上下排列的三行內(nèi)容，都不是相互獨(dú)立存在的，而是一個(gè)體系。每個(gè)要素都與其他任何要素相關(guān)，所有要素都相互影響。從任何要素下手，都可以影響整個(gè)體系，所以關(guān)鍵的問(wèn)題是：“進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)的最佳著手點(diǎn)是什么？”

我認(rèn)為重點(diǎn)改進(jìn)文化所起到的影響最大。我還認(rèn)為，對(duì)于有效、健康的文化，最重要的決定因素是清醒領(lǐng)導(dǎo)。培養(yǎng)最高管理層的清醒意識(shí)，是改善組織最有效的方式。

    清醒文化

沒(méi)有人是一座孤島。人類是社會(huì)性動(dòng)物，通過(guò)家庭、氏族、部落和組織結(jié)合在一起。生理與心理的生存需求要求我們與他人建立關(guān)系。因此，我們尋找有關(guān)如何融入某一社群的信號(hào)，并相應(yīng)地改變行為加以適應(yīng)。如果無(wú)法適應(yīng)，我們會(huì)主動(dòng)離開(kāi)或遭到驅(qū)逐。每個(gè)群體都會(huì)對(duì)成員施加壓力，迫使其遵守群體的文化規(guī)范。不適應(yīng)的人便會(huì)遭到排斥。

對(duì)于文化，最貼切的描述是“我們這里的做事規(guī)矩”所形成的標(biāo)準(zhǔn)信仰和期望。對(duì)于他人對(duì)自己行為的期望，群體成員會(huì)得到某些信息，這些信息進(jìn)而發(fā)展成了文化。文化包括共同目標(biāo)、信仰、慣例、需求或價(jià)值觀。從企業(yè)到體育俱樂(lè)部，從學(xué)校到家庭，文化存在于所有群體之中。

培養(yǎng)清醒文化是經(jīng)營(yíng)商業(yè)的必要條件。文化可以鞏固一個(gè)組織的根基，令組織得以執(zhí)行策略、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、完成使命。文化是組織結(jié)構(gòu)中必不可少的一部分，重要性不亞于技術(shù)，或許還要甚于技術(shù)?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)：“技術(shù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的革新，對(duì)于企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，幾乎毫無(wú)促進(jìn)作用。”但一般的公司仍然將大量的投資用于購(gòu)進(jìn)非清醒資本，對(duì)發(fā)展清醒（人文）資本的投入?yún)s相對(duì)較少。

關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題是：“我們需要建立什么樣的文化才能執(zhí)行戰(zhàn)略和完成使命？”雖然具體的使命需要具體的文化屬性，但所有高生產(chǎn)力文化的核心都是清醒商業(yè)的素質(zhì)。這些素質(zhì)在個(gè)人身上很罕見(jiàn)，在組織中更為罕見(jiàn)。要想將這些素質(zhì)確立為組織的行事之道，必須進(jìn)行文化變革。

為了實(shí)施文化變革，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變?nèi)藗兯玫降挠嘘P(guān)如何融入群體的信息。一旦人們明白融入群體有新的要求，他們便會(huì)對(duì)自己的行為做出相應(yīng)的調(diào)整。文化變革始于一系列新的信息。文化變革不能口頭傳達(dá)——行勝于言——而最有號(hào)召力的傳達(dá)渠道莫過(guò)于領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)了當(dāng)權(quán)者及有志成為當(dāng)權(quán)者的人應(yīng)該如何行事。高級(jí)管理者的行為只需做出小小的改變，便可傳達(dá)出重要的信息。

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