來源丨創(chuàng)業(yè)酵母（ID：chuangyejiaomu）
作者丨酵研院

選人和育人，哪一個更重要？

毫無疑問，選人更重要。如果選的人不行，培養(yǎng)也不可能有結(jié)果。

很多老板和管理者就吃虧在這里，在招人時手很松，主觀感覺這個人還不錯，就用了。

等在工作中，才發(fā)現(xiàn)他沒有上進(jìn)心，發(fā)現(xiàn)他不靠譜，發(fā)現(xiàn)他態(tài)度不端正，發(fā)現(xiàn)他是線性思維，說一就做一，沒有深度思考。

領(lǐng)導(dǎo)就苦口婆心地跟他說：“你要靠譜一點，要多思考，要把工作做好。公司壯大了，大家的利益才會更多。而且在工作中精進(jìn)，收獲最大的還是你?！?/span>

但他壓根不會聽，還怨恨領(lǐng)導(dǎo)婆婆媽媽。

我始終認(rèn)為，成年人只能篩選，不能教育。只能選擇，不能改變。

選人比育人更重要，要選擇合適的人。選擇合適的人再進(jìn)行培養(yǎng)，才事半功倍。

    誰去選人？

那么誰去選人？

很多公司，都是由HR招人。老板從來不管，他一門心思撲在業(yè)務(wù)上。

這么做，導(dǎo)致的結(jié)果就是老板降級使用，就是因為他沒有花時間找人，導(dǎo)致沒有好的人可用，就一直降級使用，進(jìn)入死循環(huán)。結(jié)果就是員工越招越多，事情也越來越多，老板反而更忙了，就算是鐵人都會被拖垮。

即便老板能力非常強(qiáng)，以一個人的力量把公司做大了，但等要擴(kuò)張的時候，回頭才發(fā)現(xiàn)，沒有人能去做。

所以在創(chuàng)業(yè)初期，老板千萬不能當(dāng)甩手掌柜，而是要積極找人。

很多老板會覺得，我自己招人，要HR部門干嘛？

老板是公司的首席人力資源官，HR部門只是配合老板做事情的。人不對，事做不出來，最后該誰承擔(dān)責(zé)任？不是HR，而是老板。

當(dāng)然，公司大了，老板無暇顧及招聘時，招聘普通員工可以交給別人，但核心高管要親自招，不能直接把要求扔給人力資源部門就不管了。

因為一旦招聘的人不了解公司文化、崗位需求，就很容易看走眼，招來不合適的人。如果招錯了高管，對組織的傷害更大。

谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇在早期，也堅持親自面試，到后來谷歌越來越大，這一份工作越來越繁重，他不得已將這項工作交給別人，但還是親自耗費大量的時間來審核招聘合同。

雷軍找人是三十顧茅廬，他曾面試一個人，兩月聊了十次，一次10小時，他還親自寫招聘廣告。

為什么拉里·佩奇、喬布斯、雷軍這些人都積極參與到招聘的工作中呢？

因為他們知道，選人比育人更重要，人對了，往往事情就成了。

    這五類人，千萬不能招

很多事情不成，就敗在人上。多年來，我見過形形色色的人，什么樣的下屬我都帶過。最后我驗證出來，這五類人，堅決不能要。

第一種：不誠信的人

誠信是底層價值觀，如果一個人誠信不好，招進(jìn)來就是禍害。

第二種：不開放的人

每一個人都有慣性思維，有的人被困在了思維的高墻里，聽不見外面的聲音。

比如要做一項業(yè)務(wù)，他說以前就是這么干的，就按照原來的思路干，也不考慮各種因素的變化。

我經(jīng)常面試高管，我會問他們：

你最近有看過哪本特別好的書，能推薦一下？

最近這幾個月，有沒有哪一件事，給了你特別大的啟發(fā)？

腦海里，有沒有冒出讓你震撼的觀點？

我發(fā)現(xiàn)他們很多人已經(jīng)停止了閱讀，已經(jīng)沒有優(yōu)質(zhì)的獲取信息的渠道，也沒有主動獲取新的觀點，這就是不開放。

第三種：沒有想法的人

不要去招沒有想法的人。一個人對什么都無欲無求，干什么都說敷衍地干，或者百分百地執(zhí)行，沒有思考，你能拿他怎么辦？只能放棄。

第四種：偏執(zhí)狂

偏執(zhí)是非?？膳碌?，他不撞南墻不回頭，有時候糾結(jié)于對錯。其實很多事情是沒有對錯的，有的是短期對，有的是長期對，沒有錯與錯的爭論，而是對于對的爭論。

偏執(zhí)的人，總是證明自己對，也不懂得止損，到最后，他和團(tuán)隊之間是沒有贏家的。

第五種：個人英雄主義突出的人

在團(tuán)隊中，如果有人做事情只是為了彰顯他很厲害，做得好全是我的功勞，做得不好的全是別人的鍋，那這種英雄主義絕對不是一件好事。

他如果是個員工，在團(tuán)隊里他就是個刺頭；他如果是個管理者，下屬就會曲意逢迎他。因為都知道老板喜歡彰顯他的能干。最后老板本人累死了，業(yè)務(wù)也垮掉了。

所以，不要招那些個人英雄主義突出的人。

這就是不能招的五類人，不誠信、不開放、沒有想法、偏執(zhí)狂、個人英雄主義突出的人。

    如何正確的招人？

知道了不能選哪些人后，那么該如何正確的招人？

其實不同的崗位，不同的層級，不同的職能，對人的要求都是不一樣的。

可以參考我在管理工坊中，教給大家的勝任力模型，從而進(jìn)行人才畫像。

勝任力，是區(qū)分優(yōu)秀者和普通者最明顯的深層次特征。勝任力又分為三類：崗位勝任力、通用勝任力、核心勝任力。

什么是崗位勝任力？

就是他做好這個崗位的能力，是否勝任這一份工作。

崗位勝任力又包括50%現(xiàn)在的能力和50%未來的潛力。

一方面需要具備現(xiàn)在做好這個崗位的能力，另一方面是要對標(biāo)未來三年戰(zhàn)略所長出來的能力。既要關(guān)心現(xiàn)在，也要關(guān)心未來。

招人不僅僅是為現(xiàn)在招人，也是為未來儲備人才，這就是跨時空招人。

什么是通用勝任力？

就是他的職業(yè)素養(yǎng)。

不同崗位、不同級別的人，對于職業(yè)素養(yǎng)的要求是不同的。

在創(chuàng)業(yè)酵母，跟我匯報的每個人都是我自己招的。因為我知道我要什么，我了解什么樣的人跟我很搭，而這些人進(jìn)來之后的成績，也在一定程度上決定了公司今后的發(fā)展。

要成為合伙人，必須符合以下三個條件：

共同愿景。要找合伙人，要找某一方面比自己能力強(qiáng)的人，他是牛人，他為什么要加入你？就是被你的愿景吸引，對你做的這件事感興趣。

能力互補(bǔ)。那些和你能力互補(bǔ)的人，性格互補(bǔ)的人，就能和你組成完整的團(tuán)隊拼圖。

信任和包容。彼此信任，能夠包容對方的不完美，這也是很重要的。

招聘高管，主要看三點：一是胸懷格局，二是戰(zhàn)略眼光，三是超越伯樂。

而管理層，招聘時也要看三點：首先是根紅苗正，其次是在管理工坊中會教給大家的業(yè)務(wù)管理體系、團(tuán)隊管理體系，核心要帶好人，要拿到結(jié)果。

員工，則主要是四點：自驅(qū)、靠譜、皮實、精進(jìn)。

所以你看，對不同層級的人的職業(yè)素養(yǎng)的要求是不一樣的。

什么是核心勝任力？

核心勝任力就是他的人品和企業(yè)價值觀。

一個人的人品是很重要的，級別越高，就越重要，因為層級高，在外界看來，他代表的也是公司的形象。如果他道德品質(zhì)敗壞，最后企業(yè)也會被抹黑。

再之后就是企業(yè)的價值觀，他有沒有你的公司要求的一些特質(zhì)。

就像衛(wèi)哲所說的，人的分類沒有對錯，錯的是不同類的人，天天要坐在一起共事。如果價值觀不合適，在一起共事會別扭。

但這里要澄清一點，很多人把一個人的人品等同于企業(yè)的文化價值觀。

其實不是，社會價值觀是社會定的，而企業(yè)的文化價值觀是企業(yè)定的，兩者截然不同。

如果不知道兩者的區(qū)別，發(fā)現(xiàn)有員工不符合企業(yè)文化價值觀的時候，就說員工人品不好，這是在搞人身攻擊。

企業(yè)價值觀只有合適不合適，而不能直接上升到社會價值觀的層面。

最后總結(jié)一下，比育人更重要的，是選人。如何找到對的人？可以通過管理工坊中的人才畫像和勝任力建模，來幫助我們提高選對人的概率。

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