來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨赫爾·葛瑞格森

“走出舒適區(qū)”和“延遲滿足感”一起，成了各大公司等最喜歡用來給員工打雞血的概念。久而久之，只要一看到這些詞，我們就會條件反射的反感和抵觸。

為什么會條件反射式地反感和抵觸？

這與人性本身有關(guān)，我們天生喜歡待在安全、舒適的地方，不喜愛壓力?，F(xiàn)實中，很多人卻讓自己徹底與壓力隔離，走向了另一個極端——躺平。

可是，一旦我們不受挑戰(zhàn)性經(jīng)歷或信息的困擾，就會停止成長和學(xué)習(xí)，質(zhì)疑能力也會衰退。對于企業(yè)或團隊而言，更是無法忍受員工長期處于舒適區(qū)，因為舒適可能意味著缺乏活力、無法應(yīng)對變化，無法察覺到機會……

但是如何讓員工更好的接受“走出舒適區(qū)”的過程，而不是反感抵觸呢？管理者同樣可以利用好一些人性，而不是與人性對抗。

    利用好“逆反基因”，讓員工去冒險
 

從人性本身來說，我們心中有股力量一直在對抗過度的舒適感，這種抗拒有時候甚至?xí)詷O端形式表現(xiàn)出來。它仿佛是刻在人類DNA里的一種逆反行為。

我們要可以適度利用這種天生的“逆反基因”。

冒險進(jìn)入身體、認(rèn)知或者心理上的不適區(qū)會讓我們感覺“更有活力”是有科學(xué)依據(jù)的。查看參與某項活動的新手和專家的大腦掃描圖，你會發(fā)現(xiàn)新手的神經(jīng)細(xì)胞非常活躍。

走出舒適區(qū)、打破邊界去冒險會使我們更加主動地尋求信息輸入：你會更善于接受，豎起耳朵，竭力發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡。當(dāng)我們試圖融入陌生環(huán)境或在陌生狀況中占得先機時，你的本能會迫使你通過所有的 5 種感官吸收各種各樣的信息，我們的大腦會充滿大量問題。

Twitter前產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，現(xiàn)任媒體博客協(xié)作平臺 Medium 的產(chǎn)品副總裁邁克爾·希佩伊分享過自己還是職場菜鳥時的一個故事，就很好的說明了這點。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，深入一線和客戶交談顯然讓他離開了舒適區(qū)。在緊張、不安中和新奇中，他們對潛在客戶進(jìn)行拜訪，搜集大家對自家原創(chuàng)產(chǎn)品反饋。他們敏銳地發(fā)現(xiàn)：由于電子表格時常會崩潰，所以投資買賣交易員的電腦顯示器上，不得不貼滿各種便簽來記錄已完成的交易。

這個非常細(xì)節(jié)的客戶需求，成就了他們的第二項產(chǎn)品——交易訂單管理系統(tǒng)（這對一家初創(chuàng)公司至關(guān)重要）。從那以后，這一經(jīng)歷一直指引著希佩伊關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的思考?！霸鯓硬拍茏屪约褐蒙碛谀軌蛱岢稣_問題的境地？”

去到令自己感到不舒適的地方，挑戰(zhàn)自己和他人的極限，找到邊界，這樣才能找到盲區(qū)和機遇。

    利用好“好奇心”，讓團隊妙趣橫生
 

發(fā)現(xiàn)新事物和新視角會讓我們有驚奇感，這種驚奇往往很有啟發(fā)性。很多全球知名公司都十分注重利用這點來激活員工與客戶。

比如，著名時裝品牌凱特·絲蓓（Kate Spade）的管理團隊，就會利用各種方式防止員工感到厭倦或變得令人厭倦。它的首席營銷顧問瑪麗·比奇·倫納分享過公司向客戶做出的品牌承諾：“我們將啟發(fā)并帶領(lǐng)客戶過上更為有趣的生活?！?/span>

為此，他們首先得把自己的生活也打造得妙趣橫生。

比如組織游覽公園、博物館參加烘焙課程等一系列能夠激發(fā)靈感的團隊活動……再比如，定期邀請各種有趣的客人參加“午餐學(xué)習(xí)會”；把周五半天工作制貫穿整年，讓員工更好地吸收生機勃勃的曼哈頓給予他們的滋養(yǎng)……

還有創(chuàng)造了數(shù)以千計夢幻動畫片，致力于造夢和圓夢的皮克斯公司，也贊同員工走向外部世界，獲得第一手的體驗。在制作《尋夢環(huán)游記》時，制作團隊深入體驗?zāi)鞲玎l(xiāng)村和城市的生活，使得作品抓住了墨西哥文化的精髓。

多年來，許多創(chuàng)新思想者都是通過“走出去”提出他們的最佳問題和洞見。

為了獲取驚奇帶來的新鮮感，我們還可以走進(jìn)怪異區(qū)域，比如去隱秘的城市小路、百貨商店散步。去和怪人、陌生人交談，獲取與自己截然不同的視角與觀點等。

離開舒適區(qū)產(chǎn)生的驚奇感可能不僅與地區(qū)有關(guān)，也與和你擁有截然不同的視角和認(rèn)知模式的人有關(guān)。

雖然對許多人來說，同與自己在各個層面都大為不同的人溝通、共事是非常有挑戰(zhàn)性的，但這種不適感可以促使人們提出催化性問題和有創(chuàng)意的洞見。

    利用好“排斥挑戰(zhàn)”的天性，識別沖突和問題
 

亞馬遜的高管杰夫·維爾克對此有過深入研究。他認(rèn)為，改造思維模式有兩種方式：

第一種是對現(xiàn)實積極提問，也就是說，假設(shè)自己錯誤，尋找自己遺漏的東西。

第二種是經(jīng)歷某些迫使你面對前所未有的境況的嚴(yán)酷挑戰(zhàn)。

如果我們能夠擁抱所面臨的沖突，用成長型思維，將問題視為成長的機會，那么在我們走出舒適區(qū)的時候會少一些痛苦，多一些積極。

雅各布·格策爾斯和米哈里·契克森米哈賴（注：積極心理學(xué)家，“心流”之父）通過研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造力出現(xiàn)在一個人經(jīng)歷認(rèn)知、情感或思想沖突的時候。

說到這里，不禁讓人想起汽車共享公司Zipcar的創(chuàng)始人羅賓·蔡斯。

2000年，正是看到了歐洲的汽車共享模式，并且意識到美國人堅信的“人人都應(yīng)該擁有汽車”的想法造成了巨大的浪費，以及全社會資金分配不合理的狀況，她把共享汽車的商業(yè)模式帶入了美國，引發(fā)了行業(yè)變革。

這種沖突是最積極的，因為它意味著機遇。大多數(shù)情況下，企業(yè)遇到的沖突是新競爭對手的致命威脅，或者是它傳統(tǒng)的經(jīng)營模式已經(jīng)無法應(yīng)對當(dāng)今的狀況。

比如，云端解決方案在企業(yè)軟件界的興起，是推動SAP（注：思愛普，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化商務(wù)解決方案供應(yīng)商、全球第三大獨立軟件供應(yīng)商）進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的原因。SAP當(dāng)時的CEO孟鼎銘和他的團隊意識到企業(yè)的未來“在云端”，但是也明白他們的企業(yè)本身沒有按需銷售軟件的能力。

他們知道自己無法提出正確的問題來利用這個全新的機遇，于是 SAP 收購了企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商SuccessFactors 和 Ariba 兩家公司。進(jìn)而抓住了機遇，為公司開啟了新的商業(yè)版圖。

    利用好“非專注狀態(tài)”，允許員工跑神分心
 

打破常規(guī)常常讓我們不得不停下手頭的工作，大家會因此分心，但這是有益的，因為注意力會從自己聚焦的問題上轉(zhuǎn)移開。

從高度集中的狀態(tài)中抽離會使我們轉(zhuǎn)換思考模式，更容易接受那些在自己思想邊緣徘徊卻未被重視的問題。

從傳統(tǒng)意義上來說，我們并沒有在“工作”，因此不會走上總想“解決問題”的老路。這時，新的處理方案也許會不知不覺地出現(xiàn)在我們的腦海中。認(rèn)知心理學(xué)家用“額外認(rèn)知”來解釋這一過程，一個經(jīng)典的例子就是人們可能在洗澡時獲得靈感。

創(chuàng)新思想者、數(shù)學(xué)家亨利·龐加萊尤其傾向于將自己偉大的問題和洞見歸功于此。

19 世紀(jì) 70 年代末期，想要努力證明沒有任何函數(shù)與富克斯函數(shù)類似的龐加萊，在嘗試了許多方法都一籌莫展。而后，因為一杯黑咖啡，他在半夢半醒中解決了問題，得到了自己第一個重要發(fā)現(xiàn)。

并且，這種情況對他來說并非個例。

龐加萊不斷發(fā)現(xiàn)自己的靈感似乎都是在非專注狀態(tài)下誕生。有一次，他研究了另外一類問題，也毫無進(jìn)展。失望的他去了海濱，在那里他的思想發(fā)生了轉(zhuǎn)變。  “ 有一天我沿著懸崖峭壁散步時，”他回憶說，“靈感來了，與以往一樣簡短、突然且不容置疑：不定三元體的變換與非歐幾里得幾何的變換也是相同的?！?/span>

近日，其他一些學(xué)者的研究也證實了龐加萊富有洞察力的自我意識并非虛無縹緲之物。

在一項實驗中，參與者被要求完成創(chuàng)新任務(wù)，任務(wù)完成情況較好的人都是那些進(jìn)行了“任務(wù)轉(zhuǎn)換”的人，因為在專注手頭工作的過程中進(jìn)行的休息可以帶來更多的發(fā)散性和聚合性思維。

研究人員總結(jié)說：“暫時擱置任務(wù)可以減少思維定式。”

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