內(nèi)功有多扎實(shí)，你就能走多遠(yuǎn)。

? 對(duì)企業(yè)而言，什么樣的增長(zhǎng)是最好的增長(zhǎng)？

? 企業(yè)的增長(zhǎng)，本質(zhì)上依靠什么？

? 管理者在企業(yè)增長(zhǎng)中，能做什么？

何謂成長(zhǎng)時(shí)代？為什么強(qiáng)調(diào)組織？又該如何進(jìn)行修？這些問(wèn)題與所有企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)情況息息相關(guān)。

今天，我將從三個(gè)方面進(jìn)行分享。第一，我們身在何處？第二，企業(yè)增長(zhǎng)的底層邏輯；第三，組織的自我修煉。

通過(guò)這些探討，我們能對(duì)當(dāng)下的大變革時(shí)代進(jìn)行深入的思考，并做出更加正確的選擇。

一、我們身在何處？

過(guò)去的幾年中，整個(gè)人類(lèi)社會(huì)經(jīng)歷了一系列重大事件。今天，我們重點(diǎn)分享經(jīng)濟(jì)方面的巨大變化。

1.三種趨勢(shì)曲線(xiàn)

最近五年來(lái)，經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)都是經(jīng)濟(jì)學(xué)家非常關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。

前路漫漫，經(jīng)濟(jì)將往何處？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，目前有三種主流的觀點(diǎn)，并表現(xiàn)為三種不同的趨勢(shì)曲線(xiàn)。

① 第一種觀點(diǎn)，V型曲線(xiàn)

很多企業(yè)家認(rèn)為經(jīng)濟(jì)在探底之后可以迅速反彈。

② 第二種觀點(diǎn)，U型曲線(xiàn)

當(dāng)經(jīng)濟(jì)下滑后，有些人認(rèn)為它不會(huì)迅速反彈，可能會(huì)持續(xù)一定的時(shí)間，然后再反彈。

③ 第三種觀點(diǎn)，I型曲線(xiàn)

還有一種聲音是悲觀論調(diào)，他們認(rèn)為經(jīng)濟(jì)的下滑勢(shì)不可擋，反彈遙遙無(wú)期。

近三年，隨著一系列事件的發(fā)生，這個(gè)爭(zhēng)論已日趨終結(jié)。究其原因，都與一個(gè)要素有關(guān)，時(shí)間的變化。

如果我們把時(shí)間延長(zhǎng)，其實(shí)所有的趨勢(shì)曲線(xiàn)都是短期波動(dòng)。也就是說(shuō)，在一個(gè)較長(zhǎng)的周期中，這種不規(guī)則波動(dòng)才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的常態(tài)。

2.直面經(jīng)濟(jì)衰退

當(dāng)然，也有另一種更悲觀的看法，他們認(rèn)為我們現(xiàn)在所面臨的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，可能會(huì)發(fā)展成長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)衰退，這是經(jīng)濟(jì)大蕭條的前兆。

尤其今年，這種觀點(diǎn)得到了越來(lái)越多人的認(rèn)同。比如，前不久聯(lián)合國(guó)發(fā)出警告，提醒我們正處于經(jīng)濟(jì)衰退的邊緣。如果大國(guó)不采取有力的措施，這種經(jīng)濟(jì)的停滯將會(huì)演變?yōu)榻?jīng)濟(jì)大蕭條。

在所有的觀點(diǎn)中，令我印象最深的是美國(guó)橋水基金（Bridgewater Associates，世界頭號(hào)對(duì)沖基金）創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐（Ray Dalio，現(xiàn)任橋水投資公司董事長(zhǎng)）的觀點(diǎn)。

他認(rèn)為在沒(méi)有其他因素影響的前提下，我們的經(jīng)濟(jì)其實(shí)是一個(gè)逐步直線(xiàn)型提升的過(guò)程，但現(xiàn)實(shí)并非如此圓滿(mǎn)。

達(dá)利歐認(rèn)為當(dāng)代經(jīng)濟(jì)主要靠信貸經(jīng)濟(jì)推動(dòng)，由于信貸的擴(kuò)張和收縮，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)周期性的震蕩。這種震蕩短期可能是5-8年，長(zhǎng)期甚至?xí)_(dá)到70-100年。

所以，他在今年多次預(yù)測(cè)，當(dāng)下所遇的經(jīng)濟(jì)周期可能是一個(gè)漫長(zhǎng)低谷，與1929-1945年的世界局勢(shì)如出一轍。這樣的預(yù)測(cè)令人憂(yōu)心。

達(dá)利歐的觀點(diǎn)僅是預(yù)測(cè)，但我們不得不做好最壞的打算。如果經(jīng)濟(jì)大蕭條真的發(fā)生，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)到底意味著什么？怎么應(yīng)對(duì)？這些問(wèn)題是我們要思考的重點(diǎn)。

二、企業(yè)增長(zhǎng)的底層邏輯

1.持續(xù)增長(zhǎng)是“王道”

我們研究宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的發(fā)展，主要目的是回到企業(yè)自身的增長(zhǎng)，如果經(jīng)濟(jì)周期處于長(zhǎng)期衰退中，企業(yè)要依靠什么來(lái)獲得增長(zhǎng)？

被稱(chēng)為“世界第一CEO”的GE（ General Electric Company，美國(guó)通用電氣公司，世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司）前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch， 通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO），在八十多歲的時(shí)候曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，影響深遠(yuǎn)，書(shū)名叫《商業(yè)的本質(zhì)》（《The Real-Life MBA》）。

在這本書(shū)中，韋爾奇提出“增長(zhǎng)是王道”的觀點(diǎn)，他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是一種心態(tài)。商業(yè)最重要的目標(biāo)就是增長(zhǎng)。增長(zhǎng)是各種類(lèi)型、各種規(guī)模企業(yè)的靈丹妙藥。

在韋爾奇看來(lái)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是企業(yè)的首要使命，只要能夠?qū)崿F(xiàn)增長(zhǎng)，企業(yè)的壽命就會(huì)一直延續(xù)，并且可以解決所有的困境。

然而問(wèn)題恰恰出在這里，很多企業(yè)的業(yè)績(jī)提升來(lái)自于整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的浪潮所帶來(lái)的紅利。如果這種經(jīng)濟(jì)大周期轉(zhuǎn)向衰退，我們還能依然是把經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)視為發(fā)展中唯一的萬(wàn)全之策嗎？

面對(duì)長(zhǎng)期的衰退，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？這對(duì)于很多的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，是一個(gè)較大的挑戰(zhàn)。面對(duì)巨大的周期變化，許多公司都要面臨前所未有的考驗(yàn)。在這種新情況下，我們能夠找到可靠的答案嗎？

2.企業(yè)增長(zhǎng)的“四大法門(mén)”

探索經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，最重要的是研究歷史上的企業(yè)實(shí)踐過(guò)的增長(zhǎng)方式。所以，在一番深入分析后我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的增長(zhǎng)方式大致上可以分為四種類(lèi)型。

① 第一種，惡性增長(zhǎng)

惡性增長(zhǎng)最重要的標(biāo)志是以規(guī)模作為追求目標(biāo)。這種模式很大程度上是通過(guò)單一指標(biāo)來(lái)反映。比如，追求流量、追求市場(chǎng)占有率、追求銷(xiāo)售收入等。

這種指標(biāo)也許在短時(shí)間內(nèi)可以大顯身手，但長(zhǎng)時(shí)間卻面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)實(shí)中我們會(huì)碰到很多這樣的例子，比如，互聯(lián)網(wǎng)公司往往是野蠻增長(zhǎng)的典型，它們通過(guò)免費(fèi)、低價(jià)等營(yíng)銷(xiāo)手段，在很短的時(shí)間內(nèi)獲取豐厚的流量經(jīng)濟(jì)。

惡性增長(zhǎng)在某種程度上是“為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng)”。但它所帶來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)、高威脅，也讓很多企業(yè)望而生畏。

②第二種，良性增長(zhǎng)

如何讓企業(yè)不僅做大，還能做強(qiáng)？

被稱(chēng)為“執(zhí)行之父”的拉姆·查蘭（Ram Charan，當(dāng)代最具影響力的管理咨詢(xún)大師）曾寫(xiě)過(guò)《良性增長(zhǎng)：盈利性增長(zhǎng)的底層邏輯》（《Every Business Is a Growth Business》）一書(shū)。

書(shū)中闡述了良性增長(zhǎng)的一個(gè)非常重要的指標(biāo)ROE（Return on Equity），凈資產(chǎn)收益率。

ROE=利潤(rùn)率*周轉(zhuǎn)率，它不是單一的收入或單一的市場(chǎng)占有率指標(biāo)，而是需要綜合考慮成本利潤(rùn)收益，考慮整個(gè)資產(chǎn)的利用率。只有在這些綜合指標(biāo)共同作用的情況下，增長(zhǎng)才會(huì)表現(xiàn)出一種均衡的態(tài)勢(shì)。

比如，一些公司上市之前都是盈利狀態(tài)，一旦上市，就會(huì)由于快速擴(kuò)張，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了很多致命的問(wèn)題。

③ 第三種，系統(tǒng)增長(zhǎng)

其實(shí)，不論是惡性增長(zhǎng)，還是良性增長(zhǎng)，在持續(xù)成長(zhǎng)方面依然不是最有效的手段，所以有人提出新的增長(zhǎng)方式，系統(tǒng)增長(zhǎng)。

系統(tǒng)增長(zhǎng)主要與組織系統(tǒng)，或者說(shuō)組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。它通過(guò)發(fā)展獨(dú)特的組織能力來(lái)支撐企業(yè)的增長(zhǎng)。最為突出的代表就是海爾公司，海爾在過(guò)去的30年里，通過(guò)顛覆性的組織變革，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)動(dòng)力，效果有目共睹。

④第四種，創(chuàng)新增長(zhǎng)

系統(tǒng)增長(zhǎng)出現(xiàn)后，又發(fā)展出一種新的增長(zhǎng)方式，創(chuàng)新增長(zhǎng)。和系統(tǒng)增長(zhǎng)相比，創(chuàng)新增長(zhǎng)更偏向于人的激勵(lì)與賦能，通過(guò)人與人之間的群策群力，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

比如，紐柯鋼鐵公司（NUCOR，一家美國(guó)的世界500強(qiáng)公司）。這家公司在過(guò)去的六十多年中，一直都保持著利潤(rùn)和周轉(zhuǎn)率的雙效益增長(zhǎng)。尤其處于鋼鐵行業(yè)，這個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)中，這種增長(zhǎng)簡(jiǎn)直是不可思議的奇跡。

紐柯鋼鐵就是通過(guò)創(chuàng)新的文化，讓每位員工、每次變革都產(chǎn)生出巨大的收益，這種賡續(xù)前行的成長(zhǎng)著實(shí)令人贊嘆。

3.破解企業(yè)增長(zhǎng)的密碼

在四種增長(zhǎng)方式間，存在的一種進(jìn)化關(guān)系，主要表現(xiàn)為兩條主線(xiàn)。

第一條主線(xiàn)，增長(zhǎng)目標(biāo)。

從惡性增長(zhǎng)到良性增長(zhǎng)，追求的還是績(jī)效規(guī)模。區(qū)別只在于一個(gè)是單一指標(biāo)，另一個(gè)是多維指標(biāo)。

第二條主線(xiàn)，增長(zhǎng)動(dòng)力。

系統(tǒng)增長(zhǎng)和創(chuàng)新增長(zhǎng)后，這個(gè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為持續(xù)增長(zhǎng)的目標(biāo)。這是一條更深層次的主線(xiàn)，一條暗線(xiàn)，關(guān)于增長(zhǎng)動(dòng)力。

我們探討增長(zhǎng)方式時(shí)，最終都要回到第一驅(qū)動(dòng)力，那么，惡性增長(zhǎng)和良性增長(zhǎng)在很大的程度上依然是資本驅(qū)動(dòng)。

系統(tǒng)增長(zhǎng)和創(chuàng)新增長(zhǎng)出現(xiàn)后，人的力量逐漸從邊緣位置轉(zhuǎn)移到核心，增長(zhǎng)的動(dòng)力也從資本驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向人本驅(qū)動(dòng)。

所以，企業(yè)增長(zhǎng)到底依靠什么？通過(guò)前面的探討，可以得到最終的結(jié)論。

韋爾奇講過(guò)一句話(huà)，總結(jié)得非常到位。商業(yè)歸根到底是一項(xiàng)“團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)”，必須依靠團(tuán)隊(duì)的力量。

紐柯鋼鐵公司創(chuàng)造了六十年的長(zhǎng)青奇跡，公司內(nèi)部也有一句深入人心的格言，“我們打造的不是鋼鐵，而是人。”

所以，企業(yè)增長(zhǎng)最終依靠的是人的成長(zhǎng)。

三、組織的自我修煉

我們了解了宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展，以及企業(yè)增長(zhǎng)的第一驅(qū)動(dòng)力后，該何去何從呢？接下來(lái)我們重點(diǎn)探討到底從哪里開(kāi)始修煉？該從何著手？

1.增長(zhǎng)+持續(xù)=基業(yè)長(zhǎng)青

在企業(yè)發(fā)展的歷史長(zhǎng)河中，那些成功穿越經(jīng)濟(jì)周期的企業(yè)擁有怎樣的特質(zhì)？三個(gè)國(guó)家的三類(lèi)企業(yè)為我們做出了標(biāo)桿。

① 德國(guó)“隱形冠軍”

所謂隱形冠軍就是那些不為大眾所知，低調(diào)卻又能創(chuàng)造業(yè)績(jī)神話(huà)的企業(yè)，主要是行業(yè)市場(chǎng)的一些To B企業(yè)。

這些企業(yè)在全球擁有很高的市場(chǎng)份額，并且擁有經(jīng)久不衰的能力,如何做到的？

它們有一個(gè)共同的特點(diǎn)：在業(yè)務(wù)上始終保持聚焦，不會(huì)隨意擴(kuò)張，非常專(zhuān)注。而在細(xì)分的領(lǐng)域中，又會(huì)始終保持高度的創(chuàng)新能力。在一招鮮吃遍天的同時(shí)，又擁有無(wú)限的活力。

據(jù)說(shuō)全球有3000家隱形冠軍企業(yè)，德國(guó)幾乎占了半壁江山。

② 日本“長(zhǎng)壽企業(yè)”

日本盛產(chǎn)長(zhǎng)壽企業(yè)，全球大概有5000家長(zhǎng)壽企業(yè)，日本企業(yè)的占比接近半數(shù)。

在這些企業(yè)中，最長(zhǎng)壽的公司當(dāng)數(shù)金剛組（日語(yǔ)：株式會(huì)社金剛組，創(chuàng)辦于公元578年，現(xiàn)存世上最古老的家族企業(yè)），它已有一千四百多年的歷史。

為什么這些企業(yè)如此長(zhǎng)壽？秘訣有三點(diǎn)。

第一，主人翁精神。這些企業(yè)都有一個(gè)共同的文化，使每位員工都把企業(yè)當(dāng)成自己的公司，產(chǎn)生一種主人翁的感覺(jué)。

第二，低調(diào)務(wù)實(shí)。

第三，秉持長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀。

③ 美國(guó)“三化公司”

當(dāng)下，那些耳熟能詳?shù)目鐕?guó)巨頭企業(yè)，幾乎都來(lái)自美國(guó)。尤其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中，更是遙遙領(lǐng)先。

這些公司最大的特點(diǎn)就是“三化”。

第一，規(guī)?；?，體量龐大。

第二，資本化，能夠充分利用資本。

第三，全球化，在全球進(jìn)行大量的投資并購(gòu)。

所以，不論“隱形冠軍”、“長(zhǎng)壽企業(yè)”，還是“三化公司”，既有自己獨(dú)特的生存秘訣，也存在兩大共性：一是增長(zhǎng)，二是持續(xù)。

2.從優(yōu)秀到卓越

那么，在當(dāng)下這種處于衰退的經(jīng)濟(jì)周期過(guò)程中，持續(xù)和增長(zhǎng)哪個(gè)更加重要？哪個(gè)應(yīng)該優(yōu)先考慮？

著名的管理專(zhuān)家吉姆·柯林斯（Jim Collins，著名的管理專(zhuān)家及暢銷(xiāo)書(shū)作家，影響中國(guó)管理十五人之一）出版過(guò)兩本書(shū)，《從優(yōu)秀到卓越》（《Good To Great》）和《基業(yè)長(zhǎng)青》（《Built to Last》） 。

他看到世界上有這樣一類(lèi)公司，它們歷史悠久，將近百年，平均的創(chuàng)立日期在1897年左右。在漫長(zhǎng)的生命周期中，它們經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，經(jīng)歷了大蕭條，經(jīng)歷了革命性的科技變化和文化動(dòng)蕩，為什么可以依然長(zhǎng)盛不衰？

柯林斯給出了答案，就是從優(yōu)秀到卓越。這個(gè)理念解決了持續(xù)增長(zhǎng)的問(wèn)題，這種增長(zhǎng)是卓越的增長(zhǎng)，而非普通增長(zhǎng)。

如果卓越的業(yè)績(jī)，加上基業(yè)長(zhǎng)青的經(jīng)營(yíng)理念，就會(huì)造就一個(gè)歷久不衰、永續(xù)發(fā)展的企業(yè)。

這些運(yùn)籌帷幄的公司，無(wú)論是做績(jī)效，還是做卓越的公司，柯林斯都給出了相同的答案。包括三個(gè)部分。

① 領(lǐng)導(dǎo)者畫(huà)像：“第五級(jí)經(jīng)理人”

根據(jù)《從優(yōu)秀到卓越》的理念，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備“第五級(jí)經(jīng)理人”的素養(yǎng)。在經(jīng)理人能力的五層體系中，他是位于最高能力等級(jí)的經(jīng)理人，并可以將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合。

基業(yè)長(zhǎng)青公司中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該定位為一位“造鐘師”，而非“報(bào)時(shí)鳥(niǎo)”。

“造鐘師”可以打造一套卓越的系統(tǒng)，像瑞士鐘表一樣，會(huì)不斷精密、有序地運(yùn)行。而“報(bào)時(shí)鳥(niǎo)”是間隔一段時(shí)間做出一個(gè)卓越的業(yè)績(jī)，但是很難持續(xù)。

② 領(lǐng)導(dǎo)者理念：刺猬理念

刺猬理念可以“簡(jiǎn)化”世界，聚焦本質(zhì)。

企業(yè)只要找到一個(gè)簡(jiǎn)單有效的基本理念或成長(zhǎng)模式，發(fā)揮統(tǒng)帥的指導(dǎo)作用，無(wú)論市場(chǎng)和對(duì)手發(fā)生任何變化，面對(duì)挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的局面，都能輕松應(yīng)對(duì)，獲得快速增長(zhǎng)。

千招會(huì)不如一招絕，與其貪多務(wù)得，不如獨(dú)一無(wú)二。

要有高瞻遠(yuǎn)矚、超越利潤(rùn)之上的追求，這樣的信念會(huì)發(fā)展成一種教派般的文化。

③ 領(lǐng)導(dǎo)者行動(dòng)：技術(shù)創(chuàng)新

通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，逐步發(fā)展成文化，來(lái)驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)組織的發(fā)展。

通過(guò)信念和文化，產(chǎn)生行動(dòng)，這種行動(dòng)是圍繞核心價(jià)值觀展開(kāi)的，并且在日常的實(shí)踐中不斷激發(fā)進(jìn)步，不斷地追求卓越。

這就是柯林斯的答案，公司才是終極的創(chuàng)造，而不是產(chǎn)品。

這些公司之所以能夠成為偉大的企業(yè)，是因?yàn)樗鼈冇薪艹龅慕M織，而非持續(xù)不斷地提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)。

柯林斯的結(jié)論非常明確，一個(gè)企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，最重要的是打造出卓越的組織。

3.重新定義“組織”

對(duì)于組織有很多種定義，我個(gè)人特別贊同切斯特·巴納德（Chester I. Barnard，系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人，現(xiàn)代管理理論之父）的觀點(diǎn)。

他認(rèn)為組織是有意識(shí)地協(xié)調(diào)兩個(gè)人以上的活動(dòng)和匯聚力量的系統(tǒng)。所以在這里要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。

第一，組織一定是以人為本的系統(tǒng)。

第二，組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。它是一個(gè)動(dòng)詞，而不是名詞。

綜上所述，我們結(jié)合兩位專(zhuān)家的觀點(diǎn)，找到了讓企業(yè)穿越經(jīng)濟(jì)周期的方式，就是打造卓越的組織系統(tǒng)，目的是凝聚和發(fā)展人才的力量。

如果我們相信這種理論的話(huà)，就需要重新定義企業(yè)，重新理解企業(yè)。

4.打造三位一體的組織系統(tǒng)

① 經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)

目的重在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效。

② 商業(yè)系統(tǒng)

為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效，需要采取多種價(jià)值活動(dòng)，這種價(jià)值活動(dòng)被稱(chēng)為商業(yè)系統(tǒng)。

③ 群體系統(tǒng)

通過(guò)組織分工協(xié)作，獲取運(yùn)營(yíng)的效率，人是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，群體系統(tǒng)顯得更加重要，所以群體系統(tǒng)的主要目的是協(xié)同和共創(chuàng)。

組織內(nèi)部首先要分工，然后再協(xié)作。協(xié)作的過(guò)程中，把財(cái)務(wù)的績(jī)效、運(yùn)營(yíng)的效率和人員合作整合起來(lái)稱(chēng)為管理職能。承擔(dān)管理職能的人就是管理者。通過(guò)管理者的活動(dòng)，這三個(gè)系統(tǒng)才被整合為統(tǒng)一的系統(tǒng)，我們把它叫做組織。

前面提到了四種增長(zhǎng)方式中，我們可以看到這三個(gè)系統(tǒng)的不同組合。在惡性增長(zhǎng)和良性增長(zhǎng)中，是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和商業(yè)系統(tǒng)起作用。在系統(tǒng)增長(zhǎng)和創(chuàng)新增長(zhǎng)中，更強(qiáng)調(diào)群體系統(tǒng)和商業(yè)系統(tǒng)的作用。

5.管理者才是自驅(qū)的原動(dòng)力

你的企業(yè)如果打造組織系統(tǒng)？到底以什么作為企業(yè)的核心？每個(gè)公司的管理者都應(yīng)該考慮這樣的問(wèn)題。

任何企業(yè)的組織都是始于分工，而成于合作。企業(yè)需要具有三種不同的維度、不同的系統(tǒng)，分別是經(jīng)濟(jì)效益、商業(yè)效率、群體協(xié)同。

那么，這個(gè)系統(tǒng)怎樣才能夠真正整合起來(lái)，變成一個(gè)卓越的組織。它的重點(diǎn)還是要回到三大系統(tǒng)。

核心環(huán)節(jié)和中心樞紐是管理者。如果管理者不能成長(zhǎng)，組織系統(tǒng)依然會(huì)碰到巨大的瓶頸。

對(duì)于管理者來(lái)講，人的管理是核心。最重要的任務(wù)是處理和建立管理者和員工之間的關(guān)系。這種關(guān)系以管理者的領(lǐng)導(dǎo)力為中心，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和驅(qū)動(dòng)力。除此之外，作為管理者還需要考慮兩件事：做正確的事，以及正確地做事，前者需要決策力，后者需要執(zhí)行力。

總體來(lái)說(shuō)，管理者有三大責(zé)任：以員工關(guān)系為中心，做正確的事和正確的做事。正是管理者的這種責(zé)任，驅(qū)動(dòng)著組織系統(tǒng)的成長(zhǎng)。這需要一個(gè)大前提：組織的系統(tǒng)就要以群體系統(tǒng)為中心，不能以商業(yè)系統(tǒng)或經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)為中心。所以，只有當(dāng)群體系統(tǒng)作為組織的核心時(shí)，管理者的成長(zhǎng)才有可能發(fā)生。

還有一個(gè)大問(wèn)題：管理者在企業(yè)當(dāng)中，如何才能成為協(xié)調(diào)者，而不會(huì)成為組織的障礙？

最重要的原則就是，管理者必須要遵循利他而非利己的價(jià)值觀。

管理者如果只考慮自己的利益和權(quán)利，不愿意承擔(dān)責(zé)任，他只會(huì)制造沖突、麻煩和爭(zhēng)端，也會(huì)導(dǎo)致組織的群體系統(tǒng)由分工變?yōu)榉蛛x，最后走向分裂。我們已經(jīng)看到太多的企業(yè)因?yàn)檫@樣的原因而分崩離析。

四、結(jié)語(yǔ)

我們可能正處于經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期衰退的邊緣，面對(duì)無(wú)法預(yù)測(cè)的下行周期，企業(yè)應(yīng)該盡最大能力發(fā)動(dòng)群策群力的能量，讓所有員工都能為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量，管理者的成長(zhǎng)才是最重要的一個(gè)抓手。

最后，想給大家分享幾句話(huà)。

第一，當(dāng)下，我們與其去了解大環(huán)境的周期，不如真正了解自己。周期無(wú)論怎么變化，其實(shí)大局已定，我們改變不了周期，但是我們可以改變自己。

第二，宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的整體紅利已經(jīng)結(jié)束，我們應(yīng)該把目標(biāo)轉(zhuǎn)向自身的成長(zhǎng)。

只要修煉好內(nèi)功，就能夠獲得獨(dú)立自主的力量，創(chuàng)造自己的命運(yùn)。成長(zhǎng)有一個(gè)最簡(jiǎn)單的法則，你的追隨者有多少，那么你就能走多遠(yuǎn)，這個(gè)也是持續(xù)增長(zhǎng)中的應(yīng)有之義。

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