來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨亞歷克斯

薪酬結(jié)構(gòu)既會(huì)鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，也會(huì)妨礙價(jià)值創(chuàng)造，因此第二點(diǎn)擔(dān)憂（薪酬方案可能扭曲首席執(zhí)行官的行為）完全成立。

薪酬結(jié)構(gòu)有三重特別重要的維度，它們各自都能帶來理想的社會(huì)結(jié)果。

下面，我們依次對(duì)它們展開討論。

    敏感性帶來責(zé)任

首席執(zhí)行官的薪酬應(yīng)該與業(yè)績(jī)掛鉤——領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該僅因?yàn)槌霈F(xiàn)在辦公室就能拿到數(shù)百萬美元的薪酬。這就是為什么我們把薪酬稱為獎(jiǎng)勵(lì)（reward），而非補(bǔ)償（compensation）。

“補(bǔ)償”暗含了這樣的意思：領(lǐng)導(dǎo)者覺得辛苦工作太令人痛苦了，必須為此獲得補(bǔ)償。這并不僅僅是一種語義上的差異，還影響了薪酬設(shè)計(jì)背后的理念。

補(bǔ)償是針對(duì)努力的，很難說搭乘私人飛機(jī)參加會(huì)議的首席執(zhí)行官會(huì)比（舉個(gè)例子）鉆井平臺(tái)的潛水員付出了更多努力。

因此，薪酬標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)無法證明首席執(zhí)行官的薪酬水平合理。相比之下，獎(jiǎng)勵(lì)是針對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的。薪酬應(yīng)該是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的獎(jiǎng)勵(lì)，而不是對(duì)做出努力的補(bǔ)償。

衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造很難，因?yàn)榈案饽軌蚯谐珊芏鄩K，怎樣對(duì)其進(jìn)行加權(quán)又不清楚。

有證據(jù)表明，長(zhǎng)期股票回報(bào)不僅體現(xiàn)了股東價(jià)值，也反映了利益相關(guān)者價(jià)值的各種衡量指標(biāo)。分蛋糕會(huì)讓長(zhǎng)期股票回報(bào)降低。

比如，削減研發(fā)或員工培訓(xùn)等舉措雖然能在短期內(nèi)提高股價(jià)，但降低了長(zhǎng)期股票回報(bào)。與（業(yè)務(wù)）實(shí)質(zhì)性原則一致的是，長(zhǎng)期股票回報(bào)給予最具實(shí)質(zhì)性的利益相關(guān)者最大的權(quán)重。

出于這些原因，它是蛋糕的最佳可行衡量方法，盡管考慮到外部性它不夠完美。

要讓領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)長(zhǎng)期股票回報(bào)負(fù)責(zé)，最好的方法是削減他的固定工資（因?yàn)檫@無關(guān)績(jī)效），其余的部分以股票的形式支付。

請(qǐng)注意，對(duì)薪酬水平的常見擔(dān)憂會(huì)忽視這一補(bǔ)救辦法。光看1480萬美元這個(gè)數(shù)并不能告訴你這是1400萬美元現(xiàn)金加80萬美元股票，還是1400萬美元股票加80萬美元現(xiàn)金。

然而，首席執(zhí)行官對(duì)績(jī)效的負(fù)責(zé)任程度，會(huì)因?yàn)檫@兩種方案產(chǎn)生本質(zhì)上的不同。

采用前一種薪酬方案，首席執(zhí)行官就是個(gè)領(lǐng)工資的官僚。采用后一種方案，首席執(zhí)行官是企業(yè)的主人翁，對(duì)企業(yè)未來的成功進(jìn)行投資，類似創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人。

他除非把蛋糕做大，否則掙不了更多的錢；如果蛋糕變小了，他分到的那一塊也會(huì)變小。

敏感性帶來責(zé)任。在現(xiàn)實(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬跟企業(yè)所有者一樣嗎？普遍的看法是，不一樣。諸多報(bào)告、數(shù)據(jù)證實(shí)人們的普遍看法，也即首席執(zhí)行官不配得到現(xiàn)有的高薪。

眾所周知，不管績(jī)效如何，喬布斯在蘋果公司的年薪是1美元。但新的薪酬忽略了領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)的主要來源——他在公司所持有的股份，有可能相當(dāng)可觀。

盡管工資是固定的，喬布斯始終關(guān)心公司績(jī)效，因?yàn)槌藘?nèi)在動(dòng)機(jī)，到他2011年10月去世時(shí)，他有超過20億美元的財(cái)富投資于公司的股票。

更寬泛地說，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)首席執(zhí)行官平均持有價(jià)值6700萬美元的股票，因此若股價(jià)下跌10％，他就會(huì)損失670萬美元。

這相當(dāng)于稅前減薪1000萬美元（如果首席執(zhí)行官?zèng)]有資本收益可以抵消這一損失的話）。在英國(guó)，上面這兩個(gè)數(shù)字分別是66萬英鎊（損失）和120萬英鎊（稅前減薪）。

 普華永道指出：“只使用一年內(nèi)支付的金額來分析薪酬，而忽略之前授予的股權(quán)，就像是在根據(jù)股息來分析投資回報(bào)，卻忽略資本收益。換句話說，這不合理?！?/span>
 

所以說，大多數(shù)首席執(zhí)行官都持有本公司的大量股票。這些股票真的能提高績(jī)效嗎？讓我們看看證據(jù)。

烏爾夫·馮·利林菲爾德-托爾（Ulf von Lilienfeld-Toal）和斯特凡·魯恩茲（Stefan Ruenzi）研究了 23年中首席執(zhí)行官自愿持股與長(zhǎng)期股票回報(bào)之間的關(guān)系。

首席執(zhí)行官大量持股的公司，每年比首席執(zhí)行官少量持股的公司股票回報(bào)高出4％～10％，遠(yuǎn)高于換種方式分蛋糕帶來的最大收益0.06％。

對(duì)首席執(zhí)行官進(jìn)行恰當(dāng)激勵(lì)所創(chuàng)造出的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于削減其薪酬所帶來的節(jié)約。這些公司還享受著更高的資產(chǎn)回報(bào)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本效率和投資收益，所有這些都與蛋糕變大一致。

當(dāng)然，相關(guān)性并不意味著存在因果關(guān)系。一種解釋是，激勵(lì)發(fā)揮了作用：當(dāng)前的高持股率會(huì)使得首席執(zhí)行官們提振未來的股價(jià)。但也有可能因果關(guān)系是反過來的。

如果領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計(jì)之后的股價(jià)會(huì)很高，他們會(huì)要求董事會(huì)以股票而不是現(xiàn)金支付自己的薪酬，或是自己購(gòu)買股票。

不管怎樣，他們當(dāng)前都持有了更多的股票。

為了驗(yàn)證第一種解釋是否屬實(shí)，利林菲爾德-托爾和魯恩茲研究了在激勵(lì)舉措更有可能發(fā)揮作用的情況下，它的效果會(huì)不會(huì)變大，因?yàn)橐遣贿@樣的話，領(lǐng)導(dǎo)者也就不用對(duì)糟糕的績(jī)效負(fù)責(zé)。

這些情況就包括：只有極少數(shù)機(jī)構(gòu)持有公司股票，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，收購(gòu)防御很強(qiáng)，首席執(zhí)行官是公司的創(chuàng)辦者，最近的銷售增長(zhǎng)率很高。（在后兩種情況下，董事會(huì)解雇首席執(zhí)行官的概率較低。）

在所有這五種情況中，股票所有權(quán)與長(zhǎng)期回報(bào)之間的聯(lián)系都更強(qiáng)，暗示是前者導(dǎo)致了后者。

激勵(lì)舉措能提高績(jī)效的作用，其實(shí)并不明顯。一種常見的觀點(diǎn)是，兩者并不相干，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者理應(yīng)有著足夠的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

制藥企業(yè)的首席執(zhí)行官應(yīng)該推動(dòng)企業(yè)發(fā)明新的藥物改善公民的健康，而不是中飽私囊。毫無疑問，內(nèi)在動(dòng)機(jī)很重要。如果你的首席執(zhí)行官內(nèi)在動(dòng)機(jī)不足，那你就選錯(cuò)了人。

解決辦法是解雇他，而不是給他更多的股權(quán)。但利林菲爾德-托爾和魯恩茲的研究結(jié)果表明，除了內(nèi)在動(dòng)機(jī)（應(yīng)該已經(jīng)足夠）之外，激勵(lì)舉措仍能產(chǎn)生增量效應(yīng)。

一旦變成所有者，人們的行為會(huì)有所不同。租客應(yīng)該照看房東的房子，但哪怕是一個(gè)誠(chéng)實(shí)和盡責(zé)的租客，一旦自己擁有住房，也會(huì)更好地照看它。

內(nèi)在動(dòng)機(jī)應(yīng)該驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者去追求優(yōu)秀的績(jī)效。但卓越的績(jī)效往往還涉及做出極為艱難的決定，比如承認(rèn)過去的錯(cuò)誤、推翻首席執(zhí)行官自己提出的戰(zhàn)略。即使是誠(chéng)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，也不一定總能這么做。

利林菲爾德-托爾和魯恩茲發(fā)現(xiàn)，用可觀的財(cái)富作為賭注，充當(dāng)對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的補(bǔ)充，可能會(huì)使績(jī)效從優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭健?/span>

    簡(jiǎn)便性帶來對(duì)稱

由于首席執(zhí)行官的工作是多方面的，不能只用一項(xiàng)指標(biāo)（比如利潤(rùn)）來衡量其績(jī)效。

短期行動(dòng)可以放大利潤(rùn)，因此我們需要長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如相對(duì)儲(chǔ)量替代率。一家做大蛋糕的企業(yè)應(yīng)該為更廣泛的社會(huì)服務(wù)，因此我們需要安全等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

接著，一旦我們確定好一套全面的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，就需要對(duì)其加以權(quán)衡。應(yīng)該是利潤(rùn)占52％，安全占27％，替換率占21％嗎？還是采用其他的公式？或許，一個(gè)龐大的電子表格可以告訴我們答案。
 

這個(gè)問題復(fù)雜到需要董事會(huì)成立專門的“薪酬委員會(huì)”來提出解決方案。這類委員會(huì)反過來聘請(qǐng)薪酬顧問并要求他們提供建議，典型的《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)每年為此一般要花費(fèi)25萬美元。

我們已經(jīng)討論過，激勵(lì)舉措對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響極大，如果復(fù)雜的薪酬方案確實(shí)能夠改進(jìn)其效力，那么為此花這么多錢和時(shí)間也就物有所值。而上述論證表明，應(yīng)該是這樣的。

但事實(shí)果真如此嗎？讓我們來看看證據(jù)。本·班尼特（Ben Ben-nett）、卡爾·貝蒂斯（Carr Bettis）、拉達(dá)·戈帕蘭（Radha Gopalan） 和托德·米爾伯恩（Todd Milbourn）考察了974家企業(yè)在15年里的情況，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)正好達(dá)到較低利潤(rùn)閾值的可能性，明顯大于恰好未能達(dá)到目標(biāo)的可能性。

這似乎表明激勵(lì)舉措發(fā)揮了作用——績(jī)效目標(biāo)鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，似乎也沒什么好奇怪的。

但績(jī)效目標(biāo)并不鼓勵(lì)首席執(zhí)行官創(chuàng)造價(jià)值。用史蒂夫·克爾的話來說，它們獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)，但社會(huì)和投資者想要的是B。

研究人員考察了首席執(zhí)行官為達(dá)到目標(biāo)采取的行動(dòng)。勉強(qiáng)達(dá)到目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者所做的研發(fā)工作，明顯少于那些未能達(dá)到目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者，暗示前者是通過削減研發(fā)來達(dá)到目標(biāo)。

他們還納入更多的操縱性應(yīng)計(jì)利潤(rùn)，而這是一種利用會(huì)計(jì)政策提高報(bào)告收益的做法。

故此，隨著評(píng)估期的臨近，“長(zhǎng)期”激勵(lì)方案實(shí)際上會(huì)導(dǎo)致急功近利的短期行為。這凸顯了一切基于目標(biāo)的方法存在的一個(gè)基本問題：未設(shè)定目標(biāo)的維度遭到了排擠。

即便獎(jiǎng)金包含了安全等非財(cái)務(wù)因素貢獻(xiàn)，也可能導(dǎo)致其他非財(cái)務(wù)領(lǐng)域（如企業(yè)文化）的績(jī)效不佳。

另一個(gè)問題是，首席執(zhí)行官可能會(huì)承擔(dān)過度的風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)原本的利潤(rùn)略低于40億英鎊，首席執(zhí)行官預(yù)料拿不到獎(jiǎng)金。

如果他選擇了一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，他有50％的概率能實(shí)現(xiàn)45億英鎊的利潤(rùn)，有50％的概率只能實(shí)現(xiàn)30億英鎊的利潤(rùn)。

故此該項(xiàng)目的整體預(yù)期利潤(rùn)為37.5億英鎊，相較于不做這個(gè)項(xiàng)目時(shí)的利潤(rùn)僅略低于40億英鎊，這個(gè)項(xiàng)目顯然對(duì)企業(yè)是不利的。但它對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有好處。

如果項(xiàng)目成功，利潤(rùn)達(dá)到45億英鎊，首席執(zhí)行官將獲得125萬英鎊的獎(jiǎng)金。如果失敗了，他什么也得不到；但如果不做這個(gè)項(xiàng)目，他還是什么也得不到。

獎(jiǎng)金為他提供了一筆單向的賭注——鼓勵(lì)他冒著蛋糕縮小的可能性去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這就帶來了不對(duì)稱。

并不只有較低的閾值這端會(huì)出問題。

如果利潤(rùn)僅略高于60億英鎊，沒有進(jìn)一步增加，首席執(zhí)行官可能會(huì)放棄創(chuàng)新，停滯不前，過于保守。

如果領(lǐng)導(dǎo)者碰到一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，有50％的概率能實(shí)現(xiàn)70億英鎊的利潤(rùn)，有50％的概率能實(shí)現(xiàn)55億英鎊的利潤(rùn)，那么整體預(yù)期利潤(rùn)是62.5億英鎊，項(xiàng)目對(duì)企業(yè)是有利的。

如果成功，領(lǐng)導(dǎo)者將獲得最高獎(jiǎng)金（200萬英鎊），但不管他做不做這個(gè)項(xiàng)目，他都將獲得獎(jiǎng)金。

如果失敗，他的獎(jiǎng)金會(huì)減少。因此，他朝著另一個(gè)方向單向下注——不再承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，哪怕它能做大蛋糕。

事實(shí)上，本、卡爾、拉達(dá)和托德發(fā)現(xiàn)，如果薪酬達(dá)到既定利潤(rùn)目標(biāo)之后增長(zhǎng)幅度逐漸減小，那么，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)剛好交付目標(biāo)結(jié)果，或是略高于此，但不會(huì)大幅超過目標(biāo)。

這些閾值毫無意義。如果企業(yè)績(jī)效糟糕（30億英鎊）而非平庸（40億英鎊），社會(huì)將蒙受損失。

如果企業(yè)績(jī)效卓越（70億英鎊）而非優(yōu)秀（60億英鎊），社會(huì)將會(huì)受益。

但從拿獎(jiǎng)金的角度看，糟糕和平庸、卓越和優(yōu)秀之間并無區(qū)別。

如果企業(yè)有多種績(jī)效指標(biāo)，情況會(huì)更加復(fù)雜，因?yàn)椴磺宄鯓釉O(shè)定權(quán)重。

阿代爾·莫爾斯、維克拉姆·南達(dá)（Vikram Nanda）和阿米特·塞魯（Amit Seru）發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候權(quán)重會(huì)在事后發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)最佳的維度權(quán)重過大。

系統(tǒng)越復(fù)雜，作弊越容易，因?yàn)橛懈嗟木S度可以動(dòng)手腳。
 

解決辦法是什么呢？是讓它變得更簡(jiǎn)單—把用公式計(jì)算獎(jiǎng)金換成標(biāo)準(zhǔn)股票，但規(guī)定首席執(zhí)行官數(shù)年內(nèi)不能出售（這種股票叫作“限制性股票”）。

這些股票的價(jià)值會(huì)自動(dòng)對(duì)績(jī)效敏感，并將取決于幾年后的股價(jià)，因此不需要考慮復(fù)雜的績(jī)效狀況，也不需要選擇特定的衡量指標(biāo)、權(quán)重或閾值。

限制性股票帶來了三重維度上的對(duì)稱。

首先，績(jī)效對(duì)薪酬的影響在所有績(jī)效水平上都是一致的。

其次，限制性股票避免了因強(qiáng)調(diào)特定績(jī)效指標(biāo)而帶來的不對(duì)稱。

最后，限制性股票也可以獎(jiǎng)勵(lì)給員工。

關(guān)于以股票形式支付高管薪酬也存在一些擔(dān)憂。

誠(chéng)然，完美的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是不存在的——但正如哲學(xué)家伏爾泰所指出的，完美是善的敵人。

至關(guān)重要的是，這種效應(yīng)是雙向的。

如果股市下跌，投資者和利益相關(guān)者的利益會(huì)受損—如果領(lǐng)導(dǎo)者有可觀的財(cái)富跟企業(yè)捆綁在一起，他的利益同樣也會(huì)受損。

可如果他的薪酬是現(xiàn)金，他就不會(huì)有損失。

    期限帶來可持續(xù)發(fā)展

限制性股票的關(guān)鍵論點(diǎn)是，從長(zhǎng)期來看，股價(jià)包括股東價(jià)值，也包括利益相關(guān)者價(jià)值。這里的關(guān)鍵詞是“長(zhǎng)期”。短期內(nèi)，股價(jià)是可以操縱的——削減研發(fā)增加短期利潤(rùn)，從而提高股價(jià)。難道市場(chǎng)不應(yīng)看穿這種行徑，將表面利潤(rùn)打折嗎？
 

桑賈娜·寶拉吉（Sanjeev Bhojraj）、保羅·赫里巴爾（Paul Hribar）、馬克·皮卡尼（Marc Picconi）、約翰·麥金尼斯（John McInnis）比較了兩類企業(yè)，一類由于低研發(fā)費(fèi)用、低廣告費(fèi)或高應(yīng)計(jì)利潤(rùn)而超出分析師預(yù)期，另一類由于高研發(fā) 費(fèi)用、高廣告費(fèi)或低應(yīng)計(jì)利潤(rùn)而未能達(dá)到分析師的預(yù)期。

短期內(nèi)，超出分析師預(yù)期的企業(yè)比未能達(dá)到分析師預(yù)期的企業(yè)績(jī)效高2％～4％，暗示市場(chǎng)的確是按表面價(jià)值接受收益增加的。然而，在接下來的3年里，前者的績(jī)效會(huì)比后者差15％～41％，暗示這些手段損害了長(zhǎng)期價(jià)值。

為了阻止此種胡作非為之過，并確?？?jī)效的可持續(xù)性，授予的股票必須鎖定數(shù)年。

鎖定股票還應(yīng)阻止疏忽不作為之過——因?yàn)槭找嬉^長(zhǎng)時(shí)間才能顯現(xiàn)而不進(jìn)行投資。在第四章，我們看到員工滿意度需要5年才能完全體現(xiàn)在股價(jià)上。

要是首席執(zhí)行官3年就可自由賣出股票，大概他就不會(huì)費(fèi)心去做出改進(jìn)。

最佳鎖定期沒有一套一刀切的標(biāo)準(zhǔn)，而是取決于企業(yè)的具體情況。如果首席執(zhí)行官的行為有著特別的長(zhǎng)期影響（如制藥企業(yè)），鎖定期應(yīng)該偏長(zhǎng)。此外，它還應(yīng)持續(xù)至少一個(gè)行業(yè)周期，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者就不能在股價(jià)暫處高位時(shí)套現(xiàn)。

授予埃克森高管的股票，有一半可在5年后兌現(xiàn)，另一半要10年后才能兌現(xiàn)，從而使得他們?cè)谡麄€(gè)油價(jià)周期內(nèi)都持有股票。

重要的是，要同時(shí)阻止胡作非為之過和疏忽不作為之過，企業(yè)必須將鎖定時(shí)間延長(zhǎng)到領(lǐng)導(dǎo)者離任之后。否則，該領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)采取短期行動(dòng)，把造成的損失留給繼任者承擔(dān)，又或者，他不進(jìn)行投資，以免自己的工作成果被繼任者白撿。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書中對(duì)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者和卓越領(lǐng)導(dǎo)者做了區(qū)分。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者指的是，企業(yè)只有在他們掌權(quán)時(shí)才能取得成功，比如樂柏美集團(tuán)（Rubbermaid）的斯坦利·高爾特（Stanley Gault）。

而對(duì)于后者，我們絕不會(huì)錯(cuò)過，因?yàn)槠髽I(yè)在他們離開以后仍能長(zhǎng)久蓬勃發(fā)展（如喬治·默克）。我們想要卓越業(yè)績(jī)，但我們也尊敬優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者—如果一家企業(yè)在首席執(zhí)行官離開后表現(xiàn)不佳，那么，我們認(rèn)為其才干對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。

讓領(lǐng)導(dǎo)者在離職后仍持有股票，會(huì)激勵(lì)他實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績(jī)。

現(xiàn)在，有人可能會(huì)提出反對(duì)意見，認(rèn)為這讓領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)了太多的風(fēng)險(xiǎn)。

但這也是在鼓勵(lì)他確保企業(yè)擁有強(qiáng)大的基本面（包括繼任計(jì)劃），不會(huì)因自己的離任而受到影響，以求降低風(fēng)險(xiǎn)。

此外，如果允許首席執(zhí)行官套現(xiàn)，他會(huì)把大部分收益投資到股市，而股市的表現(xiàn)完全不受其控制。
 

越來越多的企業(yè)開始設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)者離任后持股的要求。

我們研究了2000多家企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，一個(gè)季度中兌現(xiàn)的股權(quán)越多，投資增長(zhǎng)就越慢。

這一結(jié)果非常穩(wěn)健——在5種不同的投資指標(biāo)上都是如此，如果我們排除績(jī)效股（績(jī)效股的兌現(xiàn)取決于達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，而不是持有至規(guī)定的時(shí)限），情況同樣如此。

這些結(jié)果意味著什么呢？

第一種解釋是，首席執(zhí)行官無效地削減了良好的項(xiàng)目，以提高短期收益。

但第二種解釋是，首席執(zhí)行官切實(shí)有效地砍掉了糟糕的項(xiàng)目。找出不經(jīng)濟(jì)的項(xiàng)目并終止要付出努力，而這么做，可能還會(huì)讓首席執(zhí)行官吃力不討好。當(dāng)他即將賣掉股份時(shí)，他愿意做出艱難的決定。

如果這是真的，那么短期壓力就是激勵(lì)，而不是分散注意力，有點(diǎn)像論文截止日期即將到來會(huì)逼得學(xué)生不再拖延。

如果兌現(xiàn)股權(quán)能讓首席執(zhí)行官振作起來，你會(huì)期待他不光削減糟糕的投資，還能通過削減其他開支或提高銷售增長(zhǎng)率來改善績(jī)效。我們并未找到這方面的證據(jù)，這表明減少投資是短視的，而非整體效率計(jì)劃的一部分。

同樣支持第一種解釋的是，如果首席執(zhí)行官有更大的可能性可以逃避懲罰，他會(huì)更多地減少投資，例如，要是他接近退休，有可能他不太關(guān)心放棄良好投資帶來的名譽(yù)損失。

到目前為止，我們使用長(zhǎng)期股票回報(bào)代表蛋糕的大小。

然而，它并未考慮真正的外部性，所以僅僅是跟蛋糕相關(guān)，而非完全等同于蛋糕。弗萊默和班薩爾還考察了利益相關(guān)者價(jià)值指標(biāo)。

環(huán)境、客戶、社區(qū)，尤其是員工，評(píng)分均有提高。她們還研究了創(chuàng)新，這對(duì)利益相關(guān)者和投資者都有好處。長(zhǎng)期激勵(lì)促使企業(yè)申請(qǐng)了更多、更高質(zhì)量、更具創(chuàng)新性的專利。這三項(xiàng)研究強(qiáng)調(diào)了薪酬期限的重要性。

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