來(lái)源丨創(chuàng)業(yè)酵母（ID：chuangyejiaomu）
作者丨酵研院

企業(yè)，是由人組成的。企業(yè)的一切問(wèn)題，歸根結(jié)底都是人的問(wèn)題。

人錯(cuò)了，什么事情都做不對(duì)。人對(duì)了，事也就成了。

那么，作為管理者，如何才能選對(duì)人、用對(duì)人？

今天，我和你分享關(guān)于人才的幾點(diǎn)思考。

    不要翹著二郎腿去選人

幾乎所有人都知道：人才，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。

但是，很多老板和管理者通常是嘴上說(shuō)自己很看重人才，在行為上卻不重視。

他們通常是翹著二郎腿去選人。

什么意思？

第一個(gè)，他們不參與招聘，在選人上當(dāng)甩手掌柜。

他們坐在辦公室里，翹著二郎腿，處理各種事情。

如果有招聘需求了，就告訴HR：我需要招一個(gè)什么樣的人，你去幫我招人。

在他們看來(lái)，招人是HR的工作，HR需要為招聘的結(jié)果負(fù)責(zé)。

如果人招對(duì)了，那是天經(jīng)地義，如果招錯(cuò)了人，就是HR不懂業(yè)務(wù)，沒(méi)有做好本職工作。

其實(shí)，找人是天底下最難的事。

作為管理者，你不能在選人上置身事外，一定要親自下場(chǎng)，親自招人。

人才太重要了。招錯(cuò)人，后面會(huì)很麻煩，你要不停補(bǔ)位，要花大量的成本去彌補(bǔ)。

但招到了對(duì)的人進(jìn)來(lái)，會(huì)更兼容。招到合適的人，也能吸引更多合適的人加入。

第二個(gè)，他們是以居高臨下的心態(tài)去招人。

有些人在招人時(shí)，會(huì)存有這樣的想法：我是給你飯碗的人，我位置比你高。

但是，真正靠譜的人才，永遠(yuǎn)是稀缺品，是擁有選擇權(quán)的。

所以，如果你真想招到對(duì)的人，就一定要轉(zhuǎn)變心態(tài)，把你翹起的腳放下，給予候選人真正的尊重和重視。

你要像把產(chǎn)品賣給客戶一樣，把職位“賣”給候選人。就算買賣不成，也要有仁義在。

選對(duì)人，是成事的第一步。

    不要蒙著眼睛去用人

選對(duì)了人，然后呢？然后，你要用人成事。

可是，很多管理者往往是“蒙著眼睛”用人。

什么意思呢？他用人不明，盲目地把人才放在了錯(cuò)誤的位置上，或者布置了錯(cuò)誤的任務(wù)。

比如，財(cái)務(wù)崗位，本應(yīng)該配一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、擅長(zhǎng)細(xì)節(jié)分析的，但是偏偏配了一個(gè)活潑外向，擅長(zhǎng)交際的人，這就是人崗錯(cuò)配。

德魯克說(shuō)，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，是組織存在的唯一目的。

管理者的任務(wù)，不是去改變?nèi)恕?/strong>

而是要發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)處，讓組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。

所以，作為管理者，你不要盯著缺點(diǎn)不放，而是要善于發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處。

有的人有血?dú)猓欣切裕蔷瓦m合開(kāi)疆拓土，在一線打仗。

有的人很寬厚，沒(méi)脾氣，就把他放在中后臺(tái)，為前線提供支持。

有的人看得長(zhǎng)遠(yuǎn)，有大局觀，擅長(zhǎng)做謀略分析。

有的人計(jì)較眼前，重視細(xì)節(jié)，他的執(zhí)行力就很強(qiáng)。

你要根據(jù)員工的長(zhǎng)處，把他放在合適的位置上。

那么，如何發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處？Review是一個(gè)很好的方式。

作為管理者，你可以將員工在歷史工作崗位的目標(biāo)、組織期待他做出的貢獻(xiàn)，與他實(shí)際做出的成果作為對(duì)比。

通過(guò)一層一層剝洋蔥，探討如下問(wèn)題：他在哪方面做得好？哪方面有著非常明顯的優(yōu)勢(shì)？哪些地方還可做得更好？……

通過(guò)Review這種方式，既能幫助員工思考，也能讓你更清楚地看到他身上的優(yōu)勢(shì)和特質(zhì)，進(jìn)而識(shí)人用人，將他放在合適的崗位上。

高明的管理者，會(huì)做正確的事，用正確的人。

    不要綁著手腳去培養(yǎng)人

選對(duì)了人，你還要懂得去培養(yǎng)人。

培養(yǎng)人，讓員工具備“超配”的能力，從而去做更大的事情，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

可是，很多管理者在培養(yǎng)人才時(shí)，通常是“綁著手腳”去培養(yǎng)人。

并非管理者綁住自己的手腳，而是不放心員工，通過(guò)條條框框綁住了員工的手腳，讓他沒(méi)有辦法大膽做事。

他們不相信員工的能力，不敢進(jìn)行授權(quán)，總擔(dān)心別人做不好，會(huì)耽誤了工作的進(jìn)度。

但正如張麗俊老師在管理工坊中所說(shuō)：大膽使用，才是最好的培養(yǎng)。

一個(gè)孩子，你始終牽著他，不讓他獨(dú)立行走，他以后肯定不會(huì)走路，更不會(huì)跑步。

做管理，也是這樣，只有大膽放權(quán)，讓下屬勇于承擔(dān)責(zé)任，去做事情，他才會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)，才會(huì)幫助到你。

因此，在風(fēng)險(xiǎn)可控的范圍內(nèi)，你要敢于授權(quán)，把權(quán)力下放。

為了做好這個(gè)事情，他可以支配的資源是什么，他可以向哪些部門(mén)尋求幫助……

讓他在職責(zé)范圍內(nèi)，調(diào)動(dòng)資源去大展手腳，發(fā)揮聰明才智，做好要做的事情。

既然讓別人坐了駕駛位，把方向盤(pán)交給了別人，就要充分相信別人的能力。

不要在旁邊嘰嘰喳喳沒(méi)完，教別人怎么開(kāi)車，更不要試圖搶回方向盤(pán)，那樣不但讓人討厭，而且危險(xiǎn)。

除非這輛車已經(jīng)開(kāi)到了懸崖邊上，那你就一定要奪回開(kāi)車的主導(dǎo)權(quán)，避免車毀人亡。

真正厲害的管理者，是無(wú)需事必躬親，也能夠管好團(tuán)隊(duì)。

就像韋爾奇說(shuō)的那樣：“管得少，就是管得好?！?/span>

    剩下來(lái)的都是味道一樣的人

有時(shí)候，真正對(duì)的人，可能不是選出來(lái)的，而是剩下來(lái)的。

一群人向前走，經(jīng)歷各種困難和挫折，總會(huì)有人掉隊(duì)，離開(kāi)。

但最后剩下來(lái)的，往往是和你味道一樣的人。

那，什么是味道呢？

對(duì)于個(gè)人而言，味道就是你的言行舉止中散發(fā)的個(gè)人冰山下的部分。

比如，你的性格、興趣、人品底色，等等。

對(duì)于組織而言，味道是一個(gè)公司的文化在一群人身上活出來(lái)的樣子。

比如，華為人的味道，是狼性文化，奮斗者文化。

味道很重要。味道相同的人，有著相同的文化價(jià)值觀，力能往一起使，能夠一起高效工作。

但是，如果味道不一樣，那就很糟糕了，很難統(tǒng)一思想，做到力出一孔。

而且，越是聰明的人在一起越麻煩，每個(gè)人都覺(jué)得自己是對(duì)的，每個(gè)人都有自己的想法，最后組織的效能會(huì)非常低。

為什么說(shuō)剩下來(lái)的都是味道一樣的人呢？

因?yàn)?，能在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里剩下來(lái)的人，要么非常具有團(tuán)隊(duì)精神，要么在某一個(gè)方面有優(yōu)于其他人的才干。

所謂剩者為王，最重要的就是堅(jiān)持不懈，耐得住寂寞。耐得住寂寞不是一般人能做到的，能耐得住寂寞的人，也是那些想法不太多的人。在某些方面，他們一定有著相似的特征，有著相同的味道。

比如，韌性，只有保持心理韌性，才不會(huì)被困難打倒；比如，相信的力量，如果不相信所做的事情，也不會(huì)長(zhǎng)久堅(jiān)持。

事，因人而成，反過(guò)來(lái)，也能通過(guò)事去成就人。

最后，總結(jié)一下：作為管理者，你要重視人才的選、用、育、留。人對(duì)了，事就成了。

在選人上，你要放下翹起的腿，親自去招人，給予候選人真正的尊重和重視。

在用人上，你要用人所長(zhǎng)，把正確的人放在正確的位置上；在育人上，你要敢于授權(quán)，讓下屬大膽去做事情；而在留人上，你要相信，大浪淘沙，剩者為王。

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