管理基本功可能成為一個公司的戰(zhàn)略性組織能力

為什么現(xiàn)在要談夯實(shí)管理基本功？

前不久與兩位客戶交流，他們都談到了一件事：環(huán)境和發(fā)展階段不同了，業(yè)務(wù)增速放緩了，組織、文化、管理這種慢功夫的ROI排名上來了，要用組織的確定性應(yīng)對環(huán)境的不確定性。

在經(jīng)濟(jì)高速增長的上一階段，有些企業(yè)靠著營銷驅(qū)動，粗放型增長，吃著規(guī)模和資本的紅利快速發(fā)展起來，看起來好像不太需要管理。其實(shí)是業(yè)務(wù)的高速增長掩蓋了很多問題，甚至如果他們一開始就有優(yōu)秀的管理，可能增長的會更快。

進(jìn)入新階段，要開始比運(yùn)營能力和管理效率了。無間道里有句話叫“出來混，早晚要還的”。沒有紅利了，不能燒錢了，增長放緩了，要開始為過去的野蠻增長和過度自信買單了。再繼續(xù)之前粗放的管理，無法讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，聰明的企業(yè)不約而同開始補(bǔ)課，夯實(shí)管理基本功。

在我們服務(wù)的眾多初創(chuàng)期和快速成長期民營企業(yè)，高管普遍年輕化，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的快速發(fā)展而“被催熟”，“小馬拉大車”。他們普遍沒有經(jīng)過扎實(shí)的管理訓(xùn)練，自己邊踩坑邊學(xué)習(xí)邊積累經(jīng)驗(yàn)，除了少部分天賦異稟的人之外，更多伙伴的管理基本功很不扎實(shí)。表現(xiàn)通常有兩種類型：

• 第一種我稱之為“甩手掌柜型”。他們通常拍腦袋定個目標(biāo)，開會給大家一講，目標(biāo)拆分下去就等著結(jié)果了。既不講清楚目標(biāo)怎么來的，也不談伙伴的具體任務(wù)，更不考慮伙伴的能力和意愿。過程沒有反饋和指導(dǎo)，過后秋后算賬。目標(biāo)沒達(dá)成，績效打個C或D，不行就換人。
• 第二類叫“老好人型”。他們個人能力強(qiáng)，做了管理者也凡事親力親為，總是在救火。覺得把伙伴教會、任務(wù)布置清楚還不如自己干快呢，結(jié)果自己累死累活，手下的伙伴長不起來。他們平時一團(tuán)和氣，到了打績效就“搞計劃經(jīng)濟(jì)”。這種人最可怕的是會導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣，優(yōu)秀的人因?yàn)椴还蕉x開。

“管理”是不是過時了？

談到管理，我還觀察到一個現(xiàn)象，有些人鄙視管理，甚至“痛恨”職業(yè)經(jīng)理人。

我曾聽到一位企業(yè)創(chuàng)始人很嚴(yán)肅的說：這個時代，職業(yè)經(jīng)理人怎么可能找得到工作？！有人會這么想有兩種可能性：

• 第一種可能是見過“壞人”，受過傷。他們可能在成熟大公司見過或被人很不舒服的管過，比如前邊提到的“甩手掌柜型”和“老好人型”管理者。但正如不能因?yàn)橛性写嬖诰头穸ㄋ心腥艘粯?，這不是管理和職業(yè)經(jīng)理人不好，是他們沒見過好的、高水平的。
• 還有一種可能，他們認(rèn)為時代變了，年輕人、知識型工作者不喜歡也不需要被管理，甚至目標(biāo)就是要消滅管理者。這種想法底層是覺得每個人要自己管理自己，都要有進(jìn)取精神、創(chuàng)業(yè)精神。這不是認(rèn)為管理基本功不好，而是對“紀(jì)律管控型的管理方式”不認(rèn)同，希望員工更多主動自發(fā)。這樣的組織需要的是“賦能激發(fā)型”的管理基本功，而不是不需要管理。

管理基本功有不同的味道

管理基本功是可以創(chuàng)新的，實(shí)現(xiàn)方式也是可以隨著人和科技的進(jìn)步而變化的。但任何組織，不管科技多么先進(jìn)，員工多么年輕，都有協(xié)同目標(biāo)的問題，還是需要管理基本功。

法約爾并不過時，管理的5項職能還是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?？偸且ㄟ^管任務(wù)、管能力、管思想，實(shí)現(xiàn)高效的資源匹配。

可以主動選擇不同的程度和實(shí)現(xiàn)方式，但任務(wù)、能力和思想3個維度不能有結(jié)構(gòu)性缺失。

因底層價值觀的不同，不同公司的管理基本功也會有不同的味道。

比較典型的有三種類型：賦能激發(fā)型vs紀(jì)律管控型vs激勵牽引型（摘自首席組織官九型人才體系，人才體系的類型和管理基本功的類型是一致的）。

不同味道的管理基本功，底層價值觀不同，沒有絕對的好壞。

• 賦能激發(fā)型，底層相信的是因人成事。認(rèn)為人才是選拔、培養(yǎng)和激發(fā)出來的，要以賦能來激發(fā)創(chuàng)造力，發(fā)展勝任力，提高員工能力和自信，得到績效和品質(zhì)。再進(jìn)一步的是自組織，員工自主設(shè)定角色甚至共創(chuàng)使命。
• 紀(jì)律管控型，相信的是借事修人。就是用紀(jì)律促進(jìn)協(xié)同一致、標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)改進(jìn)，認(rèn)為人才是管控和塑造出來的，注重目標(biāo)分解，績效考核，末位淘汰，SOP等。
• 激勵牽引型，底層相信形勢比人強(qiáng)，人是闖出來的，激勵出來的。所以以各種激勵方式提供認(rèn)可，調(diào)動欲望，相信富貴險中求，重賞之下必有勇夫。

當(dāng)然，不同味道的管理基本功，與之匹配的工具、機(jī)制、場景、流程都不一樣。

如何夯實(shí)管理基本功？

有些人即便意識到了管理基本功的重要性和不同類型，修煉方法也可能不得當(dāng)。主要有三個誤區(qū)：

• 第一個誤區(qū)是個人學(xué)習(xí)。要么是今年什么流行學(xué)什么，師父領(lǐng)進(jìn)門修行在個人，要么就是靠天賦和個人自學(xué)。去年學(xué)三板斧，今年學(xué)七個習(xí)慣，明年學(xué)激發(fā)型領(lǐng)導(dǎo)者。這也會造成在同一個公司，每個人手里都有一個武器，覺得是天下第一。群英薈萃，山頭林立，甚至濫用私刑，導(dǎo)致效率低下，相互作用抵消，形不成合力。
• 第二個誤區(qū)是碎片化學(xué)習(xí)。視頻和直播，信息和知識都太多了，學(xué)的不成體系會自相矛盾。有些伙伴學(xué)到一個點(diǎn)馬上回來就用了，沒思考需不需要什么前提條件，適合什么階段，導(dǎo)致按下個葫蘆起個瓢，在其他點(diǎn)上造成更嚴(yán)重的問題。比如學(xué)了個271，回來就把自己團(tuán)隊干掉10%的人，其實(shí)公司名氣不夠，人也不冗余，招人都還招不到呢?？碠KR流行就引進(jìn)OKR，讓一個純銷售團(tuán)隊、生產(chǎn)車間寫OKR，搞得怨聲載道。
• 第三個誤區(qū)是工具學(xué)習(xí)。給企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)的時候，學(xué)員在下邊舉手：老師，這些工具我們都有，但是用的不好。認(rèn)認(rèn)真真走過場是沒用的，比如OKR，沒有對行業(yè)的深刻洞察，沒有專業(yè)深度，沒有一線的手感和客戶的認(rèn)知，是不可能寫好OKR的。管理工具如果沒有跟業(yè)務(wù)場景的緊密結(jié)合，沒有形成機(jī)制，沒有和文化的契合一致，只能是一學(xué)就會一用就錯。

那夯實(shí)管理基本功到底該怎么做呢？

在真高管6+2能力結(jié)構(gòu)中，我們認(rèn)為，管理基本功是偏To B的一項能力，即：提升管理基本功的正確姿勢是形成、集體修煉一套公司大致統(tǒng)一的管理基本功，從個人學(xué)習(xí)到集體學(xué)習(xí)，從碎片化學(xué)習(xí)到體系性學(xué)習(xí)，從工具學(xué)習(xí)到場景學(xué)習(xí)。

舉個例子：2018年好未來推出的干部三大法寶，就是定義了好未來管理者最重要和常見的三個場景，形成一套管理基本功，覆蓋管理任務(wù)、管理能力、管理思想，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)協(xié)同。

• 第一個管理基本功是寫周報。好未來的周報特點(diǎn)是上級給下級寫，用周報幫助目標(biāo)打通甚至眾包完成目標(biāo)。模板包含上周完成情況、下周計劃、客戶之聲、我的學(xué)習(xí)和反思。在周報中可以表揚(yáng)和給伙伴反饋，同步自己的目標(biāo)和工作重點(diǎn)，還可以以身作則踐行文化。
• 第二個基本功是做述職。分兩類：一是管理者作為評委參加其他人的述職（如轉(zhuǎn)正、晉升）。這是非常好的反饋輔導(dǎo)和拉齊人才標(biāo)準(zhǔn)的場景，訓(xùn)練管理者會評價、提問題、給反饋、給建議。二是上級給下級述職。比如CEO每年開年和年中兩次給全員做述職，講公司的愿景到哪一步了，這半年哪些目標(biāo)做到了哪些沒做到，下半年公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么。
• 第三個基本功是績效管理。從目標(biāo)到績效的循環(huán)每一步怎么做，比如績效面談要怎么談，績效好的要28開，20%談過去成績，80%談未來發(fā)展；績效差的要82開，80%談問題和一起制定改善計劃，20%談期待。

好未來管理基本功的味道是賦能激發(fā)型，其底層假設(shè)是：開放平等透明，把員工當(dāng)客戶。

管理基本功可以成為一項戰(zhàn)略性組織能力

比如，同一行業(yè)的很多公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同質(zhì)化很強(qiáng)，產(chǎn)品、服務(wù)和市場動作等其他公司也能想到和快速跟進(jìn)，靠簡單模式迅速發(fā)展起來的機(jī)會非常少。這時候有比對手更強(qiáng)的管理基本功，使團(tuán)隊形成更強(qiáng)的合力，拿到同樣結(jié)果的成本更低、效率更高、質(zhì)量更穩(wěn)定，就會使企業(yè)對外更有競爭力。

比如，有時公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰，這時有些組織工作反而有更高的價值， 所謂“方向大致正確，組織充滿活力”，管理基本功就是這樣一項組織能力。尤其對處于整合戰(zhàn)略成型期和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略迭代期的企業(yè)來說更是如此。

管理基本功是對公司管理最佳實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)的沉淀，能相對聚焦的把某些優(yōu)秀個人的管理技巧、智慧變成公司的標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)制和流程。這樣，個人層面，就可以讓年輕的管理者被公司賦能，少走彎路，個人可以花更短的時間快速提升管理能力。公司層面，也會有源源不斷的、有競爭力的管理者產(chǎn)生，從而良將如潮、人才輩出。

要想把管理基本功變成公司的戰(zhàn)略性組織能力，首先公司要具備這樣的基因，并愿意為此做深入的研究和長期投入。

其中，基因包含了公司所在行業(yè)的特點(diǎn)、一號位的風(fēng)格和價值觀、當(dāng)前發(fā)展階段的特征等等。深入研究和長期投入包括了：定義和選擇符合自己公司味道的管理基本功、如何將管理基本功場景化和產(chǎn)品化、有長期為此負(fù)責(zé)的人、有與之匹配的文化和保障機(jī)制等等。

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