年度預(yù)算是一件大事，預(yù)算想不清楚，做不好，來年一定是一筆糊涂賬，要知道銷售指標(biāo)一旦確立，營(yíng)銷的車輪一旦跑起來，瑣事如滿天繁星，應(yīng)接不暇，全局思考的空間和時(shí)間少之又少，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)便只能依靠慣性在作業(yè)，一個(gè)坑會(huì)踩很多次，事后反省的結(jié)果就是事事落后。

一年如此，年年如此，很多營(yíng)銷管理者的的確確就是這樣拍著腦袋過來的。之前依靠企業(yè)平臺(tái)和市場(chǎng)紅利還可以，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)越來越難。今天針對(duì)來年預(yù)算，我們談一下預(yù)算必須考慮的六大策略：渠道策略、產(chǎn)品策略、消費(fèi)者策略、市場(chǎng)費(fèi)用策略、經(jīng)銷商策略、時(shí)間推進(jìn)策略。

關(guān)于2023年度預(yù)算，我已經(jīng)總結(jié)了2篇文章，這是第3篇。這篇文章信息量比較大，涉及到之前多篇文章，還需要仔細(xì)體會(huì)。

    渠道策略

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，增長(zhǎng)遇到瓶頸，無論如何細(xì)化運(yùn)營(yíng)的顆粒度，收效卻越來越低，這個(gè)時(shí)候就要考慮渠道覆蓋模式的問題了。我十分認(rèn)同劉潤(rùn)老師在直播時(shí)說的一句話：“一件事情在前后左右的思考均沒有進(jìn)展，那么就要向上思考”。渠道模式的核心就是高維度的重新定義廠商的責(zé)權(quán)利分配問題，有些事情對(duì)于品牌商而言是一件難事，但對(duì)于經(jīng)銷商而言卻不是事。

這里我提醒幾點(diǎn)：

1. 先確立模式再確定預(yù)算，預(yù)算是模式的子流程，不可本末倒置。

2. 不可一種模式打天下，國內(nèi)市場(chǎng)的變化已經(jīng)超乎我們的想象，地方品牌、區(qū)域品牌、創(chuàng)新品牌等層出不窮，競(jìng)爭(zhēng)格局幾乎是月月變化，所以市場(chǎng)要細(xì)分、要標(biāo)簽化，根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)確定匹配的渠道策略。

3. 要學(xué)會(huì)放權(quán)給經(jīng)銷商，今天的經(jīng)銷商和10年前的有很大不同，經(jīng)銷商隊(duì)伍經(jīng)過近40年的歷練、迭代，經(jīng)營(yíng)能力有了很大的提升，部分商貿(mào)公司已經(jīng)不再是之前單純的品牌商跟隨者和依附者，經(jīng)營(yíng)能力不亞于企業(yè)的高層管理者，所以要充分放權(quán)。

4. 下圖給一個(gè)渠道布建流程模型，品牌商思考不清楚就不要做渠道策略。

最后關(guān)于渠道方面，我不再多說，羅列幾篇之前的文章供大家參考《快消品線下渠道覆蓋迭代進(jìn)化史》、《回歸線下：快消品企業(yè)渠道覆蓋模式布局策略》、《布局線下｜品牌商當(dāng)務(wù)之急是經(jīng)銷商梳理》、《2022年預(yù)算規(guī)劃：快消品企業(yè)的線下通路該如何設(shè)計(jì)？》。

    產(chǎn)品策略

一般情況下，我會(huì)建議品牌商把產(chǎn)品分為這四個(gè)類型：1. 戰(zhàn)略型產(chǎn)品（贏得未來）2. 流量型產(chǎn)品（贏得現(xiàn)在）3. 利潤(rùn)型產(chǎn)品（企業(yè)生存發(fā)展根基）4. 干擾型產(chǎn)品（改善市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局），每一支產(chǎn)品都有其獨(dú)特的使命，如果眉毛胡子一把抓，所有產(chǎn)品都是重點(diǎn)產(chǎn)品，那么來年的營(yíng)銷必然是一鍋粥。這些產(chǎn)品如何分主次？

1. 第一引擎單品：首先必須是區(qū)域的核心大單品，可以是上面四個(gè)類型的組合，例如該產(chǎn)品既可以是流量產(chǎn)品，又是利潤(rùn)產(chǎn)品，就像農(nóng)夫山泉的550ml瓶裝水。

核心大單品可以起到三個(gè)作用，是進(jìn)入終端、打開整個(gè)全渠道的敲門磚。

第一、消費(fèi)者的私域池：消費(fèi)者的心智是有限的，只能記住幾件事，核心大單品吸引其進(jìn)入你的私域，以后才有可能進(jìn)一步的運(yùn)營(yíng)，讓他去看其他的產(chǎn)品。

第二、渠道網(wǎng)點(diǎn)的入場(chǎng)券：要進(jìn)入一個(gè)渠道去賣產(chǎn)品的時(shí)候，尤其是線下渠道，貨架是有限的，一定要看動(dòng)銷好不好，是不是有人來主動(dòng)找這個(gè)產(chǎn)品。核心大單品的快動(dòng)銷、高毛利可以幫助品牌快速鋪貨。

第三、增長(zhǎng)的原動(dòng)力。推一個(gè)新產(chǎn)品成本很貴，要能夠持續(xù)推新，就必須要守住后方。靠什么守？核心大單品。

對(duì)于第一引擎產(chǎn)品，品牌商需要做什么？品牌商產(chǎn)品策略需要著重思考的問題是什么？我的建議是”搶逼圍“的手段抓三率：數(shù)值鋪貨率、加權(quán)鋪貨率、牌面鋪貨率，要不斷放大和發(fā)揮”長(zhǎng)板原理“。

2. 第二引擎產(chǎn)品：什么時(shí)候需要打造第二引擎產(chǎn)品？第一引擎產(chǎn)品快要出現(xiàn)增長(zhǎng)乏力的時(shí)候，常見的有這六個(gè)表現(xiàn)：a. 招募拉新速度變慢；b. 媒體效益開始下滑；c. 產(chǎn)品復(fù)購率和客單價(jià)增速變慢；d. 線下價(jià)盤不穩(wěn)定因素越來越多；e. 營(yíng)銷投入的邊際回報(bào)開始逐漸下降；f. 品類市場(chǎng)容量和利潤(rùn)空間已經(jīng)達(dá)到天花板。

如果以上問題有一半得到印證，就必須要啟動(dòng)第二引擎產(chǎn)品了，此時(shí)要注意的是，第二引擎產(chǎn)品如何借力第一引擎，產(chǎn)品策略方面如何做大？一和二如何相互匹配？

最后提醒一點(diǎn)：第二引擎產(chǎn)品不一定是全國上線，要根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)投入，建議按照渠道供應(yīng)鏈體系制定詳細(xì)的執(zhí)行SOP，不盲目，無策略不投入。關(guān)于產(chǎn)品打造可以閱讀之前的文章《面對(duì)產(chǎn)品型衰退，品牌商如何打造超級(jí)單品？》。

    消費(fèi)者策略

之前對(duì)于快消品廠商而言是：得終端者得天下，現(xiàn)在更為具體，是得消費(fèi)者得天下。品牌商預(yù)算如果對(duì)于消費(fèi)者層面沒有深度思考，那么就會(huì)失去產(chǎn)品被消費(fèi)得最后一米。

我們不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：很多快消品品牌深受70后和80后的喜愛，但是到了90后、00后就不那么受待見。當(dāng)然很多人會(huì)說是產(chǎn)品老化、跟不上時(shí)代的潮流、消費(fèi)者需求發(fā)生了本質(zhì)變化、被更好的產(chǎn)品所替代等等，這樣的快消品品牌很多，也存在上述情況。

本質(zhì)上90后和80后是一個(gè)分水嶺，生存的物質(zhì)條件發(fā)生了很大的變化，需求、審美都會(huì)變化，其次產(chǎn)品本身就存在四個(gè)生命周期：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期，進(jìn)入衰退期后消費(fèi)者的丟失必然越來越嚴(yán)重，屬于正?，F(xiàn)象。

但為什么有很多類似于可口可樂等一線大牌一直是業(yè)界的“常青樹”？這里面確實(shí)有值得我們思考的問題。消費(fèi)者斷層或者丟失是很多老牌企業(yè)不得不面對(duì)的問題。所以年度預(yù)算必須考慮消費(fèi)者策略。

常見的消費(fèi)者策略有三個(gè)方面：拉新（媒介&體驗(yàn)）、復(fù)購（促銷&私欲）、客單價(jià)（產(chǎn)品組合&消費(fèi)場(chǎng)景從即飲到家庭），品牌商要從這三個(gè)方面，六個(gè)維度做思考。具體可以閱讀我之前文章《消費(fèi)者斷層｜品牌商的噩夢(mèng)之一》。

    市場(chǎng)費(fèi)用策略

年度預(yù)算的核心邏輯：以上圍繞一個(gè)原點(diǎn)（市場(chǎng)），展開的四個(gè)方面（投入、產(chǎn)出、前臺(tái)、后臺(tái)），引申出八個(gè)工作（推廣費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、銷量貢獻(xiàn)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)、終端表現(xiàn)、覆蓋表現(xiàn)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)），也是思考區(qū)域市場(chǎng)框架和流程的粗線條。其中費(fèi)用策略又是核心之一，我們需要重點(diǎn)關(guān)注四個(gè)方面。

1. 要宏觀上了解區(qū)域市場(chǎng)費(fèi)用投入的兩大維度

2. 快消廠商最好以產(chǎn)品線進(jìn)行費(fèi)用投入

3. 避免年度費(fèi)用預(yù)算中的“公地悲劇”

4. 要重點(diǎn)關(guān)注費(fèi)用與核銷的鏈接問題

具體內(nèi)容這里不再重復(fù)，可閱讀我之前文章《2023年預(yù)算：區(qū)域市場(chǎng)費(fèi)用方面的幾點(diǎn)建議》。

    經(jīng)銷商策略

經(jīng)銷商策略的核心是經(jīng)銷商的數(shù)量和質(zhì)量，我看到部分品牌商設(shè)置經(jīng)銷商的原則就是為了達(dá)成眼前的銷量指標(biāo)，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，結(jié)果就是經(jīng)銷商泛濫，質(zhì)量偏低，市場(chǎng)價(jià)盤混亂、服務(wù)混亂、品牌商不得不加大處罰力度，惡性循環(huán)致使每一個(gè)被處罰或者關(guān)戶的經(jīng)銷商都和品牌商有一段恩怨情仇。

1. 經(jīng)銷商數(shù)量策略：一個(gè)市場(chǎng)設(shè)置幾個(gè)經(jīng)銷商最為合適？是按照渠道切分？按照區(qū)域切分？按照產(chǎn)品線切分？這里面有一個(gè)核心是：切分的目的是更好地服務(wù)終端網(wǎng)點(diǎn)，而不是多一個(gè)倉庫，多壓一車貨。如何定義更好地服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)？這就是經(jīng)銷商數(shù)量策略的內(nèi)容。

2. 經(jīng)銷商質(zhì)量策略：我們要選擇有能力且有意愿做我們產(chǎn)品的經(jīng)銷商，當(dāng)然現(xiàn)實(shí)情況是這部分經(jīng)銷商只占一部分，還存在三種類型經(jīng)銷商：a. 有能力但意愿不強(qiáng)的經(jīng)銷商；b. 有意愿但能力不強(qiáng)的經(jīng)銷商；c. 無能力無意愿只想多掛一個(gè)品牌的經(jīng)銷商，這三種經(jīng)銷商該如何調(diào)整或者培養(yǎng)，這就是經(jīng)銷商質(zhì)量策略的內(nèi)容。

我的這篇文章可供參考《布局線下｜品牌商當(dāng)務(wù)之急是經(jīng)銷商梳理》。

06 時(shí)間推進(jìn)策略

沒有時(shí)間維度的年度預(yù)算就是”耍流氓“。我們舉個(gè)例子，關(guān)于促銷費(fèi)用的預(yù)算，渠道促銷什么時(shí)候搞？消費(fèi)者促銷什么時(shí)候搞？，關(guān)于銷量和利潤(rùn)的達(dá)成指標(biāo)要落實(shí)到季度、月度、周度，這些事項(xiàng)都是有嚴(yán)格的時(shí)間節(jié)點(diǎn)的。

我在文章《2023年廠商年度預(yù)算該如何規(guī)劃？》也提到了某飲品時(shí)間維度的粗線條，可以供大家參考。

預(yù)算推進(jìn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要結(jié)合企業(yè)的年度綜合目標(biāo)至少設(shè)置二個(gè)維度：

一是以時(shí)間線為單位，各組織和資源是否可以及時(shí)匹配到位？我曾經(jīng)遇到一個(gè)尷尬的事情，全國消費(fèi)者教育活動(dòng)馬上就要啟動(dòng)了，相關(guān)物料卻遲遲不能到位，最后不得不以地方為陣，緊急制作，地方能力參差不齊，效果大打折扣；

二是失敗預(yù)案，也就是大家常說的B計(jì)劃，出現(xiàn)時(shí)間維度未達(dá)標(biāo)的情況，如何做補(bǔ)救？如何確保補(bǔ)救及時(shí)有效？我們不希望失敗，但要對(duì)最壞的結(jié)果做最好的準(zhǔn)備。

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