來源 | 紅杉匯 （ID：Sequoiacap）

20世紀(jì)70年代前后，“領(lǐng)導(dǎo)情境理論”初步形成。該理論認(rèn)為，不存在一種絕對(duì)的最佳管理方式，管理的效果與管理者所處的具體情境和環(huán)境有關(guān)，即在A情況下能高效發(fā)揮作用的管理者，在B情況下卻可能無效。

現(xiàn)在看來，“領(lǐng)導(dǎo)情境理論”是并不是完美的，它低估了人類主觀能動(dòng)性作用——只要有對(duì)的方式和充分的資源，人是可以發(fā)展出新技能的，包括領(lǐng)導(dǎo)能力。要知道，“好管理者”的關(guān)鍵不在于技能，更在于TA在特定情況下的意識(shí)與適應(yīng)能力。而擁有這樣能力的前提，則是對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)充分了解的同時(shí)，還有更強(qiáng)的心智能力，進(jìn)一步能夠有針對(duì)性地?fù)P長(zhǎng)避短。

但是，它讓大眾換了一個(gè)全新的視角來看待領(lǐng)導(dǎo)力。它跳過了“好管理者”與“壞管理者”的定義，將管理的重點(diǎn)放在了讓領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)情境相匹配上。我們?nèi)绻軌蛟诠ぷ髦星‘?dāng)使用它，就能夠找到匹配的工作模式，從而更好地發(fā)揮管理作用。

    從領(lǐng)導(dǎo)情境理論聊起

“領(lǐng)導(dǎo)情境理論”最早是由奧地利心理學(xué)家弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）提出的。直到現(xiàn)在，F(xiàn)iedler的模型仍是主要的領(lǐng)導(dǎo)情境理論之一。在這個(gè)模型中，管理者的成功與否取決于一個(gè)人的管理風(fēng)格是否和具體的情境相匹配。

在此之后，還出現(xiàn)過幾個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)情境模型，如：

? 情境領(lǐng)導(dǎo)模型，由Paul Hersey和Kenneth Blanchard于1982年提出。

? 路徑-目標(biāo)模型，由Martin Evans和Robert House于1971年提出。

? 決策制定模型，由Victor Vroom和Phillip Yetton在1973年提出。

    領(lǐng)導(dǎo)情境理論的兩個(gè)因素

首先是管理風(fēng)格。要應(yīng)用這一理論或其任何模型，管理者必須先要識(shí)別自己的管理風(fēng)格，清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)——這需要一個(gè)人誠(chéng)實(shí)、懂得自我反省。

下面是一些常見的管理風(fēng)格：

?授權(quán)型。樂于將目標(biāo)、項(xiàng)目和任務(wù)授權(quán)委托給團(tuán)隊(duì)成員的管理者。

?鼓勵(lì)參與型。通過分享想法來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，獲得認(rèn)同，并幫助他們建立信心，提升自主性的管理者。

?推銷型。向可能需要額外動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)成員“推銷”具體的工作安排與任務(wù)的管理者。

?吩咐型。授權(quán)并指引那些可能缺乏經(jīng)驗(yàn)或?qū)ψ约旱慕巧狈π判牡某蓡T的管理者。

?支持型。考慮團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人喜好，并將大家的利益與團(tuán)隊(duì)效率看得同等重要的管理者。

?共同參與型。與團(tuán)隊(duì)并肩工作，并在決策前征求意見或反饋的管理者。

?明確指令型。會(huì)下達(dá)明確任務(wù)和指令的管理者。

?成就導(dǎo)向型。為團(tuán)隊(duì)設(shè)定高期望值和目標(biāo)并鼓勵(lì)自主與獨(dú)立的管理者。

?協(xié)商型。會(huì)征求團(tuán)隊(duì)意見，但最終獨(dú)立決策的管理者。 

其次是具體情形。“領(lǐng)導(dǎo)情境理論”是圍繞某一種形式或挑戰(zhàn)來探討的，它會(huì)讓你更清楚地辨別在不同的工作情境下的具體影響變量。只有意識(shí)到并理解這些因素，才能更有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。

下面是一些常見的因素：

?工作時(shí)間安排

?工作風(fēng)格和節(jié)奏

?任務(wù)結(jié)構(gòu)

?團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

?職業(yè)與個(gè)人目標(biāo)

?對(duì)反饋的偏好（包括給予和接受反饋兩方面）

?管理者和員工的成熟度與性格類型

?員工與管理者之間的關(guān)系

?員工士氣

?公司等級(jí)制度和權(quán)力級(jí)別

?公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)

?公司政策與行為標(biāo)準(zhǔn)

    領(lǐng)導(dǎo)情境理論的重要性

首先要明確一點(diǎn)，管理者是可以通過培養(yǎng)新的技能去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的。在這樣的前提下，用“領(lǐng)導(dǎo)情境理論”來看待領(lǐng)導(dǎo)力，可以讓更多的管理者以自我探索的視角更好地了解自己，以及思考不同的情境下采取什么策略可以成為更有效的管理者。

進(jìn)一步說，   它能幫助管理者發(fā)現(xiàn)真正重要的機(jī)會(huì)領(lǐng)域。而不斷練習(xí)“向內(nèi)挖掘”的管理者，其團(tuán)隊(duì)的積極性和效率也會(huì)更高，對(duì)事情的判斷也更準(zhǔn)確。與此同時(shí)，這些團(tuán)隊(duì)的成員們能更好地平衡自己的工作與生活，整體呈現(xiàn)出更健康更有活力的狀態(tài)。

    領(lǐng)導(dǎo)情境理論模型

實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)情境理論有非常多的方法，下面是四種比較有名的領(lǐng)導(dǎo)情境模型，每種模型都對(duì)應(yīng)著不同的管理風(fēng)格。

這些模型不是用來“診斷”管理風(fēng)格哪里有問題的，而是用來確定管理者應(yīng)該就哪些方面、如何獲得提升的。以這些管理風(fēng)格為參考，管理者可以識(shí)別并意識(shí)到自己在團(tuán)隊(duì)中的行為與心態(tài)，以及可以在哪些方面有所改進(jìn)。

1.Fiedler的情境模型

Fiedler認(rèn)為，是生活經(jīng)歷形塑了管理者的管理風(fēng)格，因此根據(jù)這個(gè)模型，管理風(fēng)格往往是固定的，幾乎不可能改變。所以，F(xiàn)iedler的情境理論非常簡(jiǎn)單：將管理者天然的（以及相對(duì)固定的）管理風(fēng)格與三個(gè)情境因素確定的情況作對(duì)比，再來確定他們?cè)谀男┣闆r下是有效的管理者。  

在這個(gè)理論下，你需要先通過“最不受歡迎共事者”評(píng)分（Least Preferred Coworker，簡(jiǎn)稱LPC）來   評(píng)估個(gè)人管理者的管理風(fēng)格——以下表為基礎(chǔ)，為大家與這個(gè)人共事的意愿程度進(jìn)行打分。

? 70分及以上的管理者，更有可能成為關(guān)系導(dǎo)向型管理者，他們能有效解決或緩和團(tuán)隊(duì)中的人際沖突，提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力與士氣，和團(tuán)隊(duì)成員形成更穩(wěn)固有效的關(guān)系；

? 50分及以下的管理者，則更有可能是任務(wù)導(dǎo)向型管理者，他們更擅長(zhǎng)于項(xiàng)目管理、組織技能和后勤團(tuán)隊(duì)管理；

? 如果在50-70分之間，那么則是兩者皆可，這類的管理者需要以更多的主觀性和反思來處理各種情況。

在明確你是   關(guān)系導(dǎo)向型管理者或是   任務(wù)導(dǎo)向型管理者之后，你需要從以下三個(gè)方面做出評(píng)估，以   確定自己的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)有怎樣的績(jī)效表現(xiàn)：

? 管理者與成員的關(guān)系是指你們   彼此之間的信任與尊重程度，你可以在“好”與“差”中選擇一項(xiàng)；  

? 任務(wù)結(jié)構(gòu)是指一個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的明確和清晰程度，   你可以在“高分   ”與“低分   ”中選擇一項(xiàng)；  

? 管理者職位權(quán)力是指一個(gè)管理者相對(duì)其團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力水平，可以根據(jù)公司的權(quán)力架構(gòu)或組織架構(gòu)來評(píng)估，級(jí)別越高，權(quán)力越大，   你可以在“強(qiáng)   ”與“弱   ”中選擇一項(xiàng)。  

最后，對(duì)照下面這張圖表，找到自己的位置：

要提醒的是，   這并不是在評(píng)價(jià)管理者的好與壞，而是讓大家意識(shí)到并不存在一成不變的領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)價(jià)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以在一種情況下高效領(lǐng)導(dǎo)，但在另一種情況下則有可能變成無效領(lǐng)導(dǎo)；我們說一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀，并不意味著他能處理所有類型的組織和所有類型的情況。

當(dāng)然，這個(gè)模型并不是完美的，它有著非常明顯的優(yōu)缺點(diǎn)：

2.情境領(lǐng)導(dǎo)模型

情境領(lǐng)導(dǎo)模型也被稱為“Hersey-Blanchard模型”（“赫塞－布蘭查德模型”），在這一分析模型下，管理者應(yīng)該根據(jù)具體的情境和員工來調(diào)整自己的管理風(fēng)格。該模型只關(guān)注一點(diǎn)：管理者及員工的成熟度。

具體來說，   有經(jīng)驗(yàn)的、自主、能獨(dú)立決策是高成熟度；能力強(qiáng)，但信心或執(zhí)行力不強(qiáng)，屬于中等成熟度；而熱情、樂于聽從安排、缺乏基本領(lǐng)導(dǎo)力或經(jīng)驗(yàn)則是低成熟度。

情景領(lǐng)導(dǎo)模型針對(duì)不同成熟度提出了四種匹配的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格：

? 授權(quán)型管理風(fēng)格最適合那些樂于將目標(biāo)、項(xiàng)目和任務(wù)委托給高成熟度員工的管理者。這種管理風(fēng)格也需要管理者與團(tuán)隊(duì)之間有一定的互信關(guān)系。

? 鼓勵(lì)參與型管理風(fēng)格涉及管理者與團(tuán)隊(duì)之間的付出和收獲。管理者通過分享想法來激勵(lì)中等成熟度的團(tuán)隊(duì)成員，并幫助他們建立信心，從而逐漸成長(zhǎng)為高成熟度員工。

? 推銷型管理風(fēng)格更適用于員工缺乏動(dòng)力或不善于自我激勵(lì)的類型。

? 吩咐型管理風(fēng)格最適用于低成熟度的員工團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)或預(yù)見性來自主推進(jìn)項(xiàng)目和任務(wù)。這種風(fēng)格的管理者首先要下放權(quán)責(zé)，同時(shí)監(jiān)督指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員做事——至少在他們變得更成熟之前。

3. 路徑-目標(biāo)模型

路徑-目標(biāo)模型認(rèn)為，有效的管理者會(huì)幫助員工實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。   管理者通過與員工一起確定他們的每日、每周或職業(yè)目標(biāo)，可以幫助他們規(guī)劃出完成這些目標(biāo)的路徑，并調(diào)整自身的管理風(fēng)格來指導(dǎo)每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)情境理論，   不同的目標(biāo)路徑要匹配不同的管理風(fēng)格，所以管理者此時(shí)就需要有一定的靈活性與自我意識(shí)。換句話說，管理者必須清楚員工的目標(biāo)是什么以及他們都有怎樣的技能，從而提供相應(yīng)的指導(dǎo)來幫助他們獲得提升并達(dá)成目標(biāo)。

路徑-目標(biāo)理論強(qiáng)調(diào)員工士氣、敬業(yè)度、滿意度和生產(chǎn)效率等因素，以幫助管理者確定何種風(fēng)格最適合他們的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)模型有四種主要的   管理風(fēng)格：

? 支持型管理者將員工的個(gè)人喜好、福祉與團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力看得同等重要。工作壓力大的工作，管理者可采用這種方法。

? 參與型管理者會(huì)與團(tuán)隊(duì)并肩工作，并經(jīng)常在決策前征求大家的意見或反饋。創(chuàng)業(yè)公司與小團(tuán)隊(duì)的管理，或團(tuán)隊(duì)成員有參股的團(tuán)隊(duì)，可以采用這種方法。

? 明確指令型管理者會(huì)給出明確的任務(wù)，并解釋任務(wù)該如何完成。角色或任務(wù)分工不明確的團(tuán)隊(duì)，管理者可以實(shí)施這種方法。

? 成就導(dǎo)向型管理者會(huì)為團(tuán)隊(duì)設(shè)定較高的期望與目標(biāo)，并經(jīng)常鼓勵(lì)大家要更積極、更獨(dú)立完成任務(wù)。扁平化共同管理型或高成就團(tuán)隊(duì)的管理者可以實(shí)施這種方法。

4. 決策制定模型

即“Vroom-Yetto模型”（“弗魯姆-耶頓模型”），它根據(jù)決策制定過程及管理者與成員的關(guān)系來確定有效的管理風(fēng)格。

這一模型提出了五種   管理風(fēng)格：

? A1型獨(dú)立決策，決策前不征求他人意見。

? A2型獨(dú)立決策，但在決策前會(huì)被動(dòng)地與團(tuán)隊(duì)成員協(xié)商收集信息。

? C1型獨(dú)立決策，但在決策前會(huì)與團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)協(xié)商，了解每個(gè)人的想法。

? C2型獨(dú)立決策，但決策前經(jīng)常與團(tuán)隊(duì)成員協(xié)商，有時(shí)會(huì)通過小組討論收集建議。

? G2型通過民主的管理程序來做決策，通常在投票達(dá)成最終決定之前，會(huì)組織一次小組討論。

    如何在工作中運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)情境理論

領(lǐng)導(dǎo)情境理論可以幫助人們提高對(duì)管理風(fēng)格的認(rèn)知以及其在工作中的具體體現(xiàn)。以下五種方法可以幫助培養(yǎng)具有包容性以及未來意識(shí)的管理者，從而更好地發(fā)揮管理作用：

1. 與領(lǐng)導(dǎo)情境理論作比，識(shí)別自己的行為與思維模式

注意你對(duì)工作中的具體挑戰(zhàn)或特定情形的反應(yīng)。包括內(nèi)部、外部反應(yīng)，以及你是如何根據(jù)與你共事的人、具體的工作內(nèi)容和情況等因素來做調(diào)整的。

2. 找出適合特定情境的管理風(fēng)格

使用上面提到過的模型，確定你的管理風(fēng)格或做事風(fēng)格，畢竟人在不同的情境下可能會(huì)有不同的反應(yīng)。   考慮盡早做這樣的評(píng)估，不要等到真的出問題了才想起來做。

3. 確定理想目標(biāo)，以及達(dá)成它所需的技能

你渴望成為怎樣的管理者？你希望達(dá)成怎樣的成就，或期望團(tuán)隊(duì)中取得怎樣的成果？如果你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)得很吃力，想想是否有可能是你的管理有問題？  

好的一點(diǎn)是，   領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過獲得新的技能不斷提升的。必要時(shí)可以參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)來提升。

4. 借助學(xué)習(xí)的力量

學(xué)習(xí)新技能以適應(yīng)和改進(jìn)你的管理風(fēng)格并非易事，但你也不一定單靠自己的力量，有時(shí)尋求外部培訓(xùn)的幫助效果會(huì)更好，能幫助你有的放矢地鍛煉相應(yīng)的能力，并達(dá)成特定的目標(biāo)。  

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)還可以幫助你提高自我意識(shí)，認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在復(fù)雜性。 

5. 持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

沒有一種萬能的方法或適合所有工作環(huán)境的通用管理特質(zhì)，所以，要有成長(zhǎng)的心態(tài)，允許自己在困難的環(huán)境中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

要持續(xù)培養(yǎng)新的技能，成為適應(yīng)能力強(qiáng)、思想開放的管理者，這就是最好的管理者。

-----

成為一個(gè)好的管理者意味著什么呢? 

在  當(dāng)今快節(jié)  奏的世界里，  保持靈活和對(duì)變化的開放態(tài)度是成功的先決條件——尤其是對(duì)那些處于管理位置的人來說。  好管理者沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，管理者需要投入時(shí)間去了解你自己、團(tuán)隊(duì)以及你們的工作環(huán)境，從而找到匹配的管理模式。 

版權(quán)說明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com