作者：尹一丁 著，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

當(dāng)今時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)已臻白熱化，近乎無所不用其極。在群雄環(huán)繞、弱肉強(qiáng)食的殘酷市場(chǎng)環(huán)境中，勢(shì)單力薄的中小企業(yè)該如何與實(shí)力雄厚的大企業(yè)一較高下，掙的生存空間，甚至以弱勝?gòu)?qiáng)？

現(xiàn)在被大家津津樂道的微軟、騰訊、谷歌和華為等大公司，曾經(jīng)也是被大企業(yè)壓制的小企業(yè)，它們是如何成功反超，成為各自各業(yè)的行業(yè)領(lǐng)袖的？

英國(guó)劍橋大學(xué)嘉治商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷系副教授、中國(guó)管理研究中心聯(lián)席主任尹一丁在《高勢(shì)能品牌》一書中，就中小企業(yè)如何打造強(qiáng)勢(shì)品牌，給出了詳細(xì)的落地方案。值得企業(yè)家、管理者、創(chuàng)業(yè)者，以及任何中小企業(yè)從業(yè)者認(rèn)真研讀。

遠(yuǎn)超用戶預(yù)期、戰(zhàn)略聚焦：企業(yè)成為大廠的殺手锏
中小企業(yè)資源有限，如果不在搞定位和媒體傳播上投錢，中小企業(yè)好像并沒有更為有效的品牌建設(shè)方法。其實(shí)不然。

品牌是一個(gè)企業(yè)在用戶心中的感受和情感記憶，企業(yè)所說、所做的一切都可能會(huì)影響這種感覺。想要打造出一個(gè)強(qiáng)大品牌，只做到讓用戶對(duì)品牌沒有負(fù)面印象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你必須讓顧客信任、贊賞或喜愛自己。

除此之外，企業(yè)和品牌還需要在用戶關(guān)注的某個(gè)主要價(jià)值維度有“超預(yù)期”的出色表現(xiàn)，簡(jiǎn)言之，在諸強(qiáng)環(huán)伺的環(huán)境里能夠成功破局而打造出品牌的關(guān)鍵只有一個(gè)：在用戶核心價(jià)值上形成顯著的差異化，遠(yuǎn)超用戶預(yù)期。

近年來，小企業(yè)破局成功而躍升為大企業(yè)的案例并不鮮見，如國(guó)外的奈飛、Slack、優(yōu)步、愛彼迎和 Revolut 等和國(guó)內(nèi)的拼多多、寶尊電商、一加和完美日記等。

這些曾經(jīng)的中小企業(yè)在成為大品牌的過程中采取的戰(zhàn)略各有不同，但都有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是戰(zhàn)略聚焦。它們都找到了一個(gè)突破口并做到極致?？梢哉f，戰(zhàn)略聚焦是中小企業(yè)成功打造品牌的唯一之路。

那么，究竟什么是“戰(zhàn)略聚焦”，企業(yè)又該怎么做？
“戰(zhàn)略聚焦”用華為的話說，就是“力出一孔”。在這個(gè)戰(zhàn)略精神的指導(dǎo)下，華為把戰(zhàn)略聚焦做到了極致。創(chuàng)立不久，華為就聚焦通信設(shè)備的研發(fā)。而且在其后 30 年，把企業(yè)的所有力量集中起來，堅(jiān)持只做一件事，就是堅(jiān)定不移地對(duì)準(zhǔn)這個(gè)城墻口沖鋒，用密集炮火實(shí)行飽和攻擊。

戰(zhàn)略聚焦是典型的“知易行難”，說起來容易，做起來很難。

首先，聚焦需要戰(zhàn)略定力。也就是說，一旦企業(yè)認(rèn)清了方向就要堅(jiān)守。這對(duì)一個(gè)中小企業(yè)而言非常不容易，為了生存和暫時(shí)的利益，很少有企業(yè)能夠抵御外部的各種誘惑。

同時(shí)，戰(zhàn)略聚焦源于企業(yè)對(duì)自身發(fā)展方向的信心。這種信心基于企業(yè)領(lǐng)袖對(duì)自身行業(yè)發(fā)展的深刻洞察和判斷。

所以，如下圖所示，品牌戰(zhàn)略的第一步是行業(yè)分析，以便準(zhǔn)確把握行業(yè)發(fā)展的宏觀方向。第二步就是用戶分析，旨在了解用戶消費(fèi)習(xí)慣和行為的變化趨勢(shì)。

企業(yè)通過這兩類分析就可以選定大致的賽道，然后通過更多的分析，如企業(yè)自身分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和戰(zhàn)略伙伴分析等，進(jìn)一步把握自身需要聚焦的戰(zhàn)略方向和企業(yè)定位。

當(dāng)然，選定了聚焦方向，還需要企業(yè)領(lǐng)袖有能力激活并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)朝著這個(gè)方向全力前進(jìn)，確保企業(yè)有對(duì)行業(yè)深刻的洞察和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

但僅有這些仍然不夠，中小企業(yè)還需進(jìn)一步聚焦。只有這樣才可能在某個(gè)領(lǐng)域形成對(duì)大企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，以弱勝?gòu)?qiáng)，從而形成突破。

具體可以從五個(gè)方面入手，即聚焦一個(gè)品類、一個(gè)客群、一個(gè)場(chǎng)景、一個(gè)問題和一個(gè)身份。

品類：具體而言，中小企業(yè)首先需要聚焦單品類，而且在這個(gè)品類中，它必須要具有顯著優(yōu)勢(shì)，至少在早期能夠具有近乎壟斷的地位。

客群：聚焦單客群就是中小企業(yè)必須精準(zhǔn)聚焦最容易接受新產(chǎn)品的客群，又稱最小可行化市場(chǎng)細(xì)分。聚焦單客群才有可能透徹地解決他們的問題，用有限的資源給他們提供最佳的服務(wù)，從而和他們建立起深度的關(guān)系。這些客戶將會(huì)成為企業(yè)的種子用戶，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從小眾市場(chǎng)向主流市場(chǎng)的成功跨越。

場(chǎng)景：聚焦單場(chǎng)景就是要專注一個(gè)特定的消費(fèi)場(chǎng)景，并讓品牌和這個(gè)場(chǎng)景深度綁定，最終實(shí)現(xiàn)“場(chǎng)景壟斷”。

問題：聚焦用戶的單一問題，就是讓品牌和某個(gè)具體用戶問題深度綁定。聚焦用戶單一問題往往等同于聚焦單一產(chǎn)品效能。最典型的例子就是沃爾沃汽車。它的品牌就建立在“安全” 效能之上，幾乎完全壟斷了這個(gè)用戶問題。

身份：聚焦單身份就是在回答“我是誰”時(shí)，確定一個(gè)單一而清晰的企業(yè)身份定義。這個(gè)定義和企業(yè)聚焦的客群緊密相關(guān)。在不同客群心中，同樣的企業(yè)或產(chǎn)品可以代表完全不同的身份定義。

在五個(gè)維度中，要聚焦多少個(gè)維度完全取決于特定行業(yè)和市場(chǎng)的具體情況。聚焦戰(zhàn)略的基本原則就是要在自身選擇的聚焦領(lǐng)域形成壟斷和打造壁壘。聚焦的目的就是幫助中小企業(yè)集中有限資源實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破，點(diǎn)燃種子用戶的熱情，然后在灘頭陣地站穩(wěn)腳跟，最后再向主流市場(chǎng)擴(kuò)大戰(zhàn)果。

在這五個(gè)維度中，最重要的就是聚焦單品類。對(duì)中小企業(yè)而言，聚焦單品類往往需要它們打造出一個(gè)新品類，從而形成壟斷或至少早期壟斷。這就是中小公司品牌戰(zhàn)略的最有效路徑：品類創(chuàng)新。

品類創(chuàng)新是中小公司品牌建設(shè)的最佳路徑和殺手锏
品牌戰(zhàn)略本質(zhì)上就是形成差異化戰(zhàn)略，更準(zhǔn)確地說，是顯著的差異化戰(zhàn)略。沒有顯著差異化，用戶根本都感知不到，更不可能產(chǎn)生情感記憶。

顯著差異化用馬斯克和美國(guó)著名風(fēng)險(xiǎn)投資家彼得·蒂爾的話說，就是在核心價(jià)值點(diǎn)上比對(duì)手好 10 倍。即產(chǎn)品要比競(jìng)品好到能夠形成代差或“好過一個(gè)身位”，這樣才會(huì)讓用戶強(qiáng)烈感知到這種差異，就算有轉(zhuǎn)移成本也會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的興趣。

早期的谷歌就是這樣。當(dāng)時(shí)的搜索器市場(chǎng)占?jí)艛嗟匚坏氖窍扔诠雀?4 年創(chuàng)立的雅虎，但谷歌的搜索質(zhì)量和易用度遠(yuǎn)超雅虎，一經(jīng)推出就迅速替代雅虎，稱霸至今。

但事實(shí)上，絕大多數(shù)品牌是以漸進(jìn)式創(chuàng)新來形成有限的差異化。這對(duì)毫無根基的中小企業(yè)而言，由于創(chuàng)新對(duì)用戶作用有限，難以引起他們的注意。

因此，中小企業(yè)的產(chǎn)品必須要具有顯著差異化，最好具有顛覆能力，讓用戶形成強(qiáng)烈感知而無法忽略，這樣才有可能在他們的心中占據(jù)一席之地。

一般有兩種方法，第一種是激進(jìn)式創(chuàng)新，如谷歌無人駕駛汽車、特斯拉的超級(jí)高鐵（hyperloop）和馬斯克創(chuàng)立的Neuralink 公司的腦機(jī)接口芯片等。但激進(jìn)式創(chuàng)新需要企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)層面的關(guān)鍵突破，這對(duì)于大企業(yè)都困難重重，中小企業(yè)更是無從下手。

第二種方法就是品類創(chuàng)新。這種創(chuàng)新大多不需要技術(shù)突破，對(duì)于中小企業(yè)完全可行，也往往是大企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的途徑。

因此，歷史上幾乎所有成功品牌都是品類創(chuàng)新者，尤其是在它們創(chuàng)立的早期階段。

近年來成功的品牌就更是如此，如蘋果、亞馬遜、抖音、特斯拉、星巴克、臉書、Peloton 和優(yōu)步等。蘋果和亞馬遜更是其中較為卓越的品類創(chuàng)新專家。它們從創(chuàng)立之初就致力于品類創(chuàng)新，而且不斷推出具有顛覆性的新品類。

這幾乎是中小企業(yè)成功打造品牌的唯一路徑。

因?yàn)樗坏苄纬伞俺A(yù)期”的差異化，而且還能幫助中小企業(yè)開拓藍(lán)海，避開和主流品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)，另辟蹊徑。

谷歌前資深高管，曾負(fù)責(zé)其 X 實(shí)驗(yàn)室的阿斯特羅·泰勒（Astro Teller）曾說：“最讓人吃驚的一個(gè)事實(shí)是，打造一個(gè)好10倍的產(chǎn)品往往比把現(xiàn)有產(chǎn)品提升 10% 容易得多?！?/span>

同時(shí)，我們必須明白到底什么是新品類，它需要具備三個(gè)特征：

（1）新效能或功能

（2）新定義或含義

（3）新市場(chǎng)或用戶

當(dāng)然，成功的品類創(chuàng)新大多還具有另外兩個(gè)特征，即新商業(yè)模式和新營(yíng)銷模式。最典型的是谷歌地圖、特斯拉、拼多多、優(yōu)步和愛彼迎，它們都打造出極其成功的新品類。但真正驅(qū)動(dòng)它們成功的不但是新效能、新含義和新市場(chǎng)，而且是新商業(yè)模式。

品類創(chuàng)新是中小公司品牌建設(shè)的關(guān)鍵，因此，我們必須要了解驅(qū)動(dòng)新品類成功的要素。

解決剛需、新市場(chǎng)承載…品類創(chuàng)新成功要具備哪6個(gè)要素？
據(jù)統(tǒng)計(jì)，京東平臺(tái)在 2019 年全年新增細(xì)分品類超過 700 個(gè)。其他渠道和平臺(tái)上的新品類也是層出不窮。但真正成功的新品類卻非常有限。對(duì)中小企業(yè)而言，只有自己的新品類產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得相當(dāng)?shù)某晒?，才能打造出自己品牌?/span>

關(guān)于驅(qū)動(dòng)新品類成功需要六個(gè)要素，尹一丁教授在《高勢(shì)能品牌》中講到：

1、解決用戶剛需

首先回歸商業(yè)常識(shí)。打造新品類的初衷就是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不同賽道，以一種不同的打法和規(guī)則去形成顯著差異化。

所以，品類創(chuàng)新成功的第一個(gè)要素就是解決正確的問題。換句話說，就是要針對(duì)用戶剛需，直擊用戶痛點(diǎn)或癢點(diǎn)。

在B端市場(chǎng)，這類問題可以用“火燒眉毛的問題”來概括。在 C 端市場(chǎng)，這類問題就和用戶的深層情感需求相關(guān)，如安全感、個(gè)人存在感、個(gè)人自由、個(gè)人價(jià)值和歸屬感等。蘋果和耐克都是觸達(dá)用戶深層情感的品牌，所以能長(zhǎng)盛不衰。

2、效能的顯著差異化

找到了正確的問題，成功的第二個(gè)要素是：效能的顯著差異化。市面上大多數(shù)所謂的品類創(chuàng)新在解決用戶問題上和現(xiàn)有品類根本沒有形成顯著差異化，如兒童安全地板、親子酒店、綿柔型白酒、假日女裝和涼白開瓶裝水等。沒有顯著的差異化就不是真正的品類創(chuàng)新。

3、含義的有限差異化

品類創(chuàng)新成功的第三個(gè)要素是：含義的有限差異化。也就是說，新品類的定義不能偏離用戶現(xiàn)存的認(rèn)知結(jié)構(gòu)太遠(yuǎn)。就算新品類代表一種完全嶄新的效能或解決方案，也要在品類定義上貼近用戶頭腦中的現(xiàn)存品類認(rèn)知。不然，用戶會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知困難而放棄購(gòu)買。

曾有一種說法，就是品類創(chuàng)新要和現(xiàn)有品類在功能上有 80% 的不同，但在含義上只需要 20% 的不同。這樣就可以依托現(xiàn)有認(rèn)知結(jié)構(gòu)“借力打力”而獲取用戶對(duì)新品類的快速認(rèn)知和認(rèn)同。

例如，日本電信電話公司旗下的移動(dòng)通信商 DoCoMo 在1999 年推出了無線上網(wǎng)服務(wù) i-mode 并獲得巨大成功。其中一個(gè)很關(guān)鍵的原因是 DoCoMo 力求把這個(gè)貨真價(jià)實(shí)甚至前所未有的品類創(chuàng)新定義為普通電話服務(wù)的一項(xiàng)額外服務(wù)，而不是一個(gè)單獨(dú)的品類。為強(qiáng)化這種效果，DoCoMo 確保使用這種服務(wù)的上網(wǎng)設(shè)備在外觀和大小上和移動(dòng)電話一模一樣。

這樣，公眾依托自己所熟知的電話服務(wù)認(rèn)知框架來認(rèn)識(shí)這個(gè)新品類，自然能產(chǎn)生一種熟悉感和認(rèn)同感，很快就接受了這種具有劃時(shí)代意義的新品類。

4、新市場(chǎng)的承載

成功的新品類大多創(chuàng)造了新市場(chǎng)。就連出行和旅店這種非常傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，優(yōu)步和愛彼迎也讓很多從前不用出租車或酒店服務(wù)的人開始使用它們的服務(wù)，從而把整個(gè)市場(chǎng)做大。

立足新市場(chǎng)的好處很多：首先，它不容易招致行業(yè)大企業(yè)的迅速反擊，能給予中小企業(yè)得以長(zhǎng)大的關(guān)鍵戰(zhàn)略緩沖期；其次，新用戶沒有轉(zhuǎn)換成本，更容易接受新品類。

5、新商業(yè)模式

成功的第五個(gè)要素是：新商業(yè)模式。商業(yè)模式的本質(zhì)就是價(jià)值的放大器。有了新商業(yè)模式，中小企業(yè)可以更加有效地創(chuàng)造、交付和分享價(jià)值，形成和現(xiàn)有企業(yè)的代差。

6、營(yíng)銷創(chuàng)新

第六個(gè)要素是新營(yíng)銷模式，即營(yíng)銷創(chuàng)新。成功的品類創(chuàng)新如Swatch、優(yōu)步、特斯拉、Gmail 和賽富時(shí)等都在創(chuàng)立初期，采用出奇制勝的新型市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略推動(dòng)了新品類的高速增長(zhǎng)。

以上，我們可以看出，上述六個(gè)關(guān)鍵要素就是品類創(chuàng)新的五個(gè)特征再加上“正確的問題”。如果中小企業(yè)在進(jìn)行品類創(chuàng)新時(shí)從這六個(gè)角度出發(fā)，就會(huì)增加成功的概率。

但無論怎樣，品類創(chuàng)新都會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)中小企業(yè)而言，在“列強(qiáng)環(huán)伺”中求穩(wěn)絕對(duì)不可能有突破。所謂“富貴險(xiǎn)中求”，只有敢拼才有可能贏。

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