來(lái)源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨寧高寧

8月26日，中國(guó)中化控股有限責(zé)任公司官網(wǎng)發(fā)布消息，寧高寧不再擔(dān)任董事長(zhǎng)職務(wù)。

自1990年至今，寧高寧擔(dān)任過(guò)華潤(rùn)集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中國(guó)化工和中化集團(tuán)四家央企的負(fù)責(zé)人。自32歲開始執(zhí)掌華潤(rùn)后，至今的32年里，他“盤”的都是“巨無(wú)霸企業(yè)”。由此也能反映出，他擁有怎樣的經(jīng)營(yíng)能力。

在不同階段，外界為寧高寧貼上不同的標(biāo)簽，從“國(guó)企職業(yè)放牛娃”“中國(guó)的韋爾奇”“中國(guó)摩根”到“紅色地產(chǎn)老兵”、“救火隊(duì)長(zhǎng)”。

《中國(guó)企業(yè)家雜志》新媒體發(fā)文稱，“在企業(yè)家群體里，寧高寧并非喜歡雄辯滔滔、對(duì)外傳道授業(yè)之人，卻依靠實(shí)干擁有眾多粉絲；他奉行中庸之道，又有豪爽快直的齊魯之風(fēng)……”

今天，我們就來(lái)回顧一下寧高寧在企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理、人才選拔方面的看法。無(wú)論你是企業(yè)創(chuàng)始人、公司管理者，亦或是基層員工，讀完這篇文章都會(huì)對(duì)你有所幫助。推薦仔細(xì)閱讀。

    讀懂“戰(zhàn)略”的意義
 

企業(yè)戰(zhàn)略從哪里來(lái)？
 

戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問(wèn)題。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個(gè)組織成熟發(fā)展的第一項(xiàng)成果。

舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個(gè)公司每一家的市值幾乎等于中國(guó)石化+中國(guó)移動(dòng)，超過(guò)4000億美元、差不多3萬(wàn)億人民幣，而中國(guó)石化和中國(guó)移動(dòng)都是不到2萬(wàn)億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個(gè)公司的人，都不是中國(guó)人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿里巴巴的最大股東是軟銀，日本的，占30%股權(quán)，馬云只占7%-8%股權(quán)。

我開玩笑說(shuō)，這是典型的中國(guó)人打工打成首富。為什么會(huì)這樣？

他們?cè)谧罾щy、最需要錢的時(shí)候，中國(guó)投資者沒有人投資，從戰(zhàn)略來(lái)講，沒有人認(rèn)識(shí)到這個(gè)公司的成長(zhǎng)性和未來(lái)潛力。這不是賺錢問(wèn)題，是戰(zhàn)略問(wèn)題。在戰(zhàn)略思考上，有沒有真正考慮成長(zhǎng)性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展?jié)摿Γ皇遣毁嶅X就趕緊賣掉，這講的是戰(zhàn)略形成的動(dòng)力。

我到井岡山學(xué)習(xí)，記著有個(gè)例子。

毛主席在黃洋界問(wèn)士兵，“往前看是什么地方”？士兵說(shuō)是茨坪?！霸偻h(yuǎn)看”？“是吉安”?！霸偻h(yuǎn)看”？“看不到了?！薄澳遣恍校覀円欢ㄒ吹饺袊?guó)看到全世界?！?/span>

如果是今天有人說(shuō)毛主席的這個(gè)話，我們不吃驚，但那時(shí)候毛主席晚上估計(jì)都沒飯吃，手里只有幾十條槍的軍隊(duì)，但他的戰(zhàn)略性、前瞻性，奠定了中國(guó)革命成功的基礎(chǔ)。這就是戰(zhàn)略形成的動(dòng)力。

1、戰(zhàn)略是什么？

戰(zhàn)略到底是什么？我認(rèn)為，戰(zhàn)略根本上是增長(zhǎng)和增長(zhǎng)方式，戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場(chǎng)。

德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過(guò)最有效的管理，用最小的資源達(dá)到最大回報(bào)的過(guò)程。

戰(zhàn)略的根本是一種增長(zhǎng)方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達(dá)成企業(yè)的增長(zhǎng)。

對(duì)于多元化集團(tuán)而言，集團(tuán)總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元，可以運(yùn)用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。每年中化集團(tuán)都用十步法，把戰(zhàn)略過(guò)一遍，每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對(duì)不對(duì)，怎么做下去，是不是不該做下去了。

1.描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命；

2.市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析；

3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息系統(tǒng)的建立；

4.客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析；

5.能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性；

6.定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理；

7.與戰(zhàn)略定位相吻合的其它戰(zhàn)略及資源配置；

8.管理效率及管理工具的實(shí)施；

9.構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

10.戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中不斷反思和調(diào)整。

2、戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系 

同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場(chǎng)環(huán)境，得到的結(jié)果不同，這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員、組織方式、體制效率不一樣?；蛘哒f(shuō)，戰(zhàn)略一樣，執(zhí)行不同，結(jié)果就不同。

在企業(yè)里，戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關(guān)系。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實(shí)際做到的東西，往往差了60-70%。因?yàn)榻M織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差。反過(guò)來(lái)，有的中層很能干，基層非常有活力，最終也可能推動(dòng)、補(bǔ)充和挽救戰(zhàn)略。完全看一個(gè)組織系統(tǒng)里是怎么來(lái)管理這個(gè)事情的。

人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結(jié)點(diǎn)。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國(guó)人叫企業(yè)，外國(guó)人叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關(guān)系。在企業(yè)管理中，有動(dòng)力系統(tǒng)，也有成力系統(tǒng)。想不想去做，是有沒有動(dòng)力系統(tǒng)；能不能做好，是有沒有成力系統(tǒng)。

高層管理和中下層管理職責(zé)不同，越是戰(zhàn)略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個(gè)系統(tǒng)，不斷地循環(huán)，不斷地自我更新。從戰(zhàn)略方向的調(diào)整，資源的獲取及配置，到團(tuán)隊(duì)的組建及構(gòu)架，目標(biāo)預(yù)算及評(píng)估考核，再到產(chǎn)品、技術(shù)、成本，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道、客戶、消費(fèi)者及市場(chǎng)份額，戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。

這個(gè)邏輯很清晰。如果企業(yè)選擇錯(cuò)了行業(yè)，想通過(guò)經(jīng)營(yíng)解決很難。因?yàn)槭菓?zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問(wèn)題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場(chǎng)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營(yíng)銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來(lái)說(shuō)，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

我在香港的時(shí)候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當(dāng)時(shí)這兩家公司很多業(yè)務(wù)都一樣，比如都做地產(chǎn)、電訊、港口、零售。20年后，新世界的股票還是10元，李嘉誠(chéng)的和記黃埔已經(jīng)漲得非常多了。業(yè)務(wù)一樣，市場(chǎng)環(huán)境也是一樣，體制上也沒有大的區(qū)別，為什么結(jié)果有這么大區(qū)別？關(guān)鍵在用人上。

我之前問(wèn)過(guò)李嘉誠(chéng)先生，為什么你做石油、做電話都能做得很好，恒基、新世界他們做地產(chǎn)還可以，但其他業(yè)務(wù)不行？

他開玩笑說(shuō)，主要他會(huì)說(shuō)英語(yǔ)。他白天在廠里打工，晚上學(xué)習(xí)英文，因?yàn)闀?huì)英語(yǔ)，所以不怕外國(guó)人，請(qǐng)了一堆外國(guó)人給他工作，外國(guó)人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯(lián)網(wǎng)的投資。

所以最重要的是用人。李嘉誠(chéng)有用人的眼光，有全球戰(zhàn)略眼光，有對(duì)行業(yè)的判斷眼光。再來(lái)看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發(fā)展的局限性很大。

3、人在企業(yè)中的作用 

在企業(yè)里，說(shuō)到戰(zhàn)略，說(shuō)到任何一個(gè)業(yè)務(wù)決策時(shí)，都要假設(shè)人的存在，假設(shè)人是有能力的。

在真正的管理學(xué)里，人就是全部。

為什么？

因?yàn)槿耸撬衅渌芾硇袨榈那疤帷?/strong>你擁有了最好的團(tuán)隊(duì)、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來(lái)說(shuō)其他做事情的方法。

但我們的問(wèn)題是，往往這個(gè)假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做，但等我們返回來(lái)才知道，從能力到動(dòng)力、到專業(yè)性都不夠，這就有問(wèn)題了。

所以說(shuō)人是管理的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)?！耙匀藶楸尽薄叭嗽谏稀薄叭吮局髁x”，見物一定要思人，這實(shí)際是對(duì)管理的基本要求。

    組織和人的關(guān)系

 第一： 一個(gè)組織，首先要尊重物質(zhì)，但也必須塑造精神。

任何健康的組織都是這樣。

如果看共產(chǎn)黨的歷史，拿《毛澤東文集》和《蔣介石日記》比一比，會(huì)發(fā)現(xiàn):

蔣介石只有物質(zhì)、沒有精神，只有瑣碎、沒有大局，只有壓力和牢騷、沒有樂觀，不太局氣；

毛主席舉重若輕，他也重視物質(zhì)，但是他更看重精神。

在井岡山的時(shí)候，雖然當(dāng)時(shí)可能飯還吃不飽，但是，“我們一定要看到全中國(guó)看到全世界”。這就是在組織中物質(zhì)性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激勵(lì)，也是對(duì)人塑造過(guò)程中最重要的東西。

組織的塑造必須有精神在里面，我要講激勵(lì)，更要講精神。

所謂精神，不是虛無(wú)縹緲的東西，使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、執(zhí)行、評(píng)價(jià)是和你的收入聯(lián)系在一起的，最后評(píng)價(jià)的時(shí)候，看有沒有實(shí)現(xiàn)你的物質(zhì)和精神目標(biāo)。如果沒有，又開始了新的循環(huán)。

人生就是不斷追索、探索、循環(huán)，這樣才能達(dá)到精神和物質(zhì)的平衡。而真正有思想、有戰(zhàn)略、有信仰、有精神的企業(yè)也才會(huì)走得遠(yuǎn)。

精神不是騙人的，不是虛無(wú)的，不是拿來(lái)做工具用的，你的信仰和你的事業(yè)是聯(lián)系在一起的。

 第二： 要尊重人性和個(gè)體，也要塑造組織性。

人天性愛自由，不希望別人來(lái)管。中國(guó)人相對(duì)來(lái)說(shuō)組織性強(qiáng)一點(diǎn)，這從秩序來(lái)講是好事情，但從創(chuàng)新來(lái)講不一定。

在企業(yè)里，首先要認(rèn)為你的每一個(gè)員工，一定是一個(gè)很美麗的人。所謂美麗，就是認(rèn)為他一定是從品德到動(dòng)機(jī)、能力上都是好的人。

好人是在好的環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的，不公平的環(huán)境里出不了多少好的人，因?yàn)槿耸怯凶晕曳磻?yīng)的，人心是對(duì)換的，你對(duì)我好，我對(duì)你好，這是一個(gè)基本規(guī)律。所以尊重人性、尊重個(gè)體，這是最基本的。

另一方面，也要塑造組織性。

大家說(shuō)“江山易改，本性難移”，人是很難改變的，但是組織性是可以改造的，組織的文化是可以塑造的，這讓每個(gè)人保留了自身的獨(dú)立性和主觀能動(dòng)性以外，同時(shí)也能適應(yīng)組織性，認(rèn)同組織的統(tǒng)一目標(biāo)，也有服從性，也有紀(jì)律性。

尊重個(gè)性，也要塑造組織性，在企業(yè)管理里這兩個(gè)要做到平衡。

 第三： 要尊重教育和培訓(xùn)，也要提高選拔管理者的能力。

每個(gè)企業(yè)里都有大量對(duì)員工的培養(yǎng)教育活動(dòng)。要把一個(gè)人培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際是很難的，有天分的人才能成為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者。

有的人可能培養(yǎng)不成領(lǐng)導(dǎo)者，但他照樣是很有能力、很好的人，可以給組織作出很大貢獻(xiàn)，但你不能把他的地方放錯(cuò)了。

如果他的天分是一個(gè)技術(shù)人員，或者是一個(gè)喜歡自由創(chuàng)造的人，你讓這個(gè)人當(dāng)科學(xué)家可以，當(dāng)校長(zhǎng)問(wèn)題就來(lái)了。

所以在企業(yè)里，經(jīng)理人應(yīng)該是選出來(lái)的，你必須很好地去度量、選拔、評(píng)價(jià)，而不是強(qiáng)行培養(yǎng)。

這就是所謂尊重天性，不管大企業(yè)、小企業(yè)，都要尊重人天生的能力。

一個(gè)人自身會(huì)有很多素質(zhì)讓他適合某一類職務(wù)，選擇他會(huì)比教育他更重要、更有利。

 第四： 要給企業(yè)管理者更長(zhǎng)時(shí)間。

企業(yè)都有生命周期，兩年三年，五年十年，業(yè)績(jī)有月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，業(yè)績(jī)不好就換人，這是一般的思維。

有哪個(gè)企業(yè)因?yàn)楹芸鞊Q了CEO而獲得成功的？不多。有哪個(gè)企業(yè)不頻繁換人卻能獲得成功？李嘉誠(chéng)是一個(gè)，他在公司做了60幾年，20歲創(chuàng)立公司，現(xiàn)在90歲了。

還有世界上最好的船公司馬士基航運(yùn)公司，之前的掌門人90多歲去世。他生前為公司服務(wù)了40多年，去世那天我剛好在丹麥，整個(gè)國(guó)家就像出了大事一樣，很多人來(lái)悼念他，包括巴菲特、任正非。

這樣的例子還有很多，他們都是做了幾十年的人，成功的概率也是比較高的。

國(guó)企也一樣，需要很長(zhǎng)時(shí)間去做。

作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，肯定會(huì)有人說(shuō)你老化了、不能創(chuàng)新了，但反過(guò)來(lái)講，有哪些企業(yè)因?yàn)槿険Q一個(gè)、五年換一個(gè)就搞好了？

我的感覺，在企業(yè)里換一個(gè)中層的人，前后就要浪費(fèi)四年時(shí)間。剛?cè)蚊粋€(gè)人，你不能第一年就換他。過(guò)了一年發(fā)現(xiàn)不太行，已經(jīng)第二年了，不能馬上換，要找人，找到之后第三年換掉。新來(lái)的人又要學(xué)習(xí)、熟悉一年。

這四年下來(lái)，企業(yè)沒有很大進(jìn)步，可競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)走了很遠(yuǎn)。

所以選人很關(guān)鍵，選是第一位的，如果選的過(guò)程當(dāng)中下的力氣比較大，他就會(huì)是一顆好的種子，這樣你給他更多時(shí)間去發(fā)揮就會(huì)好很多。

    好的管理者，是怎樣的？

1、企業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)及素質(zhì)要求

企業(yè)里面有個(gè)難題：什么樣的人是好人？這幾乎是個(gè)世界范圍內(nèi)的難題。

很多人去GE學(xué)習(xí)過(guò)，我去學(xué)習(xí)的時(shí)候還是韋爾奇的時(shí)代，韋爾奇講4E：Energy（活力）、 Energize（激勵(lì)）、 Edge（膽識(shí)和決斷）、Execute（執(zhí)行力）。這4E是GE對(duì)人的評(píng)價(jià)。

后來(lái)?yè)Q了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業(yè)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和尊重人，重新解釋了他對(duì)企業(yè)人評(píng)價(jià)的要求和作用。當(dāng)然他把GE的戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)變了，把GE過(guò)去并購(gòu)、甚至金融為主的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變成了需要更多的工程師，不需要更多的會(huì)計(jì)師的業(yè)務(wù)。

伊梅爾特最近被換掉了，只做了16年。為什么被換掉？外界認(rèn)為伊梅爾特沒有跟上數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個(gè)時(shí)代，GE的市值、股票都很一般。

那么怎么評(píng)價(jià)一個(gè)人？

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)很多，包括學(xué)習(xí)、激情、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、敬業(yè)、廉潔……每個(gè)人都會(huì)說(shuō)出不同的東西。

標(biāo)準(zhǔn)有什么用？?jī)蓚€(gè)作用。

第一，選人時(shí)有一定依據(jù)。每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都可以打分，比如是否誠(chéng)信、是否有擔(dān)當(dāng)，從1分到10分打分，如果大家都是這個(gè)看法，就有一定的準(zhǔn)確性在里面。

第二，如果不斷推動(dòng)這些標(biāo)準(zhǔn)，讓大家覺得這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)追求的、推崇的，那么大部分人就會(huì)去效仿、學(xué)習(xí)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)慢慢就會(huì)起到作用。

我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來(lái)的。只有他的性格、特點(diǎn)里面有這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來(lái)。對(duì)我來(lái)說(shuō)，最難的是把管理者換掉，任命的時(shí)候要談話，換掉要說(shuō)對(duì)不起，我比他還難受。

所以，當(dāng)有了理念性、政策性、宏觀性的東西以后，對(duì)人的判斷變成了最難、風(fēng)險(xiǎn)最大、收益也最大的事情。標(biāo)準(zhǔn)分思想素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)和工作能力的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)單子可以列得非常長(zhǎng)。企業(yè)需要有意識(shí)地去修正、完善、使用、推動(dòng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關(guān)。

談到標(biāo)準(zhǔn)，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134個(gè)問(wèn)題，什么人可以當(dāng)經(jīng)理？什么人有資格做總經(jīng)理？當(dāng)時(shí)在公司里引起了討論。

1.你精力充沛不知?jiǎng)诶蹎幔?/span>

2.你總覺得眼前的一切不夠好，你想改變它嗎？

3.你心里總有一團(tuán)不滅的火要?jiǎng)?chuàng)建業(yè)務(wù)發(fā)展公司嗎？

4.你不斷愛觀察愛學(xué)習(xí)愛研究對(duì)周圍的事物有不斷深刻的認(rèn)識(shí)嗎？

5.你有科學(xué)專業(yè)的原則和精神嗎？

6.你有科學(xué)方法嗎？

7.你真心虔誠(chéng)地經(jīng)歷過(guò)科學(xué)系統(tǒng)的洗禮嗎？

8.你是最好的專家嗎？

……

比如說(shuō)有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認(rèn)錯(cuò)誤、承擔(dān)責(zé)任，你就不能帶團(tuán)隊(duì)。

你必須和你的同事說(shuō)：“兄弟，這事你做得不錯(cuò)，是那天我做錯(cuò)了，你干得比我說(shuō)得好?！边@樣大家才能有一個(gè)繼續(xù)工作的氛圍。只有具備這些素質(zhì)后，才可以嘗試去做企業(yè)經(jīng)理，否則不可能在長(zhǎng)久、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)中讓團(tuán)隊(duì)保持激情。

2、經(jīng)理人的5個(gè)層次 

企業(yè)的經(jīng)理人有五種類型。

① 守業(yè)型

守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司，好像他天生就是當(dāng)官的料，來(lái)了之后基本能穩(wěn)住。他也能做好職責(zé)，早九晚五，對(duì)人不錯(cuò)，不貪污不腐敗，什么會(huì)都開，發(fā)言按稿念，都挺好，沒問(wèn)題，守住規(guī)模了。但是守住就是落后，因?yàn)閯e人進(jìn)步了，市場(chǎng)進(jìn)步了。

② 效率提升型

有的經(jīng)理人在內(nèi)部搞管理改革改善，提升效率。比如成本降低、出門記得關(guān)燈、吃飯便宜點(diǎn)、原料采購(gòu)便宜點(diǎn)、產(chǎn)量提高、銷售費(fèi)用等等這些他都管，這是效率型的。這也算不錯(cuò)的經(jīng)理了。

③ 業(yè)務(wù)擴(kuò)展型

有的經(jīng)理人建了新的工廠，當(dāng)然也可能建錯(cuò)了，但是最起碼有發(fā)展的欲望。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望，必須要競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額。他說(shuō)，“你看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，又提高產(chǎn)量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了。”說(shuō)的對(duì)嗎？很對(duì)。

這就屬于擴(kuò)展型的經(jīng)理人，沒有真正對(duì)行業(yè)提升革命性的轉(zhuǎn)變，但是他也在發(fā)展。

④ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展型

還有一種經(jīng)理人會(huì)研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是通過(guò)創(chuàng)新技術(shù)和行業(yè)轉(zhuǎn)型來(lái)發(fā)展公司，不斷有新的主意出來(lái)。我們要進(jìn)入什么新行業(yè)？行業(yè)里面怎么轉(zhuǎn)型？要用到什么新技術(shù)？商業(yè)模式能不能調(diào)整？是不是可以跟上社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐？當(dāng)然不是只做這個(gè)，下面的工作也是要做，包括穩(wěn)定發(fā)展、效率提升、業(yè)務(wù)擴(kuò)展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在這種經(jīng)理人眼中，不會(huì)做重復(fù)建設(shè)，不會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)，一定有新的創(chuàng)新的東西出來(lái)，這是非常難得的經(jīng)理。

⑤ 可持續(xù)發(fā)展再造型

最后一種經(jīng)理人可以發(fā)展組織。不光自己干，全組織都在干，全組織變成一個(gè)學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經(jīng)理人。

這就是經(jīng)理人的五個(gè)層次，越高層次的經(jīng)理人會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)步帶來(lái)越大的推動(dòng)作用。共勉。

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