來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨曼弗雷德

組織生活的一個(gè)重要部分就是，利用組織干預(yù)促使個(gè)人和組織發(fā)生變化。

不幸的是，很多致力于個(gè)人和組織轉(zhuǎn)變的人，例如促變者和顧問，多半只處理表面行為，結(jié)果治標(biāo)不治本。這樣的顧問就像沒有感情的計(jì)算機(jī)，非常擅長搗弄冷冰冰的數(shù)字，但并不擅長留意那些暴露組織關(guān)鍵問題的難以捉摸的信號(hào)。他們的口號(hào)十有八九是，“直接看不見的東西，等于不存在的東西”。

所以，他們借助于過度簡化的快速解決方案來啟動(dòng)變革。

當(dāng)促變者想改變某人（或者某群人）的某個(gè)行為，他們最常見的沖動(dòng)就是實(shí)施一個(gè)過分簡單的行為矯正項(xiàng)目。

誠然，這樣的項(xiàng)目也許有積極效果，但是，積極效果不會(huì)持續(xù)多久。進(jìn)行那種干預(yù)，就像試圖通過調(diào)高房屋供暖系統(tǒng)的溫度來改變天氣——可以讓人暖和一段時(shí)間，但是改變不了室外的溫度。

那并不是說，傳統(tǒng)的管理促變者和顧問是沒用的。涉及事的問題，他們的專門知識(shí)和技術(shù)是有用的。

然而，涉及人的問題，則需要臨床取向的顧問。臨床取向干預(yù)的目的是，處理組織中與人有關(guān)的棘手問題，超越作為傳統(tǒng)咨詢方法特點(diǎn)的過于簡化的還原主義。

    干預(yù)的焦點(diǎn)領(lǐng)域

任何經(jīng)理人都知道，領(lǐng)導(dǎo)方法不當(dāng)、管理團(tuán)隊(duì)無能、雇用決策失誤、組織文化沖突、繼任計(jì)劃不周的代價(jià)是多么大（盡管不能精確計(jì)算出來）。同樣，大規(guī)模傳統(tǒng)管理咨詢的花費(fèi)也是很大的——如果問題的本質(zhì)是心理上的，這個(gè)花費(fèi)就白白浪費(fèi)了。

如果組織的問題集中在人際溝通、群體過程、社會(huì)防御、領(lǐng)導(dǎo)失衡以及組織范圍內(nèi)的神經(jīng)質(zhì)方面，那么錢最好花在三維取向的組織評(píng)估和臨床取向的組織干預(yù)上。精通臨床范式的顧問，知道用什么辦法啟動(dòng)個(gè)人與組織轉(zhuǎn)變，也知道轉(zhuǎn)變是復(fù)雜的。

此外，人有一種抵制改變的自然傾向，而他們知道如何消除這種抵制，鼓勵(lì)組織中的人以恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)情緒，培養(yǎng)他們對(duì)自我、對(duì)他人的客觀認(rèn)識(shí)。他們還明白，實(shí)施組織范圍內(nèi)的變革，需要突出現(xiàn)狀令人“痛苦”的地方，通過新愿景把過去與現(xiàn)在聯(lián)系起來，促使關(guān)鍵人物參與并支持變革，重建系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、文化和行為模式。他們知道如何幫助組織領(lǐng)導(dǎo)層營造一種共有的精神氣質(zhì)，打造一組新的勝任力，制定恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度，一步一步改進(jìn)績效。

一般而言，臨床取向顧問可以作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)域有：

●  確認(rèn)并改變不良領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；

●  解決人際沖突和群際沖突，處理各種各樣的共謀關(guān)系（二人瘋）；

●  卸下社會(huì)防御；

●  讓神經(jīng)質(zhì)組織恢復(fù)健康；

●  理清家族公司盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系；

●  幫助組織有條不紊地制訂并執(zhí)行繼任計(jì)劃；

●  幫助領(lǐng)導(dǎo)和下屬提高工作—生活平衡。

臨床取向顧問在咨詢項(xiàng)目中收集的關(guān)鍵數(shù)據(jù)是，組織中的人的互動(dòng)方式。這些顧問與傳統(tǒng)顧問的不同之處是，前者擅長把移情和反移情表現(xiàn)用作基本的體驗(yàn)和診斷工具。始終存在的“三角關(guān)系”——這里包括被訪談?wù)?、被訪談?wù)哌^去生活中的某個(gè)重要“他人”、促變者／顧問—為評(píng)估被訪談?wù)叩姆磻?yīng)模式、指出過去關(guān)系與現(xiàn)在關(guān)系的類似之處提供了一個(gè)概念框架。

任何不想只在直覺水平上理解人際互動(dòng)的人，都需要理解移情和反移情。移情和反移情是顧問變革工具箱里的重要工具。

臨床取向顧問也明白投射認(rèn)同的重要性。作為一種對(duì)抗不受歡迎的感受或幻想的心理防御，投射認(rèn)同是一種溝通模式，也是一類人際關(guān)系。它是指一個(gè)人或者一群人的隱秘念頭在另外一個(gè)人或者一群人身上表現(xiàn)出來。

例如，甲部門經(jīng)理人（無意識(shí)地）想否認(rèn)或者拒絕（進(jìn)而改變）某種令他不舒服的體驗(yàn)，于是想象這種體驗(yàn)屬于乙部門經(jīng)理人，結(jié)果，在甲部門經(jīng)理人的微妙影響下，乙部門經(jīng)理人按照甲部門經(jīng)理人的投射那樣思考、感受和行動(dòng)。

臨床取向顧問通過關(guān)注移情、反移情、投射和投射認(rèn)同反應(yīng)收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確認(rèn)個(gè)人內(nèi)心劇場(chǎng)以及組織劇的主題。然后，他們應(yīng)用模式匹配，在多個(gè)層面之間、在現(xiàn)在事件與過去事件之間尋找共通之處（知道組織任何方面的“文本”都可能有不止一個(gè)意思，可以從數(shù)個(gè)不同角度去理解）。

在多個(gè)層面制造意義，有助于理解個(gè)人和組織行動(dòng)和決策的原因和結(jié)果。當(dāng)顧問讓組織各個(gè)層級(jí)的人都理解了現(xiàn)在與遙遠(yuǎn)過去之間的聯(lián)系，大規(guī)模的變革就更有可能成功。

臨床取向的顧問和促變者還明白，變革會(huì)遇到復(fù)雜的阻抗（從否認(rèn)到避而不談，再到開除管理者）。既然臨床干預(yù)的目的不是僅僅壓下癥狀—不是僅僅“用健康逃避”（flight into health，指心理治療中，病人為了逃避令他不舒服的治療而自發(fā)地表現(xiàn)出康復(fù)跡象）——而是持續(xù)長久的變化，那么臨床顧問必須一直關(guān)注隱秘動(dòng)機(jī)。他們明白，表面的、能夠說清的問題往往掩藏著復(fù)雜很多但不能言說的問題。他們知道，客戶購買他們的專業(yè)服務(wù)，往往有十分充分的理由（即使客戶沒有說或者也許無法說）。

于是，他們會(huì)盡快確認(rèn)出這些理由，以成功實(shí)施干預(yù)。除了確認(rèn)并處理組織的核心問題外，臨床取向顧問還力求讓組織領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)自己的行為感興趣并理解自己的行為。理想情況下，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)內(nèi)化專門的心理學(xué)知識(shí)和技術(shù)，將來不用顧問幫助就能解決類似的問題。

    一個(gè)案例

下面這個(gè)對(duì)某電信公司的案例研究，可以體現(xiàn)臨床取向顧問在干預(yù)中的價(jià)值。直接要求咨詢的是CEO，一位50多歲名叫約翰的男子，后來發(fā)現(xiàn)，他是在董事會(huì)非執(zhí)行主席的強(qiáng)烈鼓勵(lì)下拜訪顧問的。

在CEO的辦公室對(duì)CEO進(jìn)行首次訪談后，顧問建議做一次高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)審計(jì)，然后（最終）做一次高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)發(fā)展工作坊，來提高組織績效。

顧問在訪談組織各層級(jí)經(jīng)理人和非執(zhí)行董事后發(fā)現(xiàn)，盡管他們大都欣賞約翰的市場(chǎng)預(yù)見力，但是非常反感他的某些行為。數(shù)個(gè)經(jīng)理人指控他脾氣暴躁，擔(dān)心他亂發(fā)脾氣；他們覺得他太好斗了，在應(yīng)該和解的時(shí)候不和解。而且，有些在工作上與他接觸密切的被訪談?wù)?，注意到他?jīng)常暗地扶植一些項(xiàng)目最后讓他們大吃一驚。他手下的高級(jí)經(jīng)理人，很少有人覺得他決策之后通知他們時(shí)提供的信息是足夠的，很多人覺得他沒有提供足夠的信息和資源供他們作出明智的決策。

有些人注意到，CEO的不溝通風(fēng)格現(xiàn)在滲透到了整個(gè)組織，捂藏信息成了組織偏愛的操作模式。

而且，有跡象表明公司似乎陷入了戰(zhàn)—逃操作模式。此外，很多部門、子公司各自為政，信任成了日益稀缺的東西。有些經(jīng)理人觀察到，公司的競爭能力在下降。

他們有幾個(gè)比較能干的同事另謀高就了，公司領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍青黃不接。一個(gè)非執(zhí)行董事跟顧問暗示，他以及其他數(shù)個(gè)董事正在考慮通過獵頭找人換掉約翰。

一次晚宴的輕松時(shí)刻，顧問趁機(jī)了解約翰的成長背景。約翰說他來自離異家庭。但是，與他通常的保守不符的是，他沒有就此終止談話。（顧問認(rèn)為，約翰這次之所以坦率是因?yàn)橛X察到了形勢(shì)的危急。）約翰繼續(xù)說，母親離婚后迅速再婚，生下了一個(gè)弟弟和一個(gè)妹妹。這兩個(gè)同母異父的弟弟和妹妹，年齡比他小很多。在顧問的鼓勵(lì)下，約翰解釋說他與繼父的關(guān)系很糟糕，繼父經(jīng)常用暴力管教小孩。每次與繼父有爭執(zhí)，母親都站在繼父那邊（很明顯，母親怕留不住繼父，于是一心討好繼父），幾十年后，約輸仍結(jié)對(duì)此耿耿于懷。那種緊張的關(guān)系似乎給約翰留下了羞辱和憤怒。

談話漸漸顯示，約翰的多疑性格和暴躁脾氣根源于原生家庭動(dòng)力學(xué)的變化無常和充滿敵意。從孩提時(shí)代開始，他就一直是孤單的，所處環(huán)境一直是嚴(yán)酷的，而嚴(yán)酷的環(huán)境特別容易培養(yǎng)出多疑性格。他很早就學(xué)會(huì)了時(shí)刻保持警惕，長大成人后仍然保持這種狀態(tài)。

他覺得他總想與人斗一斗。這些核心主題，塑造了他內(nèi)心劇場(chǎng)的劇本，決定了他與世界的互動(dòng)方式。

警惕和好斗也許是約翰小時(shí)候應(yīng)對(duì)困境的有效方式，但在他長大做CEO后變成了不良方式。

因?yàn)檎嬲耐{（喜怒無常的繼父給他造成的威脅，在他長大成人后還在影響著他）再也不可能得到處理，所以他用各種各樣的外部的威脅代替真正的威脅，總是盡量先發(fā)制人，以獲得一點(diǎn)點(diǎn)控制權(quán)。

有這樣的內(nèi)心劇本，那么不足為奇的是，約翰什么事都喜歡對(duì)同事保密，而且總是與感知到的敵人做斗爭（最近的一場(chǎng)斗爭是與兩個(gè)非執(zhí)行董事）。訪談顯示，約翰的CEO位置受到了威脅。他如果按老樣子繼續(xù)下去，就很有可能被炒掉。

通過多次訪談收集信息后，顧問現(xiàn)在與約翰一起探索其過去經(jīng)歷與現(xiàn)在行為之間的聯(lián)系。顧問注意到，很多治療師在咨詢中“趁熱打鐵”——換句話說就是，趁來訪者還沒出現(xiàn)防御反應(yīng)、愿意聽取逆耳忠告時(shí)進(jìn)行干預(yù)。

與顧問討論數(shù)次后，約翰開始認(rèn)識(shí)到，他必須為自己造成的亂局負(fù)責(zé)，不再把所有的問題都?xì)w咎于別人。這是一認(rèn)識(shí)讓他主動(dòng)聯(lián)系原先被他視作敵人的人。他還勇敢地努力做更好的溝通者，特別是通過咨詢明白了他的人格決定了他永遠(yuǎn)不可能很好地與人親和。他現(xiàn)在認(rèn)為，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，找別人彌補(bǔ)弱勢(shì)，是一種智慧。

認(rèn)識(shí)到組織中有太多人同樣是糟糕的溝通者（本性使然，或者公司文化的影響），約翰雇用了一個(gè)新的人力資源副總裁。這個(gè)簡單的行動(dòng)大大提高了公司的透明度。在顧問的支持和鼓勵(lì)下，約翰為改變付出的努力，取得了明顯的效果，讓他得以修復(fù)與董事會(huì)眾成員的關(guān)系。他一旦變得溫和而坦誠，就是一個(gè)偉大的戰(zhàn)略家，還善于力挽狂瀾。結(jié)果，董事會(huì)就不再想換CEO了。

隨著組織中的人情緒穩(wěn)定性的提高，顧問決定把高層經(jīng)理人發(fā)展工作坊提上日程，幫助經(jīng)理人打造信任、承諾和問責(zé)，提高建設(shè)性地解決沖突的有效性。

約翰的例子告訴我們，一個(gè)人可以既害自己又害組織，不是因?yàn)樾膽褠阂饣蛘吣芰Σ蛔?，而是因?yàn)楹鲆曌约旱膬?nèi)心劇場(chǎng)，受困于自己沒有意識(shí)到的心理模式。通過處理這些問題——通過讓無意識(shí)的變成有意識(shí)的，然后致力于解決不良的領(lǐng)導(dǎo)行為——顧問和CEO能夠一起卸下普遍的社會(huì)防御、治愈組織的神經(jīng)癥。

    打造健康的組織

21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)是，打造健康的組織。這項(xiàng)工程的第一大步是，承認(rèn)人的行為是復(fù)雜的，并想辦法適應(yīng)這一復(fù)雜性。這一步，管理層基本不可能自發(fā)地或者獨(dú)立地做到。我們需要關(guān)注群體心理動(dòng)力學(xué)，還需要對(duì)組織進(jìn)行臨床評(píng)估，看它是否患上了神經(jīng)癥。

心理動(dòng)力學(xué)取向的干預(yù)，有助于根治組織運(yùn)轉(zhuǎn)不良，改進(jìn)互動(dòng)方式，修復(fù)人際關(guān)系，確定問題領(lǐng)域，預(yù)防組織病。
 

最好的組織，能夠營造有助于緩解壓力的工作環(huán)境，促進(jìn)員工的心理健康，拓展員工的想象力，讓員工生活得更充實(shí)。這些組織很容易就能識(shí)別出來，它們有以下特點(diǎn)：員工在工作與生活之間維持著健康的平衡；員工欣然接受組織為其提供的自我檢查機(jī)會(huì)；員工不僅僅“跑”，而且知道自己為什么跑、跑向哪里——換句話說，他們不斷就個(gè)人和公司的行動(dòng)和決定質(zhì)疑自己和他人。

這些組織明白，思維就像降落傘，只有開著才起作用，于是，它們培養(yǎng)員工的思考能力，鼓勵(lì)員工的改革之舉。有著這些令人印象深刻的特點(diǎn)，這些組織將是未來市場(chǎng)的贏家，能夠處理新的全球經(jīng)濟(jì)要求的連續(xù)和不連續(xù)的變化。

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