你的公司有“經(jīng)營管理原則”嗎？
什么是“經(jīng)營管理原則”？
我們先給“原則”一個定義：在實踐中歸納及演繹出來的，用來指導(dǎo)實踐的一般性理念及規(guī)則。類似于“藝術(shù)源于生活，高于生活”。
那什么是“經(jīng)營管理原則”呢？顧名思義，就是一個公司的經(jīng)營原則和管理原則。
它的主要功能是給公司各類日常經(jīng)營管理活動提供指引。都有哪些日常經(jīng)營管理活動？比如：
- 如何平衡公司的短期和長期利益？
- 如何看待公司和客戶、供應(yīng)商的關(guān)系？
- 你希望部門之間如何協(xié)作？
- 如何看待執(zhí)行 vs 創(chuàng)新？
- 我們欣賞什么樣的人才？
- 公司應(yīng)該如何對待員工？
- 公司上下級應(yīng)該是一種怎樣的關(guān)系？
- ……
“經(jīng)營管理原則”，本質(zhì)上是“經(jīng)營管理智慧”，是高質(zhì)量實踐、經(jīng)驗、教訓(xùn)的總結(jié)和提煉。
這些經(jīng)營管理原則，盡管總結(jié)成文字讀起來像是“大道理”，但是這些原則的背后都是踩過的坑、賠過的錢、流過的淚、傷過的心，以及發(fā)自內(nèi)心的喜悅、不廣為人知的竅門、取勝的法寶、堅定的信條、對良師益友的承諾、等等。
在公司發(fā)展初期，創(chuàng)始人、核心領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常把自己這些理念、經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)歸納后，在不同場合廣泛宣貫或分享，逐漸形成了經(jīng)營管理原則的“原型”。
要注意，隨著公司變大，很多核心領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為顯而易見的做法，你的團(tuán)隊不一定會清楚、相信。創(chuàng)始人和核心領(lǐng)導(dǎo)人既不要低估你個人對組織的巨大影響力，也不要高估團(tuán)隊的領(lǐng)悟能力。
如果不把這些經(jīng)營管理智慧總結(jié)、傳遞，組織里面的其他人就會重復(fù)地去犯那些低級錯誤。之后，創(chuàng)始人和核心領(lǐng)導(dǎo)人就在那里埋怨“文化被稀釋了”。
另外，隨著公司發(fā)展的變化，有些過去行之有效的理念、經(jīng)驗會失效，這些理念、經(jīng)驗也需要被及時迭代。
價值觀和經(jīng)營管理原則有什么區(qū)別？
我們公司已經(jīng)有價值觀了，還需要經(jīng)營管理原則嗎？
這是一個好問題。與經(jīng)營管理原則相比，價值觀大多是偏抽象和先驗的描述，離企業(yè)日常工作場景，尤其是中基層人員的實際工作場景，比較遠(yuǎn)。
以下是寶潔公司的核心價值觀和經(jīng)營管理原則，你可以體會一下兩者的特點、區(qū)別，及相互之間的關(guān)系。
我這里強(qiáng)調(diào)三點主要差別：
- 嚴(yán)格來說，價值觀是“你最VALUE什么東西”，WHAT，是個名詞；經(jīng)營管理原則更偏“怎么做”，HOW，問題導(dǎo)向和動作導(dǎo)向。比如：寶潔的“信任”（價值觀） vs 我們尊重每一位員工（原則）。
- 價值觀更底層一些，經(jīng)營管理原則則是對價值觀的具象化、場景化。比如：奈飛公司的“判斷+勇氣”（價值觀） vs 離開時好好說再見（原則）。
- 價值觀更穩(wěn)定；經(jīng)營管理原則則可以隨公司階段性變化而更大幅度地調(diào)整、迭代。比如，有的公司開始啟動出海業(yè)務(wù)，原來“坦誠包容”的價值觀不用變，但可以增加“尊重多元文化差異”作為原則。這意味著不能再期待所有人24小時消息秒回；所有人對上司的指令一定是畢恭畢敬、言聽計從。
當(dāng)然，兩者之間存在一個內(nèi)在聯(lián)系：你可以把經(jīng)營管理原則理解為處于“試用期”、“青少年期”的價值觀。
某些經(jīng)營管理原則，如果經(jīng)過的結(jié)果和實踐的檢驗，可以再進(jìn)一步提煉、抽象成為價值觀。
這也能解釋為什么有些公司在很長時間內(nèi)都沒有什么真正的價值觀，而是不斷積累原則（以土話、黑話、俗語、俏皮話的形式存在）。等過了一點時間之后，才提煉出一些不再那么活潑生動，比較抽象，但是內(nèi)涵更加豐富的價值觀。
你看寶潔的五條核心價值觀是不是沒那么“性感”？誠實正直、領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、積極求勝、信任，這五條實在是比較“普通”，但是其內(nèi)在的智慧是深刻的，久而久之塑造了它的文化。
如何提煉或共創(chuàng)經(jīng)營管理原則？
看到以上解釋，你或許同意公司還是應(yīng)該需要經(jīng)營管理原則。
那我建議你可以通過高管團(tuán)隊的共創(chuàng)會來生成經(jīng)營管理原則。
提煉、共創(chuàng)時有以下幾點注意的事項：
- 創(chuàng)始人/一號位可以事先自己總結(jié)一下關(guān)于經(jīng)營和管理的一些理念、智慧總結(jié)，并且在會前跟少數(shù)幾個人做些初步共創(chuàng)，這樣會大大提高共創(chuàng)的效率。
- 平衡過去和未來。有些條目要從長期出現(xiàn)的痛點問題出發(fā)，但不能僅僅從問題出發(fā)，還要有足夠的部分從公司下一階段的目標(biāo)、戰(zhàn)略出發(fā)來倒逼。
- 可以考慮請有經(jīng)驗的專業(yè)顧問支持共創(chuàng)。顧問一般可以為客戶輸入思考框架、提供參考素材；也會扮演類似藍(lán)軍的角色，和團(tuán)隊產(chǎn)出的原則條目進(jìn)行PK；在有必要時維護(hù)一下討論氛圍。
- 可以從一些優(yōu)秀公司的原則案例和寫法中找找靈感。不過在借鑒時需要捫心自問：這個原則在你們公司有生存土壤嗎？在你們公司有類似的實踐嗎？
比如，橋水基金創(chuàng)始人Ray Dalio寫了《原則》這本書，羅列了他幾十年來的感悟，包括五項生活原則和十六項工作原則，總計有好幾百條細(xì)則。當(dāng)年出版后，在國內(nèi)迅速流行。某基金公司創(chuàng)始人讀完愛不釋手，號召全員閱讀并效仿，最后好像把公司快作沒了。因為老板不是Dalio，脾氣/偏好和他并不同。比如第一條工作原則是“相信極度求真和極度透明”，如果真按照書里的方法去實踐時，老板會發(fā)現(xiàn)自己的權(quán)威受到極大沖擊，無法忍受。
再比如，奈飛公司的八條行為準(zhǔn)則（偏管理原則）前段時間也很流行。特別是其中“我們只招成年人”和“離開時要好好說再見”兩項令人印象深刻。需要提醒的是，奈飛作為創(chuàng)意行業(yè)，其人才策略就是“行就行，不行就換人”，并不希望依靠培訓(xùn)來提升。如果你的公司也是類似行業(yè)，不妨借鑒。
5.在共創(chuàng)經(jīng)營管理原則的過程中，還有一個重要的原則，那就是一定要平衡“實是”和“應(yīng)是”。
什么意思？如果你的公司總結(jié)出來10條原則，結(jié)果發(fā)現(xiàn)8條都是“想要做到的、現(xiàn)在完全沒有做到的”，這種情況是非常危險的。
這意味著，你公司到目前取得的成功可能是偶然的。比如，有些創(chuàng)業(yè)公司只是靠業(yè)務(wù)模式和資本野蠻生長迅速做大，但并沒有真正積累出高質(zhì)量的“經(jīng)營管理智慧”。于是，就會出現(xiàn)總結(jié)出來10條原則，但8條都不存在的情況。
最好的狀態(tài)是，有些公司已經(jīng)有了很好的經(jīng)營管理智慧，又能夠很好地總結(jié)提煉。在這種情況下，提煉出8-10條經(jīng)營管理原則，其中有2、3條原則是“想要的”，其它的都是已經(jīng)普遍存在的，這種比例就是比較適合的。
原則如何指導(dǎo)實踐？
原則定稿后，又是如何通過它來指引經(jīng)營和管理的活動呢？
下面以我們首席組織官的8條經(jīng)營管理原則為例，講講它如何指導(dǎo)實踐。
以下這一版（2022年7月版）已經(jīng)是幾經(jīng)迭代后的經(jīng)營管理原則，在可見的未來還會有迭代。每個經(jīng)營管理原則下面還會有一些解釋和描述。
這樣的原則如何指導(dǎo)工作？
比如有客戶希望邀請首席組織官為其提供組織、文化、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊類的專業(yè)服務(wù)，表示“錢不是問題，但希望馬上看到效果”。那大概率我們接不了這個活。因為有“對客戶成功有承諾”這條原則作為指引。組織文化建設(shè)項目的目的是“治未病”，任何人應(yīng)該都不能承諾“立竿見影”的效果。如果真這么說了，大概率是騙子，或者是這個公司的現(xiàn)金流吃緊不得不接這個項目。
塑造文化，不能只靠經(jīng)營管理原則
經(jīng)營管理原則，既是經(jīng)營管理一個公司的智慧，又是塑造文化的關(guān)鍵手段。
但是，如果想系統(tǒng)、全面塑造公司文化，可以參考首席組織官的上中下三路模型：
上三路指的是使命/愿景/價值觀。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織策略是形成公司使命愿景的重要輸入。一個公司里上三路最高大上，經(jīng)常被貼在墻上，很容易“貌似有”。
中三路指的是經(jīng)營管理原則、關(guān)鍵流程/機(jī)制/系統(tǒng)、人員能力標(biāo)準(zhǔn)。類似一個人的核心力量，是文化落地過程中承上啟下的關(guān)鍵，但很容易被忽視。
下三路指的是儀式符號英雄故事、標(biāo)準(zhǔn)操作流程及制度、提倡及反對的行為。下三路與員工聯(lián)系最緊密。有的公司規(guī)章制度繁多，但缺少了中三路的引領(lǐng)，很容易和公司宣稱的價值觀背道而馳。比如“尊重/信任 vs 在廁所安裝提醒器/屏蔽WI-FI信號”。如果真有那么多員工在摸魚，應(yīng)該問責(zé)的是某些管理人員。
其中，經(jīng)營管理原則向上承接公司使命、愿景、價值觀，向下指導(dǎo)關(guān)鍵流程/機(jī)制/系統(tǒng)及人員能力標(biāo)準(zhǔn)的制定，及下三路的各種動作，是承上啟下的樞紐。
一個公司上三路的使命愿景價值觀，如果員工普遍感覺是“掛在墻上”的，往往是因為缺乏中三路的詮釋和支撐；一個公司下三路的政策制度等越積越多，補(bǔ)丁打補(bǔ)丁，成為了相互打架的繁文縟節(jié)，那也意味著，缺乏中三路的引領(lǐng)。
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