海底撈創(chuàng)始人張勇曾在采訪中表示，“我們最強的地方其實是供應鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流?！?/span>
 

“5萬個SKU、8個中央廚房、43個冷鏈物流中心，服務4000多家品牌，年入數(shù)十億”，這就是海底撈背后的供應鏈企業(yè)蜀海。

事實上，“得供應鏈者得天下”已成為餐飲業(yè)的共識。無論是餐飲規(guī)模繼續(xù)向上突破，還是餐企想要賺取更多利潤，其實都依賴于供應鏈的發(fā)展。

蜀海作為頭部食材供應鏈服務提供商，前身是海底撈餐飲供應鏈子公司，2007年開始進行獨立運營，為海底撈提供整體供應鏈托管服務。2014年6月，蜀海供應鏈正式成立，聚焦于為餐飲連鎖企業(yè)及零售企業(yè)提供食材采購、倉儲托管、金融服務、菜品定制化研發(fā)、信息服務等完整食材供應鏈解決方案服務。

自蜀海始，海底撈開始探索阿米巴經(jīng)營模式，彼時的海底撈，逐漸將底料加工、物流配送、工程建設、門店運營、人力資源、外賣等多項業(yè)務分拆出來，形成產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的關聯(lián)公司，如頤海、蜀海、蜀韻東方、海?？萍?、微海等。此后，全產(chǎn)業(yè)鏈布局帶來的上下游強協(xié)同效應，就成為海底撈作為火鍋龍頭的核心差異化優(yōu)勢之一。

2016年，曾在華為服務過B端客戶的龔力進入蜀海供應鏈，擔任CEO，開始著手數(shù)字化改革。在龔力進入前，蜀海已經(jīng)跟第三方合作開發(fā)了一些不同環(huán)節(jié)的數(shù)字化系統(tǒng)，但并沒有建立起完整的數(shù)字化體系。

龔力認為，作為供應鏈服務商，如何更好地連接產(chǎn)業(yè)上下游是蜀海的最大的價值，而如果不建立起自身的數(shù)字化的體系，要打通上下游生態(tài)組織，是無所依托的。因此，作為一個連接型組織，蜀海數(shù)字化改革勢在必行。

對于數(shù)字化建設，龔力有著自己理解。他認為食材供應鏈的數(shù)字化分為四個階段：原始階段、信息化、數(shù)字化、智能化。在原始階段，大量依賴于人及紙質單據(jù)，運作效率較低，整個體系比較封閉；進入信息化階段，雖然實現(xiàn)了局部數(shù)字化記錄和武裝，管理效率得到優(yōu)化，但仍然是一個相對封閉的體系；而數(shù)字化更像一片無邊無際的海洋，永遠都處在一種流動狀態(tài)，其最大的價值，在于跨流程，跨組織、跨部門的數(shù)字連接或協(xié)同。因為有數(shù)據(jù)匯聚，形成數(shù)據(jù)海洋，在海洋里面就可能孕育出一些新的生物，智能化就開始了?！爸悄芑瘞淼囊欢ㄊ窃瓉砜啃畔⒒豢赡墚a(chǎn)生的一些東西”。
 

如果用人來打比方，信息化只是把“手”改造了，數(shù)字化之后則形成一張神經(jīng)網(wǎng)絡，智能化是在神經(jīng)網(wǎng)絡上面加上大腦，有大腦就可以形成一個更多的反饋、控制和反應。
 

龔力認為，目前食材供應鏈正處在信息化到數(shù)字化的過渡中，而這背后更核心面對的其實是管理模式的變革。

在信息化時代，普遍的管理組織是金字塔型，上層控制、指揮，下層更多是執(zhí)行，鮮少反饋，信息化只是把執(zhí)行的東西記錄在系統(tǒng)里；但在數(shù)字化時代，管理組織已經(jīng)在逐漸從控制型到轉變?yōu)橘x能型。前端組織需要更頻繁地打仗作戰(zhàn)，它對信息感知和反應能力，使用炮彈能力要求很高。這時，就不能只靠頂層指揮，更多是要靠前端組織自決策，自反應，并依靠強大的數(shù)字網(wǎng)絡作為支撐。

因此，實施數(shù)字化前，組織變革要先行。而數(shù)字化組織一定是依賴于自身業(yè)務流的梳理，需要把流程固化到數(shù)字化體系里，形成基礎支撐能力，來完成多部門協(xié)同。

蜀海數(shù)字化建設第一步就是實現(xiàn)業(yè)務在線化。經(jīng)過對研發(fā)、倉儲、采購等供需全過程的梳理，目前，蜀海已經(jīng)建立起SaaS全鏈路數(shù)字化解決方案。這套體系包含供應商尋源、資質標準和食品安全、門店運營、冷鏈物流配送，與客戶財務結算系統(tǒng)打通，實現(xiàn)食材供應鏈業(yè)務財務一體化卓越運營數(shù)字化解決方案，可以實現(xiàn)供需計劃全過程控制，訂單的全鏈路跟蹤。
 

對于數(shù)字化建設，大多數(shù)公司都是一邊嘗試一邊探索。蜀海也不例外，在業(yè)務在線化的過程中，蜀海就遇到兩個大難題。一是數(shù)字化團隊的建設，這也是蜀海數(shù)字化建設最大的難點；二是對業(yè)務場景的理解，如何從一個點的業(yè)務場景梳理，過渡到一種數(shù)字化協(xié)同的邏輯，也需要經(jīng)歷一個不斷優(yōu)化調整的過程。在團隊建設上，從2017年著手搭建數(shù)字化團隊，到2022年，蜀海已經(jīng)初步建立起業(yè)務和數(shù)字化兩個能夠緊密配合和協(xié)同的團隊。
 

經(jīng)過四年多的實踐，龔力發(fā)現(xiàn)數(shù)字化團隊的建設沒有捷徑，不能單靠招人實現(xiàn)，一定要靠實踐才能解決。數(shù)字化人才，既需要深入一線，對業(yè)務場景進行觀察，又要能夠拔高，站在一個更高的維度去看業(yè)務流程或場景未來有怎樣的數(shù)字化改造機會。

成功的數(shù)字化案例實際上都是一把手工程，蜀海也不例外。作為CEO，龔力就是蜀海數(shù)字化的總負責人，統(tǒng)一管理和帶領業(yè)務和數(shù)字兩個團隊，這兩個團隊在業(yè)務思維和系統(tǒng)架構設計不斷碰撞，循環(huán)往復，這樣既讓數(shù)字化實踐兼具技術和業(yè)務邏輯，又能不偏離數(shù)字化改造的頂層方向。

實現(xiàn)業(yè)務在線化只是第一步，下一步蜀海希望提升上、下游產(chǎn)業(yè)鏈連接和協(xié)同能力，最后建立數(shù)字生態(tài)。

龔力將蜀海跟上下游的產(chǎn)業(yè)協(xié)同分成三個階段，共享、共創(chuàng)、共生。在他看來，目前蜀海還處在資源共享到價值共創(chuàng)的階段。當下的數(shù)字化體系，本質還是資源的共享，沒有創(chuàng)造太多的新的東西，只是節(jié)約了一些成本和費用。

如果進入共創(chuàng)階段，就需要上下游企業(yè)共同創(chuàng)造出新的價值。比如在蜀海平臺上，目前，一個做藤椒的供應商和一個做啤酒的供應商之間碰撞聯(lián)動，就創(chuàng)新出了一款藤椒味的啤酒。未來，會有很多類似的創(chuàng)新在共創(chuàng)中產(chǎn)生。就像凱文·凱利在《失控》中提到的，群體智慧不是個體智慧的簡單累加，從個體到群體，一定是一個量變到質變的過程。
 

而到了共生階段，核心則是創(chuàng)造價值和分配價值。只有當一群人在一起，產(chǎn)生了很強的粘性，彼此都認為可以創(chuàng)造很強的價值時，才會真正達到共生的狀態(tài)。

虎嗅智庫接觸過的CTO/CIO中，大多是技術背景出身，或者有互聯(lián)網(wǎng)大廠職業(yè)經(jīng)歷。龔力也同樣是技術背景出身，曾在華為服務B端客戶，又一手搭建起蜀海的數(shù)字化體系，龔力對數(shù)字化的理解和思考，既有技術邏輯又有業(yè)務實踐，值得參考。

以下為虎嗅智庫與龔力對話的精華部分：

開始數(shù)字化變革前，組織先變
 

虎嗅智庫：企業(yè)數(shù)字化的轉型已成趨勢，您對數(shù)字化的理解是？在您看來，食材供應鏈數(shù)字化變革經(jīng)歷了哪幾個階段？

龔力：我覺得整個行業(yè)在數(shù)字化經(jīng)歷了以下幾個過程。最開始是原始狀態(tài)，更多依賴人及線下的紙質單據(jù)，Excel電子表格等進行運作，是效率是比較低的，而且相對封閉；
 

第二個階段是信息化，完成了數(shù)字化的局部武裝。不管是財務、收銀還是人力管理系統(tǒng)，本質上都只是解決局部的數(shù)字化記錄，帶來了一定程度的管理效率優(yōu)化。信息化，像陸地世界的山頭，山和山之間沒有很強的連接，沒有流動性，彼此之間也沒有太多交互；

數(shù)字化更像一個無邊際的海洋，永遠都處在一種流動的狀態(tài)。我認為數(shù)字化最大的價值是跨部門跨組織數(shù)字的連接、協(xié)同價值。當無數(shù)的業(yè)務數(shù)據(jù)沉淀到這樣一個數(shù)據(jù)海洋里去的時候，數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)之間就會產(chǎn)生很多的交互和碰撞；

而因為有數(shù)據(jù)匯聚形成的數(shù)據(jù)海洋，在海洋里面就可能孕育出一些新的生物，這就是智能化。智能化帶來的一定是原來靠信息化不可能產(chǎn)生的一些東西。在智能化階段，數(shù)據(jù)經(jīng)過分析，相互碰撞或迭代、融合后，會帶來更多的控制、反饋。

可以說，信息化只是說把手這個部位給數(shù)字化，數(shù)字化之后形成一張神經(jīng)網(wǎng)絡，智能化是在神經(jīng)網(wǎng)絡上再加上大腦，有大腦就形成了更多的反饋、控制和反應。
 

虎嗅智庫：在當下食材供應鏈領域數(shù)字化變革中，核心痛點是什么？
 

龔力：目前，我們還處在信息化到數(shù)字化的過程中。數(shù)字化不是簡單的技術革命，本質上還是管理革命。在過去信息化的時代，企業(yè)多采用金字塔型管理模型，頂端控制和指揮，下端更多是執(zhí)行，只需要把執(zhí)行的東西記錄在系統(tǒng)里就可以滿足企業(yè)的管理需求；

但現(xiàn)在，企業(yè)的管理組織已經(jīng)從原來控制型轉變?yōu)橘x能型、網(wǎng)絡型、去中心化組織。前端組織要時刻做好打仗作戰(zhàn)準備，對信息感知和反應能力，或叫使用炮彈能力需要更強。這時候一定不能只靠后端指揮，更多要靠前端自決策，自反應。后端數(shù)字化的交互能力也要很強，要能快速的感知到前端的變化，快速創(chuàng)新、研發(fā)，以更強的支撐能力，來賦能前端組織。這種情況下，僅僅完成數(shù)字記錄就不太行了，就需要一個比較強大的數(shù)字網(wǎng)絡去支撐。事實上，信息化和數(shù)字化最大的差異，背后其實就是對應著這兩種管理模式的區(qū)別。當組織去中心化之后，數(shù)字化的價值就需要得到最大化發(fā)揮。

數(shù)字化的本質上，其實就是一個底層支撐，它根植于企業(yè)組織體系，需要運用流程化的思維，把流程固化到數(shù)字化體系中，完成跨部門協(xié)同，從而形成基礎支撐能力。所以數(shù)字化要解決的最重要的問題就是組織的變革。如果不把提前把組織、部門之間的流程梳理清楚，數(shù)字化對一個企業(yè)的價值就不會太大。

此外，數(shù)字化未來會是一個開放的生態(tài)。現(xiàn)在數(shù)字化改造更多發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部的。但未來，在開放的生態(tài)當中，數(shù)字化將會有更大的價值發(fā)揮空間。蜀海，作為第三方的服務型組織，如何通過線上下聯(lián)動的方式，形成數(shù)字化生態(tài)的建設，我覺得這是更大的價值所在，也是我認為我們的數(shù)字化要去解決的問題。

虎嗅智庫：數(shù)字化是一個系統(tǒng)工程，有些公司對于數(shù)字化有著清晰的戰(zhàn)略藍圖，有些公司是采取摸石頭過河的方式實施數(shù)字化，可否談下您對蜀海數(shù)字化的思考和設計？
 

龔力：目前，蜀海已經(jīng)邁出數(shù)字化建設的第一步，完成了內(nèi)部業(yè)務的在線化。接下來，我們會延伸到行業(yè)數(shù)字化的連接上，希望用數(shù)字化能力和行業(yè)的上下游客戶形成更多的連接，包括上游的供應商，下游的餐飲、團餐、零售客戶。最后，形成一種數(shù)字生態(tài)。
 

數(shù)字生態(tài)，其實就是把生態(tài)當成一個更大的組織去看。在數(shù)字生態(tài)里，會存在共創(chuàng)、跨組織的項目。如何通過數(shù)字化的管理、協(xié)同手段，更好對這些夸組織的項目進行創(chuàng)新和推廣。這可能就是未來數(shù)字生態(tài)要做的事情。

虎嗅智庫：目前，蜀海已經(jīng)邁出數(shù)字化變革的第一步，實現(xiàn)了內(nèi)部業(yè)務的在線化，是否可以具體闡述下，其中有哪些關鍵步驟或者舉措？

龔力：站在一個業(yè)務流程的角度去看，所謂的在線化，就是這個業(yè)務流能不能在線完成。那訂單系統(tǒng)來水，原來我們的客戶下單，最早是靠喊貨，靠打個電話來說我要啥貨，或者是在紙上、在Excel表格里面填一下，或著通過微信告知需求，這是最早的模式；

后來隨著數(shù)字化訂單系統(tǒng)出現(xiàn)，客戶可以直接從系統(tǒng)商城下單，但是下單系統(tǒng)和后面的倉儲系統(tǒng)還沒打通，就出現(xiàn)了倒單現(xiàn)象。從訂單系統(tǒng)里面倒出來之后，需要人工再去合單，有些其實是同一個商品的需求，只是不同的客戶或是同一客戶的不同門店里面，需求的不同。比如不同客戶都需要可樂，就需要合單后再分單后，告訴倉儲，可樂不需要一瓶瓶提，直接提十瓶即可。原來這些環(huán)節(jié)都靠人，現(xiàn)在系統(tǒng)和系統(tǒng)之間關聯(lián)之后，合單、分單這些動作就系統(tǒng)化，就不需要人干了。

在倉庫內(nèi)的作業(yè)流程也是一樣的。原來貨物放到什么位置，怎么放，都需要人去判斷和記錄。但后面智慧倉儲WMS體系建立之后，系統(tǒng)就會自動判斷這些貨位的空余度，及跟商品的關聯(lián)邏輯，并自動告知操作者，貨物應該放的位置。這樣對人的要求就降低了，同一個工種原來可能要熟練工，現(xiàn)在可能基礎的操作工就可以。

從客戶訂單開始到交付，到把貨送進門店整體閉環(huán)的過程，實現(xiàn)業(yè)務流程數(shù)字化。這就是蜀海在數(shù)字化推進過程當中逐步在做的事情。

虎嗅智庫：存貨周轉率是企業(yè)營運能力分析的重要指標之一。在倉儲環(huán)節(jié)，如何用數(shù)字化手段提升倉庫的利用率，存貨周轉率？

龔力：數(shù)字化的核心是要把周轉做好。原來靠人去分析數(shù)據(jù)的時候，效率是比較低的。而通過系統(tǒng)化分析，自動跑出數(shù)據(jù)，直接生成指令，形成任務管理，并進行任務的實時管理，這樣的反應速度就非常快，不僅能提升貨物的周轉，也能促進倉庫的有效利用。

其實，要提高倉庫的利用率，核心就是通過系統(tǒng)化、數(shù)字化的手段，促進倉的有效利用。假如倉庫里放滿貨，但這些貨都是不太動銷的，不產(chǎn)生價值的，那倉庫的利用率還是低的。要實現(xiàn)倉的有效利用，一定要倉里的貨永遠都是在動銷的。要周轉、要跑動、要動銷，這個才是所謂的利用率最大化。

從結果上看，數(shù)字化是提升了人的作業(yè)效率的。在合單和分單這些環(huán)節(jié)不太依賴人的環(huán)節(jié)，從原來需要30分鐘，現(xiàn)在幾秒就能完成；在還需要依賴人進行作業(yè)的一些環(huán)節(jié)，數(shù)字化帶來的可能不是指數(shù)級的提升，但也有30%、50%的提升。

虎嗅智庫：在倉儲環(huán)節(jié)，蜀海采用了智慧倉儲WMS系統(tǒng)，該體系的實施情況是怎樣的？

龔力：在供應鏈的整個數(shù)字化鏈條上面，蜀海不是把一個個系統(tǒng)孤立地去看，而是把它跟計劃、訂單，甚至供應商的系統(tǒng)進行關聯(lián)。

如果從整體貨的視角，而不僅僅是倉存貨的邏輯來看的話，倉庫本質上，只是貨在一個位置的存儲。核心是要看把貨放在哪個位置更合適，貨物周轉率最高。蜀海在做系統(tǒng)研發(fā)的時候，關注的不僅僅是蜀海本身，而是從整體數(shù)字生態(tài)的角度，來看客戶的需求。

虎嗅智庫：在物流環(huán)節(jié)，蜀海的智能調度路線是如何實現(xiàn)的？很多物流供應商采用的班車機制，會考慮單車滿載率這個指標，這個指標對蜀海重要嗎？

龔力：物流環(huán)節(jié)，核心就是對車輛的管理。蜀海目前已經(jīng)形成了從接單、合同審核、訂單接收、排車需求、到最后的結算環(huán)節(jié)，整個數(shù)字化服務生態(tài)的閉環(huán)。在這個服務生態(tài)中，核心是，如何采用合適調度機制去實現(xiàn)對不管是承運商還是個體司機的更高效管理和使用。

蜀海配送邏輯類似于公交車的排線邏輯，核心是保證滿載率前提下，實現(xiàn)點對點的及時配送。我們設計好了班車的運行路線及合適的站點。當一輛裝滿貨的車從倉庫出去之后，能夠到每個點點，卸完貨再按照既定路線回到工廠。當不滿的時候就進行拼車，滿載了，就點對點送過去。如果有隨機的訂單進來，就整合到現(xiàn)在的路線里面去。如果現(xiàn)有的線路不能滿足需求了，再考慮開設新的路線。
 

其實，B端調度的邏輯沒有C端復雜，因為C端的訂單隨機性更大，相比于C端，B端商戶下單是更有規(guī)律可循的。蜀海平臺的商戶平均每天或每兩天都會下單。而且商戶的營業(yè)情況也是有規(guī)律的，可能周末好點，周二差點。有規(guī)律的東西，就沒必要做的很復雜，蜀海服務了4000余家餐飲品牌，我們的系統(tǒng)能夠把數(shù)千家商戶的需求集約起來并進行預判的時候，對車的利用率就很高了。

虎嗅智庫：您曾表示，蜀海數(shù)字化的目標，是讓終端客戶的貨品、新品研發(fā)需求，快速反映到產(chǎn)業(yè)供應鏈鏈條并得到滿足。那么在采購、研發(fā)、品控這些環(huán)節(jié)，蜀海的數(shù)字化實施情況如何？

龔力：蜀海的采購邏輯其實也是計劃邏輯，在采購環(huán)節(jié)，蜀海從訂單生產(chǎn)到下單的全流程實現(xiàn)數(shù)字化之后，相比原來，提升了差不多30-40%的效率；

在食安數(shù)字化方面，我們是用業(yè)務流的視角去看食品安全。提前在食安管控業(yè)務流進行梳理，并在每一個關鍵節(jié)點上，把管控要求植入到數(shù)字體系里，比如審核資質證件、供應商線上打分、飛行檢查，管理評價等形成一個數(shù)字化的閉環(huán)體系。這樣以來，不僅內(nèi)部食安的管理變得更加高效，也降低了客戶、監(jiān)管部門的食安管理難度；在研發(fā)環(huán)節(jié)，蜀海的PLM產(chǎn)品生命周期管理的系統(tǒng)，也實現(xiàn)了產(chǎn)品從創(chuàng)意到生產(chǎn)、銷售，全流程數(shù)據(jù)化的管理。

其實，蜀海數(shù)字化實施的核心就是在業(yè)務流程的管理中去植入數(shù)字化的方法和思維。數(shù)字化的前提是業(yè)務的流程化，在業(yè)務流程的梳理過程中，還要明確流程節(jié)點是那個各個崗位的任務。而數(shù)字化的價值就是把這個流程固化下來。業(yè)務的流程一定要先于數(shù)字化實施之前梳理清楚，如果先有數(shù)字化，后有流程，大概率這種數(shù)字化實施會不成功。

虎嗅智庫：您之前提過蜀海跟上下游的產(chǎn)業(yè)協(xié)同是分成三個階段，共享、共創(chuàng)、共生，所以現(xiàn)在的蜀海是處在哪個階段？

龔力：蜀海目前還處在資源共享到價值共創(chuàng)的階段。現(xiàn)在的數(shù)字化體系的能力和服務，本質上還是共享，沒有創(chuàng)造太多新的東西，只是節(jié)約成本和費用，遵循的還是降本的邏輯。

而在共創(chuàng)階段，是需要大家一起共同去創(chuàng)造新價值的，這也是蜀海需要去突破的地方。蜀海正在嘗試通過供應商之間的協(xié)同來創(chuàng)造出一些新的產(chǎn)品。比如在蜀海平臺上，一個做藤椒的供應商和一個做啤酒的供應商之間通過碰撞聯(lián)動，就創(chuàng)新出了一款藤椒味的啤酒。相信，未來，會有很多的創(chuàng)新會在共創(chuàng)中誕生。

就像凱文·凱利在《失控》中提到的，群體智慧不是個體智慧的簡單累加，從個體到群體，一定是一個量變到質變的過程。群體智慧帶來的能量一定是遠遠超過個體范圍的。當然，共創(chuàng)是一個很漫長的過程，還需要不斷迭代升級。

共生，核心其實是是創(chuàng)造價值和分配價值的過程。共生一定是一個不斷的建立能力和信任的過程。只有當一群人一起有很強的粘性，可以創(chuàng)造很強的價值時，才會真正達到共生的狀態(tài)。

虎嗅智庫：蜀海數(shù)字化建設是什么時候開始的，其中有沒有遭遇攻堅時刻？

龔力：我是2016年左右進入蜀海的，最初，蜀海也用一些三方系統(tǒng)，這個過程中創(chuàng)造出了一些價值，但也暴露了一些問題。后面，我開始思考為什么蜀海一定要去做數(shù)字化這件事情？我認為因為蜀海核心作用是連接，如果沒有數(shù)字化，要創(chuàng)建一個連接上下游的生態(tài)組織，就是沒有依托的，所以這也是蜀海下定決心要投入數(shù)字化的一個初衷。

2017年底，蜀海就開始籌備數(shù)字化建設，最開始就面臨數(shù)字化團隊組建的問題。蜀海的數(shù)字化團隊大多是從傳統(tǒng)的軟件公司或者互聯(lián)網(wǎng)公司組建的，這些人最大的問題是不熟悉業(yè)務。因為數(shù)字化建設不是一個簡單的技術實現(xiàn)問題，還得熟悉業(yè)務。我認為團隊建設是企業(yè)組織數(shù)字化最大的挑戰(zhàn)。比如數(shù)字化團隊的考核激勵、業(yè)務人員如何更好的協(xié)同，這都是對數(shù)字化組織很重要的考驗。

而且數(shù)字化的人才建設，也沒有捷徑。它不是靠比如說我招一個什么樣的人能夠解決的，只有讓數(shù)字的團隊人員進入到業(yè)務去，業(yè)務的人員進入到數(shù)字團隊里面來，然后進行不斷的融合和體驗才行。蜀海的數(shù)字人才都是要在一線去實際作業(yè)的。因為只有通過作業(yè)和操作，才能更好的去理解業(yè)務的場景，但是又要從業(yè)務場景里面走出來，完全陷入到業(yè)務場景也不行，因為很有可能，當下的業(yè)務場景根本就不符合未來數(shù)字的改造邏輯。

所以優(yōu)秀的數(shù)字化人才，既要通過業(yè)務場景去觀察和實踐，又要能站在一個更高的維度去看這個業(yè)務流程或場景存在怎樣的數(shù)字化改造機會。

我們遇到的第二問題，就是對業(yè)務場景的理解問題。對業(yè)務場景梳理，如果只是一個點一個環(huán)節(jié)梳理的話，那還是原來信息化的邏輯。如何從單點的業(yè)務場景邏輯過渡到數(shù)字化協(xié)同的邏輯上來，對我們也是一個挑戰(zhàn)。

虎嗅智庫：業(yè)務成功是數(shù)字化成功的重要標準。在蜀海的數(shù)字化建設的過程當中，如何保證一直貼近業(yè)務？

龔力：數(shù)字化實際上是一把手工程。作為總經(jīng)理，我是蜀海數(shù)字化總負責人，我下面有兩撥人馬，一撥是業(yè)務流程的人，一撥是數(shù)字團隊的人。這兩個團隊的融合，都是要到業(yè)務現(xiàn)場去完成的。要回到業(yè)務系統(tǒng)思維上，在現(xiàn)場和系統(tǒng)架構設計中不斷循環(huán)往復。這兩個團隊，各自作業(yè)，但由我統(tǒng)一管理。這樣的話，既能保證數(shù)字化建設兼具技術和業(yè)務邏輯，又能延續(xù)數(shù)字化改造的頂層邏輯。

虎嗅智庫：應該如何評估數(shù)字化建設的結果，蜀海有哪些重要的評估維度？

龔力：首先，蜀海追求的目標是在很多業(yè)務環(huán)節(jié)上的相對無人化，比如合單、分單這些可以無人化的環(huán)節(jié)，有沒有達到無人。因為一旦依賴人，后面就有管理的成本。從業(yè)務流梳理的角度，數(shù)字化的終極目標是無人化；

當然，還有些環(huán)節(jié)它不太可能完全無人，比如說倉內(nèi)作業(yè)，至少在一段時間內(nèi)不太可能完全自動化，這個時候我們要追求的就是人效的提升，找出哪些因素還在影響人效。效率，也是數(shù)字化衡量的一個非常重要的標準；

第三、數(shù)字化帶來的另一個價值就是準確實時，原來的業(yè)務流數(shù)據(jù)，靠人傳遞，難免會存在差錯，數(shù)字化實施之后，就規(guī)避了這個準確性就上來了；此外，傳統(tǒng)很多信息的傳遞審批，需要人去管理，費時費力，但通過數(shù)字化的連接，就可以省掉一些審批環(huán)節(jié)，也沒必要再去復核，因為在數(shù)據(jù)上都已呈現(xiàn)，通過系統(tǒng)邏輯去判斷就可以。有了數(shù)據(jù)實時傳遞分析，決策效率也得到提升；

第四、數(shù)字化更高維度的評價標準，其實就是創(chuàng)造多少新的產(chǎn)品，新的價值，這也是蜀海數(shù)字化實施的下一階段需要去重點考慮實施的方向。

虎嗅智庫：經(jīng)歷蜀海數(shù)字化實踐，您對于其它企業(yè)的數(shù)字化實施，有哪些經(jīng)驗或建議？

龔力：第一、不是所有企業(yè)都需要去構建數(shù)字化團隊，因為要建設一個合格的數(shù)字化團隊，成本是很高的。而數(shù)字化的未來其實是共享，現(xiàn)在已經(jīng)有很多做得很好的第三方數(shù)字化體系，它是可以實現(xiàn)共享的。當然，共享的前提是業(yè)務場景一定要要適配企業(yè)，所以要做共享的這些數(shù)字化系統(tǒng)服務商，一定是要深度理解客戶場景、供應商場景，只有這樣，客戶和供應商才有可能去使用你的系統(tǒng)和服務。

第二、大部分的客戶和供應商不一定要建數(shù)字化團隊，但是一定要形成數(shù)字化組織。數(shù)字化組織，一定是依賴于自身業(yè)務流的梳理，它可以有第三方的協(xié)同，再加上自己的內(nèi)部團隊一起構成。業(yè)務流是一個不斷迭代、變化的狀態(tài)，任何公司的業(yè)務，都不太可能只單純依賴一個咨詢公司，進行一次性梳理就能夠完成。要能夠建立一個基于自身業(yè)務流的數(shù)字化組織，我認為這是當下每個企業(yè)都需要具備的能力；
 

第三、而未來，企業(yè)一定要融入到數(shù)字化生態(tài)當中。因為數(shù)字化建設到最后會是一個開放的生態(tài)。而未來的競爭是一定是生態(tài)和生態(tài)的競爭，而不是組織和組織的競爭。
 

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