神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊(duì)，關(guān)注科技、商業(yè)、職場(chǎng)、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國(guó)外的新技術(shù)、新觀點(diǎn)、新風(fēng)向。

編者按：面對(duì)艱難的決定，人們往往因?yàn)榭謶侄兊猛涎?。但你有沒(méi)有想過(guò)，不做決定其實(shí)也是一個(gè)決定？只是它往往只會(huì)讓情況變得更糟糕。本文從“為什么做決定這么困難”開(kāi)始，介紹了人們?cè)谧鰶Q策時(shí)的心理，并通過(guò)幾個(gè)案例，分解和示范了決策的過(guò)程和方法。本文來(lái)自編譯，希望對(duì)您有所啟發(fā)。

需要知道

幾年前，我的《決策的藝術(shù)》（The Art of Decision Making，2019）一書出版后，我參加了BBC Radio 4 的節(jié)目 “我應(yīng)該留下還是應(yīng)該離開(kāi)？”（Should I Stay or Should I Go）該節(jié)目以 Clash 樂(lè)隊(duì) 1981 年的熱門歌曲命名。這是我們?cè)谔幚硪欢侮P(guān)系、一份工作、我們居住的家庭，或者任何其他的重大困境時(shí)，都會(huì)面臨的問(wèn)題。

我的工作是高管教練，包括幫助人們做出艱難的決定，并最終由他們自己做出決定。與職場(chǎng)導(dǎo)師不同，我的任務(wù)并不是要提供建議，而是給人們提供工具和信心，讓他們相信自己的選擇，并根據(jù)這些選擇采取行動(dòng)。

在本指南中，我會(huì)介紹一些工具和技術(shù)，以及如何使用它們來(lái)加速和改善你的決策過(guò)程。

為什么做決策如此困難

做決定是否艱難，并不取決于決定本身，而是決策者如何看待它。你可能會(huì)因?yàn)檫@些原因覺(jué)得很難做決定：

對(duì)你來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)很高;

在兩個(gè)或兩個(gè)以上的選擇之間猶豫;

這個(gè)決定帶來(lái)了負(fù)面的回憶或恐懼心理。例如，某個(gè)選擇會(huì)讓人聯(lián)想到過(guò)去的令人失望選擇。這種情況也適用于那些對(duì)有挑戰(zhàn)對(duì)情況懷有心理情結(jié)的人，例如，一個(gè)決定可能會(huì)無(wú)意識(shí)地重新喚起過(guò)去的創(chuàng)傷事件，從而改變你的判斷。

想想看，當(dāng)很多人都想抓住某個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候，你卻在糾結(jié)是否要接受一個(gè)更高的職位和更高的報(bào)酬。這可能與人們害怕在高風(fēng)險(xiǎn)/廣受關(guān)注的職位上失敗有關(guān)。這也可能是因?yàn)椋x擇留在不那么高級(jí)的職位同樣有吸引力，比如有更多的空閑時(shí)間。最后，對(duì)于這個(gè)人來(lái)說(shuō)，也許跨越這個(gè)級(jí)別的職位會(huì)引發(fā)一系列源于童年的問(wèn)題。我經(jīng)常在那些成功的專業(yè)人士身上看到這種情況，他們的重要決定，經(jīng)常受到過(guò)度活躍的“超我”的影響(父母或其他過(guò)去的權(quán)威人物的形象，無(wú)論這些人是否還活著)。

換句話說(shuō)，決策是復(fù)雜的，并不一定是因?yàn)樵趦蓚€(gè)選項(xiàng)之間做選擇很復(fù)雜，更重要的是因?yàn)槿祟愂菑?fù)雜的。

“決定”（decision）一詞的詞源能幫我們進(jìn)一步理解，它來(lái)自拉丁語(yǔ) caedere，意思是“切斷”。決定把我們與其他選擇、其他機(jī)會(huì)以及更好結(jié)果的可能性切開(kāi)。出于這個(gè)原因，做決定的行為感覺(jué)就像是自我造成的傷害。

逃避做決定實(shí)際上也是一種決定

面對(duì)一個(gè)困難的決定時(shí)，我們很容易簡(jiǎn)單地選擇拖延。這種態(tài)度說(shuō)明了做決定過(guò)程中最大的誤區(qū)：面對(duì)兩種選擇，我們?nèi)匀豢梢赃x擇不做決定，什么都不做。事實(shí)上，拖延不是拒絕做決定，也不是在時(shí)間上“凍結(jié)”一個(gè)決定，而是主動(dòng)保持“不決定”。只有當(dāng)你意識(shí)到拖延也是一種決定時(shí)，你才會(huì)開(kāi)始意識(shí)拖延不那么有吸引力。此外，優(yōu)柔寡斷和拖延并不會(huì)把做決定的痛苦推遲到未來(lái)的某一天：而是把痛苦擴(kuò)大到每一天的每一分鐘，直到你最終做出決定。

上世紀(jì) 90 年代美國(guó)心理學(xué)家托馬斯?吉洛維奇(Thomas Gilovich)主導(dǎo)的一項(xiàng)研究進(jìn)一步證明，推遲艱難的決定可能是目光短淺的表現(xiàn)。吉洛維奇和他的團(tuán)隊(duì)指出，雖然短期內(nèi)，人們會(huì)因?yàn)椤板e(cuò)誤的行為”(采取了導(dǎo)致令人失望的結(jié)果的行動(dòng))而感到更多的遺憾，但從長(zhǎng)期來(lái)看，實(shí)際上是“遺漏誤差”導(dǎo)致了更多的遺憾——也就是說(shuō)，由于沒(méi)有采取行動(dòng)而產(chǎn)生了令人失望的結(jié)果。

因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，明智的做法是采取行動(dòng)、做出決定。正如北卡羅來(lái)納州杜克大學(xué)福庫(kù)商學(xué)院決策科學(xué)家、榮譽(yù)教授拉爾夫·基恩(Ralph Keeney)所說(shuō)：“做決定是你有目的地影響生活的唯一途徑，其他的一切都是結(jié)果?！?/span>

如果你經(jīng)?；蛘吲紶栆?yàn)樽鰶Q定而掙扎——本文將幫助你理解背后的一些原因，并為你指出解決問(wèn)題的方向。

要做什么

我鼓勵(lì)你帶著某個(gè)難以做出的決定閱讀這一部分，并利用相關(guān)練習(xí)來(lái)幫助你做決定。理想情況下，這個(gè)決定是你現(xiàn)在面臨的問(wèn)題。但如果沒(méi)有，試著回顧一下過(guò)去的決定。

識(shí)別自己想要不同東西的部分

面對(duì)困難的決定時(shí)，很可能不同部分的你，想要不同的東西。例如，當(dāng)決定是否預(yù)訂一個(gè)昂貴的假期時(shí)，一部分(謹(jǐn)慎的)你可能會(huì)認(rèn)為這種花費(fèi)是不合理的，而另一部分(享樂(lè)主義的)你更喜歡充分享受生活，而另一部分(嚴(yán)肅的)你認(rèn)為工作應(yīng)該是第一位。做決定需要你自己不同部分之間的深思熟慮。解決這個(gè)難題需要讓他們圍坐在一張想象的桌子旁，讓他們對(duì)一個(gè)都能接受的結(jié)果達(dá)成一致。

在實(shí)踐中，試著寫下你想要的是什么，看看是否能找到一個(gè)解決方案，以優(yōu)化不同的內(nèi)在自我的共同愿望。即使找不到一個(gè)答案，認(rèn)識(shí)到自己的欲望之間的競(jìng)爭(zhēng)，也能幫助你更有效地思考決定。

保持距離

越糾結(jié)于某個(gè)艱難的決定，就會(huì)陷得越深。保持一定的心理距離，能提供一種視角，這是有效決策的關(guān)鍵部分。早在16世紀(jì)，西班牙牧師、神學(xué)家伊格內(nèi)修斯（Ignatius）就提出了三種方法，幫助你在面對(duì)艱難的決定時(shí)保持心理距離：

暫時(shí)放棄你喜歡的選項(xiàng)，客觀地考慮所有選項(xiàng)(詳見(jiàn)后文);

想象你正建議一個(gè)朋友做同樣的決定

最后但同樣重要的是，想象你在多年后（希望是幾十年），在臨終前回想這個(gè)的決定。

令人欣慰的是，即使是世界上最著名的投資者沃倫·巴菲特，也把自己一些最好的決策歸功于一種稱為10/10/10的方法：我今天做出的決定在10天、10個(gè)月、10年之后會(huì)有什么感覺(jué)?同樣。在你和你的決定之間制造更多的距離，從更大的角度看問(wèn)題。

跳出思維定勢(shì)

“那時(shí)她還不知道想象是創(chuàng)造的開(kāi)始。你想象你想要什么；你想怎樣，你就會(huì)怎樣；最后你會(huì)創(chuàng)造出你想要的東西。”

在這句話中，蕭伯納詩(shī)意地闡述了創(chuàng)造的過(guò)程始于想象。這也與做決定有關(guān)，因?yàn)槲覀兘?jīng)常犯自我限制的錯(cuò)誤。如果面臨兩到三個(gè)選擇，就很難做出決定，你可能忽略至少有一個(gè)更有創(chuàng)意的選擇可供選擇。

如何跳出思維定勢(shì)，看到潛在的可能性呢？一種方法是學(xué)習(xí)孩童的思維模式。

倫敦ESCP商學(xué)院創(chuàng)意營(yíng)銷學(xué)教授、副院長(zhǎng)瑪麗?泰拉德(Marie Taillard)是我的朋友，他說(shuō)：“孩子們接受學(xué)校教育、不斷成長(zhǎng)并成為追求高效的成年人，他們往往會(huì)失去創(chuàng)造力自信（creative confidence），這是一種積極情緒，來(lái)自于看待一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，對(duì)預(yù)期結(jié)果沒(méi)有預(yù)設(shè)概念。”她補(bǔ)充說(shuō)：“事實(shí)上，成年人可以訓(xùn)練自己重新獲得創(chuàng)造力自信。成年人使用孩子的思維模式，比如體驗(yàn)玩樂(lè)高積木帶來(lái)的興奮和開(kāi)放感，就可以激發(fā)他們的信心，隨著時(shí)間的推移提高創(chuàng)造力?！?/span>

北達(dá)科他州立大學(xué)的心理學(xué)家讓一組研究生在做創(chuàng)造力測(cè)試之前想象自己7歲，結(jié)果他們的表現(xiàn)明顯優(yōu)于沒(méi)有這樣做的對(duì)照組。

另一種跳出思維定式的方法，是問(wèn)問(wèn)具備這種能力的朋友還有什么建議。

把目標(biāo)列出來(lái)

目標(biāo)是做決策旨在實(shí)現(xiàn)的最終目的。例如，如果我決定是否要搬回家，我為什么要思考這個(gè)決定？可能是因?yàn)槲蚁胍嗟目臻g，有一個(gè)更安全的社區(qū)，更好的交通工具，或者親近大自然，接近朋友和家人，或者是多個(gè)因素的結(jié)合。做困難的決定時(shí)，列出你的目標(biāo)，并反復(fù)檢查每種決定能滿足多少個(gè)目標(biāo)，這很重要。倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院管理系的瓦倫蒂娜·費(fèi)雷蒂(Valentina Ferretti)的研究表明，我們的決策常常受到目標(biāo)范圍過(guò)窄的困擾(沒(méi)有跳出常規(guī)思維)。費(fèi)雷蒂建議把目標(biāo)的數(shù)量增加50%左右?？纯茨悻F(xiàn)有的目標(biāo)，想想還能不能列出更多。

以與我共事過(guò)的戲劇導(dǎo)演米歇爾（Michelle）為例，為了提高劇院的上座率，她需要做一個(gè)決定。在她上任之前，這座離倫敦約一小時(shí)車程的劇院的上座率正在逐年下降。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，劇院籌集資金用于提高劇目的質(zhì)量，結(jié)果卻令人失望。盡管付出了艱苦努力，這一方法對(duì)上座率幾乎沒(méi)有任何影響。

董事會(huì)認(rèn)為，劇院需要更進(jìn)一步，從而吸引“大牌”。由此，米歇爾面臨著兩種選擇，是按照董事會(huì)鼓勵(lì)的那樣，采取原有的策略，還是選擇不同的道路。這種情況下，擴(kuò)大目標(biāo)的范圍就至關(guān)重要了。一項(xiàng)針對(duì)劇院觀眾和(同樣重要的)不去劇院的觀眾的調(diào)查提供了幫助。調(diào)查顯示，劇院的潛在觀眾往往會(huì)被這些因素“勸退”：劇院離家很遠(yuǎn)(特別針對(duì)晚場(chǎng)演出)、缺少停車位、演出時(shí)間短、食品和飲料質(zhì)量差、售票處排長(zhǎng)隊(duì)、網(wǎng)站效果和訂票體驗(yàn)差。戲劇的質(zhì)量從來(lái)都不是問(wèn)題。

隨著對(duì)決策相關(guān)的目標(biāo)具備更深刻的認(rèn)識(shí)，米歇爾（Michelle）開(kāi)始安排更早的演出(讓倫敦人能趕上最后一班回家的地鐵)；與當(dāng)?shù)卣畢f(xié)商，為劇院觀眾提供價(jià)格合理的停車位；對(duì)更少的節(jié)目做更長(zhǎng)線的投資；重新配置服務(wù)人員和外包餐飲。剩下的那一小筆資金，米歇爾花在了劇院網(wǎng)站升級(jí)上，另一部分升級(jí)資金則用于投放網(wǎng)絡(luò)廣告。

通過(guò)將目標(biāo)從 2 個(gè)增加到 8 個(gè)，米歇爾（Michelle）顯著地改善了決策和相伴而來(lái)的結(jié)果。兩年內(nèi)，盡管票價(jià)上漲 15%，票房收入還是增長(zhǎng)了三分之一。對(duì)于劇院來(lái)說(shuō)，這意味著游戲規(guī)則的改變，這讓劇院在今天能夠再次激發(fā)出開(kāi)拓前沿的作品，而非僅僅依賴于保留劇目中的所謂“經(jīng)典”。

通過(guò)權(quán)重系統(tǒng)比較多個(gè)選項(xiàng)

通過(guò)從一套全面的目標(biāo)系統(tǒng)來(lái)評(píng)估你的選項(xiàng)，其中一個(gè)選項(xiàng)通常會(huì)凸顯出來(lái)，并成為你最終的選擇。不過(guò)，在許多情況下，還需要做的更多。

劍橋大學(xué)圖書館的達(dá)爾文檔案館保存著查爾斯·達(dá)爾文日記中的一段重要摘錄。1838年，秉著一貫的理智嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，他把結(jié)婚以及不結(jié)婚的利弊都寫在了一張紙上。 類似結(jié)婚清單，權(quán)衡利弊之下，他選擇了結(jié)婚。

《如何做決定》(How to decision, 2020)的作者安妮·杜克(Annie Duke)建議，分別思考你的每一個(gè)選擇，列出選潛在結(jié)果，并估算每一個(gè)結(jié)果發(fā)生的可能性。如果你發(fā)現(xiàn)自己很難遠(yuǎn)離自己喜歡的選擇，或者很難擺脫潛在的非理性的積極或消極的偏見(jiàn)，那么這種方法就特別有用。

對(duì)我的客戶，我經(jīng)常使用以下方法來(lái)綜合目標(biāo)并預(yù)測(cè)結(jié)果：

首先，你決定背后的目標(biāo)是什么?

然后，你會(huì)給每個(gè)目標(biāo)分配多少權(quán)重(從0到100%)：即，這個(gè)目標(biāo)對(duì)你有多重要?

現(xiàn)在，轉(zhuǎn)到你可以選擇的每一個(gè)選項(xiàng)，你會(huì)給它多少分(1到10分之間)來(lái)實(shí)現(xiàn)不同的目標(biāo)?

最后，我會(huì)讓我的客戶把這些選項(xiàng)匯總，并進(jìn)行比較。得分最高的并不意味就是他們必須遵循的選項(xiàng)，但這個(gè)練習(xí)會(huì)讓人們問(wèn)出什么對(duì)他們來(lái)說(shuō)最重要。

選項(xiàng)一

選項(xiàng)二

選項(xiàng)三

傾聽(tīng)你的情緒

不可否認(rèn)，任何系統(tǒng)的練習(xí)都需要你以一種不完全科學(xué)的方式分配分?jǐn)?shù)和概率，這依賴一種“直覺(jué)”。然而，這并不是這些方法的弱點(diǎn)，因?yàn)橥诰蚰愕男撵`的情感部分是有效決策的關(guān)鍵。在某些情況下，“直覺(jué)”是最根本的成分。

正如西格蒙德·弗洛伊德（ Sigmund Freud）所說(shuō):

在做一個(gè)不重要的決定時(shí)，我發(fā)現(xiàn)考慮清楚所有利弊是有好處的。然而，在重要的事情上，例如選擇伴侶或職業(yè)時(shí)，最終決定應(yīng)該來(lái)自潛意識(shí)，來(lái)自我們內(nèi)心的某個(gè)地方。我認(rèn)為，在個(gè)人生活的重要決定上，我們應(yīng)該受本性深處的內(nèi)在需求支配。

神經(jīng)學(xué)家安東尼奧·達(dá)馬西奧(Antonio Damasio)最近的研究也強(qiáng)調(diào)了情緒在決策中的重要性。他的“身體標(biāo)記假說(shuō)”的研究表明，人們的直覺(jué)、感覺(jué)(面對(duì)不同選擇的身體反應(yīng))經(jīng)常在人們覺(jué)察到造成這些感覺(jué)的原因之前，幫助人們知曉自己的決定。所以，在面對(duì)困難決定時(shí)，學(xué)會(huì)傾聽(tīng)自己的情緒和感受，它們會(huì)告訴你真正渴望什么。

如何才能觸及“我們本性深處的內(nèi)在需求”?弗洛伊德進(jìn)入潛意識(shí)的“技巧”很好地記錄了這一過(guò)程：從催眠(雖然他后來(lái)放棄了這一做法)到夢(mèng)、自由聯(lián)想。但我不建議通過(guò)心理治療來(lái)做困難的決定。值得慶幸的是，還有其他幫我們“深入挖掘”的方法。

一個(gè)更實(shí)際的方法是把每個(gè)選項(xiàng)都寫下來(lái)(每次在單獨(dú)的紙上寫半頁(yè))，并在寫的時(shí)候探究自己的感受；以及，你對(duì)面前每張紙的感覺(jué)。如果你把它們一個(gè)一個(gè)地扔進(jìn)廢紙簍，直到只剩下一個(gè)為止，你的情緒和感受會(huì)是什么？另一個(gè)控制情緒的捷徑是在考慮每個(gè)選項(xiàng)時(shí)閉上眼睛，在考慮不同選項(xiàng)時(shí)，試著辨別出你看到的顏色(眼睛仍然閉著)。例如，如果一個(gè)選項(xiàng)讓人想到深灰色，而另一個(gè)選項(xiàng)讓人想到更積極的亮橙色，這可能是無(wú)意識(shí)出現(xiàn)的另一個(gè)跡象……

我并不是說(shuō)做決定只是一個(gè)關(guān)于直覺(jué)的問(wèn)題。然而，將更理性的決策模式與更深層次的直覺(jué)進(jìn)行比照，確實(shí)是有價(jià)值的。

使用微觀決策去克服慣性

選擇了最好的選項(xiàng)后，你需要采取行動(dòng)。這是絆倒很多人的一環(huán)，他們發(fā)現(xiàn)行動(dòng)很難，有時(shí)甚至不可能開(kāi)始。擺脫這種困境的一個(gè)方法就是把大的決定，分解成一系列的小決定。

舉一個(gè)例子，想象一下，保羅在紐約的公寓已經(jīng)租了15年，他終于做出了一個(gè)重要決定——買房而不是繼續(xù)租房的。然而，他似乎無(wú)法對(duì)這一決定采取行動(dòng)。對(duì)他來(lái)說(shuō)，解決方法是將這個(gè)重大決策分解為一系列“微觀決策”，例如：

決定他可以投資的金額。為此，第一步應(yīng)該是給他的銀行或財(cái)務(wù)顧問(wèn)打電話。

決定買房的地點(diǎn)，以及能讓他滿意的最小面積的房產(chǎn)。在這一步，保羅也應(yīng)該考慮其他目標(biāo)(例如，房產(chǎn)和工作、朋友的距離遠(yuǎn)離工作和朋友，是否接近公園等)。

決定有哪些可用的房子在他的預(yù)算范圍內(nèi)，并根據(jù)他的目標(biāo)對(duì)他喜歡的房子進(jìn)行排序。

這只是整個(gè)過(guò)程的開(kāi)始，但是從這個(gè)層次的清晰開(kāi)始可以創(chuàng)造一個(gè)勢(shì)能，讓事情更有可能往好的方向發(fā)展。

另一個(gè)我們不能采取行動(dòng)的原因，是我們對(duì)所選擇的選項(xiàng)缺乏信念。在這種情況下，有必要重新審視本指南中前面列舉的每一個(gè)步驟，直到你對(duì)自己的最終決定更加自信。

關(guān)鍵點(diǎn)——如何做出艱難的決定

理解為什么做有些決定如此困難。不僅僅是高風(fēng)險(xiǎn)讓你難以做決定：有時(shí)原因來(lái)自你的過(guò)去。

避免做決定實(shí)際上就是一個(gè)決定。把一個(gè)艱難的決定拖延下去是很誘人的——但拖延本身就是一個(gè)決定，而且很可能是錯(cuò)誤的那一個(gè)。

辨別自己想要不同東西的不同分身。搞清楚你想要的不同部分是什么，并試圖在這之間找到一個(gè)折衷方案。

創(chuàng)造和決策的距離。想象一下，你要如何建議你的朋友做一個(gè)同樣的決定，或者探索一下：如果你做出(或避免)這個(gè)決定，10天/10個(gè)月/10年后，你會(huì)有怎樣的感受。

跳出思維定勢(shì)。要解鎖思考同一處境的新方法，可以采用孩子般富有想象力的思維方式，或詢問(wèn)一位特別有創(chuàng)造力的朋友。

列出你的目標(biāo)。這個(gè)決定要成功，需要達(dá)到什么目標(biāo)？囊括更多的目標(biāo)能帶來(lái)更好的決策。

使用權(quán)重系統(tǒng)來(lái)比對(duì)多個(gè)選項(xiàng)。通過(guò)在一套系統(tǒng)中評(píng)估你的選項(xiàng)，那個(gè)最顯著的決定將有可能慢慢浮現(xiàn)。

傾聽(tīng)你的情緒。學(xué)會(huì)傾聽(tīng)自己的情緒和感受，它們是你真正渴望什么的有力指示。把選項(xiàng)寫下來(lái)會(huì)有所幫助。

使用分拆決定來(lái)克服慣性。做出決定后，很難知道如何開(kāi)始實(shí)施它。可以把大的決定分解成一系列有重點(diǎn)的小決定。

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如何在壓力下做出艱難的決定

做出一些具有挑戰(zhàn)性的決定，需要時(shí)間。例如，選擇新的職業(yè)不應(yīng)該是你匆忙決定的事。在此類情況下，上面列出的步驟能幫助你取得信心。

從另一方面來(lái)看，有些決定需要在壓力下做出，有時(shí)甚至是在幾秒鐘內(nèi)。比如手術(shù)臺(tái)上的外科醫(yī)生，新冠疫情中的護(hù)士，為了避免即將發(fā)生的事故，而不得不改變飛機(jī)航向的空中交管員，或者不得不決定是否要讓一支救火隊(duì)堵上生命沖進(jìn)著火的房子救人的消防員。

一般來(lái)說(shuō)，在壓力下做決定至少會(huì)在三個(gè)方面影響人們的判斷：

在壓力下，即使沒(méi)有時(shí)間壓力，我們也傾向表現(xiàn)得好像有。實(shí)際上，我們擁有的時(shí)間往往比我們想象的要多。

壓力讓人們對(duì)眼前的情況抱有狹隘的看法。在高度緊張的狀況下，我們傾向把所有的注意力都集中在決策上，忽略可能至關(guān)重要的外圍信息。這被成為“認(rèn)知隧道”（過(guò)度關(guān)注眼前的事物或者手頭的任務(wù)）。

另一些人則會(huì)遭遇相反的問(wèn)題，經(jīng)歷“決策惰性”。這是英國(guó)法醫(yī)心理學(xué)家勞倫斯·艾莉森(Laurence Alison)創(chuàng)造的一個(gè)表達(dá)，尤其會(huì)出現(xiàn)在人們面臨兩個(gè)或兩個(gè)以上的糟糕選擇時(shí)。根據(jù)艾莉森的說(shuō)法，“優(yōu)秀的決策者會(huì)判斷，進(jìn)一步拖延的代價(jià)最終會(huì)超過(guò)他們做出的任何決定”。

高壓決策是英國(guó)心理學(xué)家、首席消防官塞布麗娜·科恩·哈頓(Sabrina Cohen-Hatton)的研究課題。她在指揮緊急服務(wù)事件的背景下，發(fā)展出了的高壓決策方法，也可以適用于企業(yè)世界、私人生活等許多其他領(lǐng)域。她建議個(gè)人和團(tuán)隊(duì)問(wèn)自己以下五個(gè)問(wèn)題：

我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)決定？

如果這樣做，我們認(rèn)為會(huì)發(fā)生什么？

做這個(gè)決定的收益與風(fēng)險(xiǎn)成正比嗎？

我們對(duì)當(dāng)前局勢(shì)是否有共識(shí)和立場(chǎng)？以消防任務(wù)為例，這意味著需要確保所有官員對(duì)形勢(shì)的解讀和遵循的方法達(dá)成一致。

集體決策是否符合我的專業(yè)判斷和經(jīng)驗(yàn)？

讓我們看看這種方法如何應(yīng)用于企業(yè)界。那是一個(gè)不那么具有戲劇性的情況，你和你的同事必須決定如何應(yīng)對(duì)：當(dāng)你喜歡的、非常出色的候選人露西，從你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里收到了比你的報(bào)價(jià)高出 30% 的薪酬（時(shí)間在流逝，因?yàn)槁段鞲嬖V你，對(duì)方只給了她 24 小時(shí)做選擇）。擺在你面前的主要決定是，是匹配競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)，還是放棄招聘露西的機(jī)會(huì)。

你需要確保你的決定不會(huì)被害怕錯(cuò)過(guò)的恐懼所驅(qū)動(dòng)。你還需要確保不會(huì)僅僅因?yàn)樽饑?yán)，而拒絕這個(gè)有前途的候選人。采用科恩·哈頓的決策方法，在這種情況下，我建議你和你的團(tuán)隊(duì)問(wèn)自己以下關(guān)鍵問(wèn)題：

確定你的團(tuán)隊(duì)是否在朝著同一個(gè)目標(biāo)努力：你想填補(bǔ)的職位是什么?有什么任職要求?

如果你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)匹配或不匹配會(huì)發(fā)生什么?

如果你決定提高報(bào)價(jià)，對(duì)公司有什么影響（包括財(cái)務(wù)方面，以及資源分配和團(tuán)隊(duì)管理方面）？另外，如果沒(méi)有招到露西，對(duì)你的業(yè)務(wù)會(huì)有什么影響?

你們都認(rèn)為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)相匹配是合理的嗎?

你傾向的決定與自己的職業(yè)/道德判斷矛盾嗎?還是你完全支持這個(gè)決定?

解決這些問(wèn)題能幫助你克服壓力環(huán)境下的影響決策的偏見(jiàn)。

最后，值得記住的是，在做決策方面有困難，并不意味著我們有弱點(diǎn)需要“修復(fù)”。相反，這些困難可能說(shuō)明你正在開(kāi)拓新的領(lǐng)域，探索未知、拓展自己。在這種情況下，具有挑戰(zhàn)性的決定應(yīng)該被視為一種向上的召喚，讓你成長(zhǎng)為更好的自己。并且，在這個(gè)過(guò)程中，你也可能會(huì)對(duì)自己有更多的了解。

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