01

“很多人還在盼望著疫情結(jié)束了，我們的生意就恢復(fù)到以前了。生意有可能會恢復(fù)到以前的購買力，但生意絕對不是恢復(fù)到以前?！鄙r傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)稱。

在王衛(wèi)看來，人們生活方式和購買習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生了根本的改變，“真的回不去了”，但業(yè)態(tài)也一定會隨之發(fā)生根本的改變，特別是技術(shù)和設(shè)備的改變會帶來一系列商業(yè)的變革。

王衛(wèi)是在《聯(lián)商網(wǎng)》組織的一場“后疫情時代，零售企業(yè)的應(yīng)對之道”直播中表達出上述觀點。

同時，疫情也催生了生鮮傳奇整個辦公系統(tǒng)的全面升級。

隨著這種管理技術(shù)和管理手段的提升，高層到基層之間的傳遞效率會越來越高。一切都“在線化”，工作方式的改變將帶來中間層員工的大幅減少。

“未來的員工，要么做到高層，能發(fā)號施令，要么就在基層干很具體的事情。”王衛(wèi)稱，“我們現(xiàn)在正在推動全新的辦公軟件和視頻管理系統(tǒng)，大概一年時間，公司的中間層會大量減員，但會產(chǎn)生更多的高層，也會分流更多的員工到基層?！?/p>

這就是疫情帶來的最明顯的變化之一。

同時，王衛(wèi)強調(diào)，不可以樂觀，但不需要悲觀。

不可以樂觀是因為：

一是，短期內(nèi)疫情感染的人數(shù)在增加，顧客的購買意愿和購買品類在減少；

二是，兩極分化較為明顯。一部分人已經(jīng)開始旅游了，認為解封了可以聚會、出去玩兒了。合肥的一些飯店，已經(jīng)有很多人在吃飯了，另一部分人則更加不敢出門了；

三是，員工持續(xù)感染，就會出現(xiàn)人力不足的情況，員工恐慌心理在增加；

四是，防疫物料的成本大幅增加，包括口罩、藥品和消毒成本在增長；u200du200d

放開后，員工對防疫用品的需求比以往要求更多，甚至要求更好，包括N95口罩，重要崗位要求穿防護服等；

五是，供應(yīng)鏈受到?jīng)_擊。過去，主要的供應(yīng)鏈沖擊是物流受阻，因為封控等原因商品運不過來，現(xiàn)在面對的則是生產(chǎn)的不確定性，工廠的工人也感染了，沒有人生產(chǎn)、沒人發(fā)貨，或者沒有人去運輸；

六是，消費者的收入水平在下降，購買力減弱。

當然，這不是現(xiàn)在的問題，實際上從疫情封控開始也就出現(xiàn)了兩極分化：有固定收入的人和有存款的人，可能過得比較滋潤，但對于一些自由職業(yè)者，其收入就是斷崖式下降甚至根本沒有收入，他們就沒有購買力。

02

不需要悲觀是因為：

一是，悲觀沒有用，沒有人會同情悲觀的人?！疤貏e作為企業(yè)家應(yīng)該‘自強者恒強’，沒有人會像救世主一樣的來救我們，能救我們的唯有自救?！蓖跣l(wèi)稱。

二是，有很多機會點。比如“情緒性商品”大賣，例如這幾天黃桃罐頭賣空了，維C賣空了，紅牛等含維生素的飲料也非常暢銷。

“雖然這種情緒商品完全沒有邏輯，也沒有道理，但卻實實在在發(fā)生了搶購，很多都供不應(yīng)求，甚至即便漲價，也有人買。”王衛(wèi)表示，“這就跟我們當時讀商業(yè)理論時，說啤酒跟尿褲之間的關(guān)系一樣，今天真覺得很多東西的這種非關(guān)聯(lián)性，不正常的就引爆了?！?/p>

三是，居家總體人數(shù)在增加，做飯和日用就必然增加，一定會帶來相關(guān)商品的熱銷。

四是，開放帶來的沖擊和持續(xù)影響，要好于封閉帶來的沖擊、影響。

“放開后，企業(yè)自身的可控性非常高，以前封不封控，能不能經(jīng)營，企業(yè)說了不算，現(xiàn)在放開后，企業(yè)基本上自己可以說了算?！蓖跣l(wèi)稱。

五是，不用掃碼。節(jié)省了很多人力成本。u200d

六是，租金和人力成本終于停下來了，甚至開始出現(xiàn)下降。

七是，規(guī)模競爭在減弱。接下來的很長一段時間，很少會有企業(yè)去開新店，也會很少有新業(yè)態(tài)進來，包括資本對一些投資也很低調(diào)。在區(qū)域擁有領(lǐng)先地位的企業(yè)受到的競爭力就會減少。u200du200du200du200du200du200du200du200du200d

“大家對開拓新的場域已經(jīng)不感興趣了，本地區(qū)新開店的情況也在減少。如果你有一家店或者有些店的位置不錯，生意比較好，我認為暫時受到新店的沖擊會變小，這給了很長時間的一個緩沖期。”王衛(wèi)表示，“疫情下更加講求購物的效率，且更加不愿意接觸，所以便利性和小型化的商業(yè)會迎來大幅增長?！?/p>

此外，王衛(wèi)認為，未來價格競爭會加劇，但對擁有供應(yīng)鏈的企業(yè)是有紅利的。像生鮮傳奇有大量的自有品牌商品，對商品有大量的控品權(quán)和控價權(quán)。又因為量大，所以有相對較大的利潤空間。

03

綠城超市董事長田建忠對《靈獸》表示，從宏觀經(jīng)濟來看，經(jīng)濟周期加三年疫情，市場恢復(fù)、消費者需求和經(jīng)營者信心的恢復(fù)都需要時間，特別是經(jīng)濟恢復(fù)到疫情前的水平，可能需要三至五年，甚至更長的時間。

三年疫情，加速改變了消費者的消費方式，特別是疫情期間，線上業(yè)務(wù)獲得膨脹增長?！皩嶓w店大力發(fā)展線上業(yè)務(wù)不是要不要的問題，而是如何要的問題，線上業(yè)務(wù)已成為實體門店的標配。至于怎么發(fā)展線上業(yè)務(wù)，是做到家還是到店？是自營還是與第三方合作？這要根據(jù)每家公司對線上數(shù)字化運營能力所決定?！碧锝ㄖ覐娬{(diào)。

后疫情時代，消費者消費行為發(fā)生巨大變化，新生代消費者已經(jīng)成為主力，“如果我們還采用五年前甚至十年前的思維管理企業(yè)，注定會被時代所淘汰。因此，我們將會加強員工培訓(xùn)，大力啟用年輕人，做好管理崗新老人員梯隊建設(shè)?！碧锝ㄖ冶硎?。

同時，田建忠認為，疫情放開后，零售業(yè)將面臨考驗，消費很難復(fù)蘇。

“三年疫情，居民收入下降，生活成本上升，消費者將會變得更加理性，變得更加注重健康。原來大口喝酒、大口吃肉的習(xí)慣可能會發(fā)生變化，從吃飽到吃好，到吃得健康，這將是一個趨勢?！碧锝ㄖ曳Q，“以消費者為中心，誰離消費者更近，誰就有未來。企業(yè)的未來拼的是效率，拼的是體驗。”

此外，消費者對價格的敏感度會更加關(guān)注，從原來只買貴的到只買對的，去品牌化會給自有品牌帶來很大機會。

對綠城超市而言，2023年總體戰(zhàn)略將是2022年戰(zhàn)略的延續(xù)，公司不會積極擴張，但會繼續(xù)強化內(nèi)部管理，效率第一。

田建忠表示，綠城超市未來發(fā)展的重點：

一是，自有品牌和自營品牌，將會繼續(xù)做強、做大、做優(yōu)自有品牌，加速商品迭代升級，從而實現(xiàn)門店商品高度差異化；

二是，繼續(xù)加強與基地合作，從而控制好生鮮商品的品質(zhì)與采購成本；

三是，積極探索便利店業(yè)態(tài)，深耕社區(qū)店。

“未來，實體零售業(yè)拼的是商品，商品的核心是品質(zhì)與價格，價格是由成本與效率所決定的。因此，效率一定是未來企業(yè)生存的根本?！碧锝ㄖ覐娬{(diào)。

04

零售企業(yè)如何做好短期的應(yīng)對？

王衛(wèi)認為，事實已經(jīng)發(fā)生了，作為企業(yè)要“不等、不靠、不要”，要自己做好準備。

第一，一定要做好最壞的打算。

這幾年，客觀講生鮮傳奇不僅沒有縮小，還壯大了很多。“我們已經(jīng)全面實現(xiàn)盈利，今年的單店銷售比去年遞增30%多，毛利率也增長了大概七個點?！蓖跣l(wèi)稱。

實現(xiàn)增長很大的一個原因就是，“我們始終做好最壞的準備?！?/p>

上一輪疫情，合肥保供時，生鮮傳奇一是準備了大量的物資；二是，員工睡在門店里?！拔覀兲崆鞍肽甑揭荒?，就準備了大量的睡袋和帳篷，這是很多企業(yè)覺得不可思議的地方，并且我們儲備了接近10萬個紙箱，所以這才是我們可以在一夜之間為數(shù)十萬家庭去保供的核心原因?！蓖跣l(wèi)稱。

因為在很多年前，生鮮傳奇就考慮到用工，儲備了大量的備用倉庫和備用物資?！斑@個最壞的打算是極其重要的，所以當事情發(fā)生時，你就會發(fā)現(xiàn)這些備用真的是很重要?！蓖跣l(wèi)表示，“所以現(xiàn)在還要做好充分的商品儲備，物料，防疫物資的儲備，還有備用車輛、員工，甚至資金的儲備。”

在這一年，生鮮傳奇找銀行開了很多授信，以防萬一關(guān)閉或是資本融資不暢或經(jīng)營大幅下滑會造成資金壓力。

王衛(wèi)強調(diào)，“一定要在你好的時候，做好這種過冬的準備?！蓖瑫r，一定要相應(yīng)減少考核指標。

第二，一定要做好預(yù)案。

“任何事情都要做預(yù)案，特別是緊急事情的預(yù)案。”王衛(wèi)表示，“這對我們的幫助非常大，生鮮傳奇長期有大量預(yù)案在手，一旦發(fā)生突發(fā)情況，就按預(yù)案去操作，甚至預(yù)案之前還要做演習(xí)?！?/p>

很多企業(yè)根本就沒有考慮預(yù)案，都是見招拆招，但在出問題的時候才去想辦法，一定是越想越亂?！霸跊]問題的時候去做準備，往往會非常系統(tǒng)和全面，更重要的就是在這之前各個職能部門、各個干部，都知道這個情況會發(fā)生一些什么事情，也知道自己的職責范圍在什么地方，所以就會得心應(yīng)手。”王衛(wèi)稱，“現(xiàn)在，我覺得最終的預(yù)案就是要考慮到人員的減員問題。比如人員減員三分之一，減員一半和減員80%時，該如何去應(yīng)對。”

如果真的出現(xiàn)了80%的員工都被感染，要進行休息，首航超市的經(jīng)驗是減少營業(yè)時間?！耙驗樗麄儼l(fā)現(xiàn)，即使減少營業(yè)時間，銷售依然有20%-30%的增長，但要盡量做到不閉店。一是，閉店會給消費者帶來不便；二是，只要在運營狀態(tài)，很多事情就很好處理，一旦閉店，商品的處理，保鮮、貨損的處理等都非常麻煩，甚至是毀滅性的?！蓖跣l(wèi)稱。

第三，做好疫情防控。

“按照專家所言，80%的人都會感染上，但可以延緩和分散，盡量不要集中感染?，F(xiàn)在我們要給員工提供更好的防護，盡可能延緩感染時間，最好不要趕上第一波，因為第一波經(jīng)驗少?！蓖跣l(wèi)稱。

第四，做好信息透明化。u200d

第五，公司現(xiàn)在要執(zhí)行更加嚴格的紀律。

停止調(diào)休，有病者要休息，但需要醫(yī)院檢驗證明。

第六，做好適當?shù)乃幤穬洹?/p>

“很多員工都在社會的底層，個人的能量并不大，當他真處于缺醫(yī)少藥的階段時，企業(yè)這個時候一定要給他支持，及時地給他提供合理的藥品，能夠讓他覺得有安全感?！蓖跣l(wèi)稱。

同時，王衛(wèi)強調(diào)，疫情不可能是短期存在的，會長期并存。從日本疫情的經(jīng)驗看，是經(jīng)過了好幾波兒，一波兒接著一波兒，整個經(jīng)濟和消費持續(xù)低迷。同樣，依然會有很多人害怕，疫情還是會在很大程度上沖擊經(jīng)濟。

“相應(yīng)而言，這也是一個新的機會點，新的業(yè)態(tài)一定會應(yīng)運而生。生鮮傳奇在很早就考慮對沖業(yè)態(tài)，特別是小型的店，線上交易正在迅速起來，大家一定不要拒絕，而且這是一輪新的機會。”王衛(wèi)稱。

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