為什么要做績效管理？

1.員工為什么沒有干勁？

有個老板曾問過我說：“我們企業(yè)的公司福利還是不錯的，可是員工就是沒干勁，是什么原因呢？”

我問他：“你們業(yè)務員的晉升路徑是什么？”

老板說：“業(yè)績表現(xiàn)好的員工，晉升到經理的崗位差不多要兩年多時間?！?/span>

我告訴他說：“一名員工到企業(yè)兩年都沒有晉升，他能有多大的干勁？晉升就成了熬資歷了。”

公司晉升通道不明確、不公開，嚴重阻塞或者形同虛設，讓員工看不到未來，員工是不可能有干勁的。

2.好的績效激勵是怎樣的？

① 月月能晉級、年年能晉升

好的績效激勵機制是讓優(yōu)秀的員工，月月都能晉級，年年都能晉升。

要有公開透明的晉級和晉升標準，要敢用“少年大將軍”，給優(yōu)秀的年輕員工更多機會。

要讓員工清晰地知道，他要達到什么樣的標準可以晉級晉升，做到什么樣的標準可以拿到獎金，從而激發(fā)員工潛力。

要通過績效機制來激發(fā)干部層，形成“能者上庸者下”的績效氛圍，讓真正有能力的人走上去，要英雄不問出處。

② 好的績效管理機制是精準打擊

好的績效機制是要通過薪酬合理的設計，來實現(xiàn)結構化的年薪，能在預算不變的情況下結合公司的戰(zhàn)略目標，做到激勵和業(yè)務目標的雙贏。

比如，一名銷售經理年薪20萬，是一個底薪+提成的薪資結構，那么這20萬僅僅只能激勵他完成業(yè)績目標。

即使他是干部也是個瘸腿的干部，為什么這么說呢？

因為這樣的干部缺乏管理思維，可能會導致公司在拓展市場的時候，調不動調不出人才，從而阻礙公司的發(fā)展。

沒有績效管理機制的企業(yè)是“盲目打擊”，而好的績效管理機制是“精準打擊”，命中率極高，取勝率更大。

③ 績效管理要做到企業(yè)和員工雙贏

績效管理的初心一定是激發(fā)員工、挖掘員工的潛力，讓員工從“讓我干”到“我要干”的轉變，最終實現(xiàn)讓企業(yè)增利、員工增收的雙贏局面。

所以，好的績效管理機制能激活員工，好的績效機制可以讓企業(yè)業(yè)績倍增，好的績效機制能吸引人、留住人，激發(fā)員工的潛能，好的績效機制還可以讓企業(yè)投入產出比更大。

    如何做好績效管理？

1.績效考核不等于績效管理

① 績效考核是環(huán)節(jié)，績效管理是體系

績效考核是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，而績效管理是一套完整的管理體系，是管理者的工具。

② 績效考核關注結果，績效管理關注過程

績效考核衡量的是上一階段的工作結果，注重結果評價。

績效管理在整個過程中會大量的給員工做輔導、做賦能，同時通過各種監(jiān)管措施，來推動績效管理真正的落地。

③ 績效考核評價過去，績效管理規(guī)劃未來

績效考核衡量的是階段性的成功，它評價的是過去不是未來。

績效管理的目標制定，包含了公司的三到五年的長期戰(zhàn)略目標，也包含了當年的短期經營目標，所以它是站在未來思考當下的，具有極大的前瞻性。

④ 績效考核重視好壞，績效管理培養(yǎng)員工

績效考核，重點關注的是階段性績效結果的好壞。

績效管理，在推動過程中會以提升員工的管理、工作和效率作為目標，這也是績效考核和績效管理本質性的區(qū)別之一。

2.績效管理是一個循環(huán)系統(tǒng)

① 績效管理的理論系統(tǒng)和實踐系統(tǒng)

績效管理是一個完整的體系和循環(huán)的系統(tǒng)，企業(yè)做績效管理時可以做到生生不息、過程循環(huán)往復，并且可以不斷優(yōu)化改進。

理論績效管理循環(huán)過程：計劃->措施->評估->結果應用

實踐績效管理循環(huán)過程：計劃->輔導->措施->評估->激勵->改進

② 建立績效管理體系的目的

第一個是，組織績效提升，推動企業(yè)達成目標，提升組織的持續(xù)增長能力。

第二個是，激活組織，激活團隊，發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。

第三個是，建立系統(tǒng)，從依靠人管理到依靠系統(tǒng)和流程機制來管理。

第四個是，萃取組織經驗，促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化，提升企業(yè)管理水平，沉淀組織經驗。

③ 績效管理的六個原則

第一個原則是，老板是第一績效推動負責人。

很多中小型企業(yè)在做績效管理推動的時候，直接交給人力資源部。

但是整個公司的績效管理、組織的績效管理，人力資源部是無法推動的。它是一個職能部門，更多充當教練的職責，給大家做協(xié)調的。

第二個原則是，上下同頻，全員績效。

要做績效管理，就一定要做全員的績效管理。不能說給某一個部門做，其他部門不做，不能說只給干部做員工不做，必須是上下同頻。

第三個原則是，績效管理要與企業(yè)文化關聯(lián)。

績效管理的推動過程中，像會議、評獎評優(yōu)、榮譽體系的建設，都是要結合企業(yè)文化來建設的，要通過企業(yè)文化來傳導績效管理的知識，讓大家形成一種習慣。

第四個原則是，先少后多。

比如，我們的目標是用一年的時間，完成全員績效管理的落地。一開始的時候，可以先找試點的部門、團隊去嘗試推動。

在嘗試過程中，對發(fā)現(xiàn)的不足之處進行及時優(yōu)化、復盤，形成更標準的流程制度體系，給后面大范圍的推廣做借鑒。

第五個原則是，先松后嚴。

剛開始做績效變革的時候，不要一上來就實行強制分檔和嚴格的懲罰措施，可以先做管理變革的宣傳，先讓員工能接受。然后在績效考核的過程中，對業(yè)績好的、不好的部門、員工進行逐步的獎懲措施的調整。

第六個原則是，先易后難。

要先選擇最容易的、能快速產生成果的部門和業(yè)務來試點推動，這樣就能快速看到成果，從而激發(fā)員工的動力，讓績效成果獲得更加明顯的提升。

    績效管理中五個痛點和難點

1.領導不重視

領導不重視，就是認知和決心不夠。

很多企業(yè)老板都說績效管理沒有做好，問他在績效管理中做了什么，他就感覺到自己說不出來做了什么。

說不出來的原因是什么？是因為作為老板，他沒有重視績效管理。

比如，業(yè)務部門不配合或者有疑議，在這個過程中僅靠人力資源部去解決，是很難解決的。

因為人力資源部不是業(yè)務部門的領導，所以老板要能端正自己的態(tài)度，要真正以“掛帥親征”的方式去做績效管理。

2.人力資源部唱獨角戲

人力資源部在績效管理中常犯的錯誤就是唱獨角戲，也就是說整個績效推動中，它來掛帥是一個很大角色定位錯誤。

比如，讓人力資源部的主管去對接各個事業(yè)部的副總，績效變革的工作肯定是推不動，因為在職位上他們不對等。

3.考核工具不能正確地使用

很多管理干部對績效管理體系缺少系統(tǒng)化的學習，所以他們對于考核工具的使用是不正確的。

比如，如何對KPI核心關鍵動作指標進行量化，管理干部對一些評估工具、評估模板不能實際運用，都是績效變革過程中的重大痛點問題，需要給他們提前做好培訓輔導。

4.缺失監(jiān)督管理體系

在績效推動過程中，如果沒有管理和監(jiān)督，讓大家各做各的，是很難推動成功的。所以，要建立一套完善的績效管理體系。

比如，要有績效會議體系、績效改進執(zhí)行計劃追蹤體系等，通過完善的績效管理制度體系來輔助績效管理的推動，從而實現(xiàn)真正的落地。

5.績效面談流于形式

績效面談很多企業(yè)都在做，但是往往流于形式，做得很隨意，有時候是為了面談而面談。

績效面談的真正目的是什么？

是讓員工知道自身的差距在哪里，從而去改善它，提升自身能力縮短差距，讓績效越來越好，要通過績效面談達成下階段的績效目標。

    績效管理整體規(guī)劃的四個環(huán)節(jié)

1.組織診斷，梳理組織結構

公司的企業(yè)文化，是否有明確的使命愿景和企業(yè)文化價值觀？

公司的發(fā)展戰(zhàn)略，是否結合使命愿景形成了三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略？

公司的組織架構，是否足夠清晰，能夠劃分清楚不同部門的權責利？

公司的高層干部，是否具有良好的綜合素質能給基層做指導和賦能？

2.可行性分析和風險評估

“凡事預則立，不預則廢”。

可行性分析的目的，是為了提前把績效管理落地過程中可能會遇到的困難提前找出來。

只要你能提前預知過程中的風險，并且做好相應的準備，我相信這些困難都會迎刃而解。

當我們沒有去做可行性分析，沒有做整體的規(guī)劃，盲目地去推動績效管理落地時，就會遇到很多困難，最終導致出現(xiàn)推不動的情況。

3.績效管理推動節(jié)奏的規(guī)劃

在推動績效管理落地的時候，重點是要做好時間節(jié)奏的把控。

在時間節(jié)奏的把控中，我們要給員工做什么呢？

要給員工做好宣傳，要讓各個部門、員工都清楚自己在績效管理推動過程中，需要在哪個階段做配合，在什么時候發(fā)力。

4.組建績效管理委員會和做績效啟動儀式

績效管理是整個公司戰(zhàn)略層面的管理推動，所以它一定是要以項目制的方式往下推動。

在這個過程中，要組建績效管理委員會，這樣后續(xù)的流程、方法、工具、節(jié)奏等，都可以在委員會的統(tǒng)一推動下實現(xiàn)。

績效管理的啟動儀式，是要讓大家看到我們做變革的決心。這個時候老板是要站出來表態(tài)的，讓這項工作師出有名，讓大家知道公司今年要做整體的組織變革或者說績效管理體系的推動落地。

    如何開展績效激勵和復盤改進

1.員工的激勵有哪些痛點

① 激勵方式比較單一。一說到激勵，就只想到加工資這種方式，沒有全方位、全維度的綜合考慮。

② 不關注人效的激勵。一味地滿足于員工的工資需求，沒有考慮過公司的成本和人效。加工資的前提，一定是員工為公司創(chuàng)造了更多、更大價值。

③ 激勵變成陽光普照。當激勵變成福利的時候，就失去了激勵的意義，激勵要做到有差距、有價值。

④ 激勵過程缺乏儀式感。儀式感是一種氛圍，是營造高能量、高績效的氛圍，是營造標桿的氛圍，是營造英雄的氛圍。不僅激勵本人，更能激勵其他人。

⑤ 激勵缺少全局的思考，只考慮單一的層面。全面組合激勵體系應該包含：目標激勵、參與記錄、獎罰記錄、榜樣激勵。

2.全面組合激勵體系

① 常用和系統(tǒng)激勵

常用激勵：目標激勵、參與記錄、獎罰記錄、榜樣激勵。

系統(tǒng)激勵：職業(yè)發(fā)展激勵、PK激勵、榮譽激勵、股權激勵。

② 激勵的兩個原則

第一個是高頻次，第二個是高覆蓋。

高頻次的激勵，就是經常性的分層級、分階段進行不斷的激勵。高覆蓋的激勵，就是不要讓大家認為激勵像中彩票一樣是概率性事件。

高頻次、高覆蓋的激勵是讓大家有競爭意識、有榜樣學習，同時讓被激勵的人獲得大家認可。

比如，每年都做一次隆重的年終頒獎大會，這種其實就不是好的激勵。激勵的兩個原則都是缺失的，最終也無法達到預期效果。

年終的激勵做完，大家就過春節(jié)了，過完春節(jié)激勵產生的影響慢慢就淡了。

因為激勵總是短時間內才有效果的，所以做激勵還是要高頻次、高覆蓋。

3.績效復盤改進

① 員工的績效改進

在員工層面上，要通過什么去改進績效呢？

就是找到員工的不足，從而去改變不足，縮短差距，讓員工的能力提升，從而推動績效改進。

② 績效管理系統(tǒng)運用的改進

在推動整個績效管理過程中，我們會使用很多的方法、流程和工具。但是在推動過程中，如何判斷方法、流程和工具是否可以優(yōu)化，必須要有完善的監(jiān)督管理機制。

比如，有些部門是月度績效考核，月度績效考核之后要做復盤。有些部門是做季度的，每個季度要做復盤。到年終的時候，要做年終復盤總結。

③ 組織管理能力改進

組織管理能力的復盤改進是什么？

是通過一個階段績效管理的推動，在績效的評定過程中，找到優(yōu)秀的人做榜樣、做標桿。

當我們把標桿變成組織經驗時，就可以把經驗復制給其他員工去學習標桿，從而打造更多的像標桿一樣優(yōu)秀的人。

通過選標桿、學標桿、萃取組織經驗、建立標桿流程、復制標桿流程、批量培養(yǎng)人才的方式，建立起公司的人才梯隊，這樣整個組織經驗也會越來越豐富，管理能力也會越來越強。

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