來(lái)源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨杰弗里·摩爾
 

管理者總是將慣性看做魔鬼。他們認(rèn)為慣性是對(duì)動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)程的消極進(jìn)取型反應(yīng)，但實(shí)際上并不是這樣的。慣性并不是創(chuàng)新之?dāng)?，但它的確會(huì)在面臨變革的情況下阻礙創(chuàng)新。

因此，在這種情況下，管理層必須學(xué)會(huì)解構(gòu)慣性，以便在別的地方對(duì)其進(jìn)行重新構(gòu)建，這就是慣性管理的意義所在。這需要從外圍中提取資源以重新分配給核心。

剛剛精心打造了一套絕妙的創(chuàng)新戰(zhàn)略，這套戰(zhàn)略保證能夠在你與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間創(chuàng)造你所需的差距，爭(zhēng)取到達(dá)到你的目標(biāo)利潤(rùn)率所需的顧客偏好。現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)這一愿景，你還要越過(guò)一個(gè)障礙——必須克服自己組織的慣性，這種慣性是滋生抗拒變革的阻力的溫床。

面臨這一挑戰(zhàn)的管理者總是將慣性看做魔鬼。他們認(rèn)為慣性是對(duì)動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)程（dynamic leadership agenda）的消極進(jìn)取型反應(yīng)，但實(shí)際上并不是這樣的。

慣性是運(yùn)動(dòng)中的物體保持其運(yùn)動(dòng)狀態(tài)的特性，在這里它是當(dāng)前戰(zhàn)略的集合，能幫助該戰(zhàn)略維持下去。它是前一次創(chuàng)新的遺產(chǎn)。

如果你的創(chuàng)新是成功的，那么在未來(lái)，慣性會(huì)幫助它堅(jiān)守陣地。

沒(méi)有慣性，我們的努力會(huì)受到震蕩甚至失敗，而創(chuàng)新將被浪費(fèi)。

簡(jiǎn)言之，慣性并不是創(chuàng)新之?dāng)?，但它的確會(huì)在面臨變革的情況下阻礙創(chuàng)新。

因此，在這種情況下，管理層必須學(xué)會(huì)解構(gòu)慣性，以便在別的地方對(duì)其進(jìn)行重新構(gòu)建，這就是慣性管理的意義所在。這需要從外圍中提取資源以重新分配給核心。

核心，用我們的話來(lái)說(shuō)，是讓你的公司脫穎而出，創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。它植根于你賴以確立戰(zhàn)略的創(chuàng)新類型。核心與外圍形成鮮明對(duì)比，后者是你所做的其他所有事情。

外圍，包括你為了實(shí)現(xiàn)對(duì)股東（包括投資者、員工、顧客和合作伙伴）的主要承諾、遵從國(guó)家法律和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而做的大多數(shù)事情，它還包含你為了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持一致從而滿足市場(chǎng)既定性能標(biāo)準(zhǔn)而做出的努力。簡(jiǎn)言之，你的生活中充滿了外圍，而對(duì)外圍的管理占據(jù)了你大量的時(shí)間。

這就是說(shuō)，如果你不創(chuàng)建核心，如果你不更新核心，如果你的競(jìng)爭(zhēng)差異化遭到侵蝕，那么你的產(chǎn)品就不能賺取足夠的利潤(rùn)來(lái)維持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是為什么盡管外圍在數(shù)量上大大超過(guò)核心，但核心的戰(zhàn)略重要性卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外圍。

從利潤(rùn)的角度來(lái)考慮，你會(huì)想要比現(xiàn)在花更多時(shí)間在核心上，而把更少的時(shí)間花在外圍上。如今沒(méi)有哪種商業(yè)活動(dòng)是與生俱來(lái)的核心或外圍。只有當(dāng)你確定了差異化戰(zhàn)略之后，這二者之間的區(qū)別才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，核心由此建立。

只有在區(qū)分出了核心之后，外圍才會(huì)出現(xiàn)。核心的關(guān)鍵特性是它能創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而外圍的關(guān)鍵特性是它并不創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這對(duì)于管理外圍有著決定性的重要意義。

如果你將外圍任務(wù)完成得很差，市場(chǎng)會(huì)因?yàn)槟銢](méi)有滿足其標(biāo)準(zhǔn)而對(duì)你進(jìn)行懲罰；如果你完成得很出色，市場(chǎng)也不會(huì)給你額外的獎(jiǎng)勵(lì)。例如，假如一家航空公司弄丟了你的行李，你會(huì)感到很憤怒并且考慮下次換一家航空公司，但如果它沒(méi)有搞丟你的行李，你也不會(huì)覺(jué)得它值得嘉獎(jiǎng)。

同樣的例子還有：準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的快遞包裹、不讓你等待的客服熱線、沒(méi)有變質(zhì)的牛奶以及不需要被退貨的汽車(chē)。

事情還不止如此。外圍是任何你沒(méi)有專門(mén)聲明是“核心”的事物。

例如，當(dāng)達(dá)美樂(lè)的比薩在30分鐘內(nèi)送達(dá)時(shí)，就會(huì)得到消費(fèi)者的好評(píng)，因?yàn)橄M(fèi)者認(rèn)為準(zhǔn)時(shí)配送是該公司核心業(yè)務(wù)的一個(gè)部分；當(dāng)Round Table公司在30分鐘內(nèi)完成配送時(shí)，卻不能得到這樣的好評(píng)，因?yàn)檫@并不是它所聲明的核心業(yè)務(wù)之一。

所以，盡管它會(huì)因?yàn)檫t到的配送而遭受懲罰，但它卻不會(huì)因?yàn)樵绲蕉玫郊为?jiǎng)。

基于上述原因，你應(yīng)該能了解到為什么管理層應(yīng)該關(guān)注將企業(yè)的外圍盡可能地縮小，但是為什么最初會(huì)建立外圍呢？它來(lái)自何方？在大多數(shù)情況下，如今的外圍就是過(guò)去的核心留下的遺產(chǎn)。

也就是說(shuō)，我們現(xiàn)在視為理所當(dāng)然的幾乎所有進(jìn)程，我們視為外圍的那些業(yè)務(wù)，曾幾何時(shí)都是新生的事物，而公司也曾經(jīng)能夠利用它來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

它在那時(shí)是核心，創(chuàng)造了帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異化。這就刺激了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找途徑趕超它或是同化它，從而恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)均衡。

隨著越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握新技術(shù)，它不再能帶來(lái)差異化，核心變成了外圍。這是所有達(dá)爾文式系統(tǒng)的特性，包括自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的情況。當(dāng)前的核心最終會(huì)成為外圍，而這又迫使競(jìng)爭(zhēng)參與者去發(fā)明新的核心。

每一個(gè)循環(huán)都會(huì)帶來(lái)水漲船高，這便是進(jìn)化的來(lái)源。

從競(jìng)爭(zhēng)參與者的角度來(lái)看，這就好像是站在一部下行的自動(dòng)扶梯上（見(jiàn)圖1）。

考慮如圖1所示的手機(jī)行業(yè)的實(shí)例。手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)者將差異化的商品帶到了自動(dòng)扶梯的頂端，但是隨著其他企業(yè)的復(fù)制，這些差異化商品被無(wú)情地推向了底部。

其后又有新的創(chuàng)新被引入市場(chǎng)，而隨著它們向下滑落，還有更新一代的創(chuàng)新接踵而至，而這對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)當(dāng)然是個(gè)福音，這就是我們所謂的進(jìn)化帶來(lái)的水漲船高。

但是這對(duì)于相關(guān)廠商的經(jīng)濟(jì)模型來(lái)說(shuō)就是一個(gè)越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼈儾粌H需要繼續(xù)在自動(dòng)扶梯的頂端進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，還必須維持所有已經(jīng)滑落到底端的項(xiàng)目。

外圍增強(qiáng)與核心的關(guān)系所帶來(lái)的結(jié)果，是一個(gè)管理上進(jìn)退兩難的局面，如圖2所示。

圖中的兩個(gè)圓餅圖代表了負(fù)責(zé)核心的組織資源的百分比。在一家企業(yè)成立之初，其核心與外圍之比大大偏重于核心。由此，它在同類公司中產(chǎn)生了強(qiáng)大的差異化，并且在與同一領(lǐng)域中更大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)也顯示出了驚人的效率。

然而，隨著這家公司的增長(zhǎng)和發(fā)展，它吸引了競(jìng)爭(zhēng)者的效仿，造成其原創(chuàng)的核心轉(zhuǎn)變?yōu)橥鈬撬梢酝ㄟ^(guò)引入新的核心元素仍然保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。但是，人們一般想不到也管理不好的一點(diǎn)是對(duì)舊的核心的處置，即現(xiàn)在成了外圍的事務(wù)。

公司僅僅通過(guò)引入資源去運(yùn)營(yíng)新的業(yè)務(wù)來(lái)獲得增長(zhǎng)，但它依然保有對(duì)舊業(yè)務(wù)的責(zé)任。

因此，隨著時(shí)間流逝，核心對(duì)外圍的比例不可避免地發(fā)生了轉(zhuǎn)變。如果用絕對(duì)數(shù)據(jù)來(lái)理解這一點(diǎn)的話，一家成熟企業(yè)致力于核心的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一家新建企業(yè)，但是從資源的相對(duì)分配比例來(lái)看的話，其核心與外圍的比例則調(diào)換了過(guò)來(lái)。

為什么這一點(diǎn)很重要？因?yàn)橥鈬亲躺鷳T性的溫床。

其原因不難發(fā)現(xiàn)。正如我們剛才所解釋的那樣，外圍工作只允許兩種結(jié)果：中性的結(jié)果和壞結(jié)果。

這里不存在對(duì)杰出工作的嘉獎(jiǎng)，然而對(duì)于失敗卻有著很多的懲罰措施。因此，負(fù)責(zé)這類流程的管理者變得越發(fā)地愿意回避風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@是唯一聰明的做法。這一規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為本身并不壞。

當(dāng)你讓某人負(fù)責(zé)一家核動(dòng)力工廠時(shí)，你肯定會(huì)因?yàn)樗麄兓乇茱L(fēng)險(xiǎn)而感到放心。但是，隨著時(shí)間推移，一家成熟企業(yè)中越來(lái)越多的流程變成外圍，回避風(fēng)險(xiǎn)的管理者在數(shù)量上開(kāi)始超過(guò)愿意冒風(fēng)險(xiǎn)的管理者。這樣一來(lái)，就嚴(yán)重削弱了組織通過(guò)接受下一代變革而改變戰(zhàn)略的能力。

因此，那些核心與外圍的比例比較不利的成熟企業(yè)，即使它們對(duì)核心項(xiàng)目的投資遠(yuǎn)甚于新建立企業(yè)的總投資，也會(huì)常常發(fā)現(xiàn)自己在競(jìng)爭(zhēng)中舉步維艱。外圍的慣性變得如此強(qiáng)大，以至于對(duì)核心的投資無(wú)法超過(guò)它，而創(chuàng)新也無(wú)法推向市場(chǎng)。

注意這些圓餅圖反映的是核心的資源分布，而不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是你最擅長(zhǎng)做的事情，而成熟企業(yè)在此方面并不缺乏。

在商品化的世界中，隨著競(jìng)爭(zhēng)者迎頭趕上，成熟企業(yè)并不會(huì)丟失它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它們丟失的是差異化。簡(jiǎn)言之，它們發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力不再是核心。

這的確猶如當(dāng)頭棒喝。一方面，一項(xiàng)制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期資產(chǎn)失去了效力，盡管公司仍然對(duì)該能力進(jìn)行大幅度的投資；另一方面，尋找新的核心意味著涉入完全未知的領(lǐng)域，沒(méi)有任何記錄可以使你或你的客戶及合作伙伴安心。

對(duì)這兩個(gè)方面的擔(dān)心會(huì)導(dǎo)致組織墨守其核心競(jìng)爭(zhēng)力——即使它不再能制造差異化——因而增加了慣性，并阻礙了下一代核心的形成。

盡管這種墨守成規(guī)的行為可以理解，但從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看它卻是災(zāi)難性的。曾經(jīng)帶來(lái)差異化的產(chǎn)品或服務(wù)如今被商品化了。顧客會(huì)繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)——事實(shí)上，市場(chǎng)的單位增長(zhǎng)還有所增加——但是價(jià)格卻越來(lái)越低。因而收益減少，利潤(rùn)降低，從而投資停止。

這正是驅(qū)使管理層創(chuàng)造下一輪核心的達(dá)爾文式刺激因素。

但是，如果你所有的資源都被困在了外圍中，而投資者不再注入資金，你如何才能資助下一輪的核心呢？而你又如何才能克服阻礙新核心進(jìn)入市場(chǎng)的那種不停增長(zhǎng)的慣性呢？

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