傳遞我們堅持看多看好消費賽道的信心！

“今年消費不行了”簡直成為2022年的一句俗話，人人都可說，人人都在說。說“不行”的人們主要有兩點原因：其一，資本市場遇冷，其二，疫情造成消費市場萎縮?！?在2023年初，清流資本誰說消費不行了？！欄目最后一個系列文章上線，仍然想傳遞我們堅持看多看好消費賽道的信心！

誠然2022年對絕大部分新消費品牌都不是好過的一年，特別對于上海的企業(yè)，更是難上加難，我們?yōu)樯虾５南M品牌準(zhǔn)備了這個特別系列，記錄他們是如何堅挺走過2022年，到今天依然閃閃發(fā)光的故事！

以下為本期“我要堅挺”系列的分享者：

l pidan創(chuàng)始人兼CEO馬文飛

l 搖滾動物園創(chuàng)始人兼CEO茅盼攀

l 粒子狂熱創(chuàng)始人兼CEO九斤

l 宇宙的猜想創(chuàng)始人兼CEO何沐涵

pidan馬文飛：我真心覺得現(xiàn)在是做消費最好的時候

我覺得今年pidan的發(fā)展其實是超出我的預(yù)期的。

第一點，我們在二季度，因為公司總部在上海，真真實實措手不及的經(jīng)歷了疫情封控。

第二點，在618第二階段，7、8、9三個月，真真實實失去了李佳琦這個非常大流量直播入口。

第三點，我們在4月份最大宣發(fā)時期遇到了上海的封城。這么難的三個事兒我們都趕上了，無法控制、甚至無法預(yù)料、也不可能做到預(yù)估的巨大問題面前，我們?nèi)跃S持了20%左右的全年業(yè)績增長！

能做到增長我覺得有兩個原因。

第一個，確實有一定程度在消費者心里面建立一些他信任我們的感受，即便在這種情況下他仍然沒有選擇買比我們更便宜的產(chǎn)品，而選擇了買我們。我們確實已經(jīng)有了一點點“品牌”的印記，因為品牌的底層是一種信任，越是突發(fā)性的事件，消費者愿意把錢花在信任的類目里面。

第二個點，我們自己覺得商業(yè)循環(huán)做得比較好，從我們采購、生產(chǎn)、銷售、發(fā)貨、售后整個鏈條，在這么難疫情大環(huán)境里面，相對來說交付比較順暢，解決問題比較及時，我們自己的經(jīng)營效率還是得到了保證。

一個是消費者信任我們，一個是我們經(jīng)營效率也接受得了這些信任，所以結(jié)果還可以。

封控的時候我們面臨的最大的問題是，上海這個城市占我們純線上訂單的15%，上海訂單完全交付不了。我們在4月中旬花非常非常高的價格，從外面把貨運過來，給上海的消費者做團購，供到線下門店里面去。這個過程，我們用了兩個星期反應(yīng)，第三個星期把貨運到上海，第四個星期開賣。雖然說銷售額是杯水車薪，但是證明了我們有一定解決問題的能力。因為沒有人在封城的時候還能在線下做生意，我們又不是保供單位。我覺得解決這個事情，比到底賣了多少更重要。

過程中我們發(fā)現(xiàn)，通過前兩年非常極致的人員控制帶來的結(jié)果是，每個同事都是比較好的，也沒有什么離職，也沒什么不穩(wěn)定，大家都挺好。他們在非正常的環(huán)境下都表現(xiàn)得很正常。（此處應(yīng)該有掌聲）

我們一直以來都是講要做一個掙錢的公司，非常明顯，寵物行業(yè)的體量不足以讓你虧錢做到四五十億，我們這行7—8個億左右的規(guī)模就可以考慮IPO了，你從一個4個億左右的公司往7—8個億跑，商業(yè)邏輯上決定了我們這樣的企業(yè)通過短時或者長時的虧損，都虧不到一個壁壘型規(guī)模，那虧它干啥？這是無論環(huán)境好壞都不可能改變的底層商業(yè)邏輯。

為什么我們今年仍然掙錢？因為我的流量成本只有10%。但是，我們降低流量成本還能保證銷售額，就離不開品牌的建設(shè)。我覺得無論品牌在什么時候，無論多么難以追蹤效果或者roi，都要做品牌建設(shè)，只是做大做小的問題。反而在生意難做的時候，你除了產(chǎn)品有壁壘級的差距，消費者會選你以外，消費者只會因為喜歡你、相信你而選你。

在整個公司流程成本極其變動和高的時刻，用漲價或者壓縮服務(wù)成本來抗衡風(fēng)險是最簡單的讓公司活下來的辦法，消費者這時候如果持續(xù)買你，你就活過來了。但是，憑什么漲價后消費者還持續(xù)買你？對我來說，是憑產(chǎn)品本身的質(zhì)量以及品牌，產(chǎn)品好不好跟品牌有關(guān)。網(wǎng)上那么多搞測評的，也就百萬分之一的人是測評專業(yè)戶，剩下都是普通消費者，從他覺得你好，到他真的愿意為了你好的印象花更多的錢買你，這是兩回事。

今年的市場非常糟糕，就剛需品類都漲了，非剛需都跌了。（還好，我們貓砂是剛需）。但是我覺得消費行業(yè)沒涼，是公司涼，跟消費沒啥關(guān)系。萬物皆歸消費，所有的科技最后都得產(chǎn)品化、商業(yè)化才能掙錢。

我個人是對市場悲觀、對公司發(fā)展樂觀。悲觀是因為消費者的心情不怎么愉悅，每個人心理都有一種痛，會有一種緊張，會有一些焦慮，所以消費者在獲取信息的時候只能去獲取強度大的、夸張的、搞笑的、有痛感或者扭曲的對象，氛圍的、美的、輕的東西不會被傳播，這是人群氣氛環(huán)境帶來的。更重要的是，沒有一蹴而就的流量方法論，所有的事情都變成了日拱一卒，決定你明年好不好的，不是今年，是過去幾年你拱得好不好？你過去拱得不好，你明年拱了也沒用。

我真心想說，現(xiàn)在其實是做消費最好的時候！因為不會有任何人以你無法想象的錢來跟你競爭，大家真的都是日拱一卒的笨功夫，如果你拱的那一卒是你真心想拱的話，你不停地拱上去你肯定會獲勝。因為大家都拱的話，決定的拱得好不好就不是錢或者外力了，而純粹是你自己拱的有多認(rèn)真、多投入、多開心了。完全真實的比拼好壞，我覺得是所有真正正兒八經(jīng)熱愛消費的公司最開心的事。

明年pidan的目標(biāo)是繼續(xù)增長漲35%。3-5年我希望我們可以賣到美國和日本。我想在真正國際的舞臺上跟所有的消費者交流，因為中日美是貓咪市場最大的三個國家，我要做賣給所有有貓家庭的產(chǎn)品。

搖滾動物園茅盼攀：丟失的第二季度，努力追趕的下半年

作為一家供應(yīng)鏈在上海的企業(yè)，我們整個2022年的3到6月基本全廢了。但是，我們?nèi)匀贿_(dá)到了年初設(shè)定的目標(biāo)——保持健康的現(xiàn)金流、提升NPS、加強渠道深度，在營銷費用砍了十個點的基礎(chǔ)上，我們今年實現(xiàn)了業(yè)績與去年持平，利潤率提升15%+。

今年我們核心做了幾件事。首先還是回歸到聚焦大單品。從我們企業(yè)的整個健康模型的角度，大單品的效率一定是更高的。所以我們砍掉了一些在GMV上看起來可能會有一些貢獻(xiàn)，但長期來講，在財務(wù)上未必很健康的品類。我們看到，核心產(chǎn)品占我們的生意份額更高、人群深度也更深了，今年我們的核心大單品牛油果卸妝膏在線上增長了20-30%，線下在屈臣氏卸妝膏排名第二。

其次，控制人效和花錢的效率。今年在整個經(jīng)營模型，特別是花錢效率上，我們還是做了很多的細(xì)挖，去追求更確定性的流量和確定性的渠道。去年、前年，大家在營銷上的使勁會比較多，今年我們在線上線下的To B端渠道用力會更多，這個渠道上的用力其實是確保了我們有一定的資金穩(wěn)定性和安全性。

持續(xù)投入品牌。我們今年在品牌建設(shè)上的投入不是減少，而是更多了。但是投入的重點有不同。當(dāng)我們觸達(dá)人群越來越大的時候，回歸到一個很本質(zhì)的東西，就是消費者體驗。我們認(rèn)為先做好體驗再去破圈，這是一個比較順暢的路徑。因為我們這樣的新銳品牌，過去幾年破圈破得特別快，你的傳播其實比你的建設(shè)走得快。所以我們覺得今年確實是一個比較好的時候，有一些慢下來的機會，把自己的品牌建設(shè)和內(nèi)容的體驗環(huán)節(jié)做得更好。

今年明顯能看到我們的NPS數(shù)據(jù)提升了很多，從KOL端和消費者端有一些正向的聲音也在不斷傳出來。今年我們回到消費者體驗，對團隊就會變成一個新的刺激，不管是銷售還是品牌團隊，當(dāng)?shù)玫较M者好的反饋、有更好的體驗、更強的品牌自信的時候，這種刺激會讓團隊不停的有投入的激勵性。

今年疫情對我們的影響非常大，我們幾乎所有的供應(yīng)鏈都在上海，包括杭州也會受到影響。我們從3月份開始杭州的倉庫就被封了一個月，完全沒有辦法發(fā)貨。3-5月份上海封控，第一個月大家一直是屬于一個還蒙的突發(fā)的狀況里面，后來反應(yīng)過來了每個人第一反應(yīng)就都在開始想辦法克服各種困難，那幾個月就是想各種辦法從上海把貨拿出來，然后還要給上海的同事們送菜。我記得當(dāng)時為了運送一批原料，我們從法國拉到印度，再從印度拉到天津，再從天津直接拉到杭州，然后還在想怎么不經(jīng)過上海。

今年有一個事特別有意思，我們在上海3月份是新租了一個辦公室，剛擴招，然后4月份就開始封，7、8、9月份，辦公室開了三個月，10月份又封了，所以幾乎這個辦公室就沒有用過。

雖然受疫情的影響，但是實際上團隊是做最壞的準(zhǔn)備，去尋求最積極的結(jié)果。上海解封后，我們立刻在供應(yīng)鏈和倉儲上做一些分散風(fēng)險的動作，基于今年疫情的情況，我們線下渠道的擴張策略也更穩(wěn)健，所以今年不管是在供應(yīng)端還是銷售端的風(fēng)險把控上，我們在整個生意的效率控制上是比較穩(wěn)健的。

我們團隊一直認(rèn)為正向現(xiàn)金流是一個比較重要的標(biāo)準(zhǔn)，我們現(xiàn)在的現(xiàn)金流儲備，安全感是比較強的，運營方式也回到我們覺得更可持續(xù)的一個生意本質(zhì)的長期價值上來，團隊會覺得這個事情就應(yīng)該是現(xiàn)在這樣子的。我發(fā)現(xiàn)，逆境當(dāng)中團隊更團結(jié)了，我們今年團隊流動性非常低，核心團隊的高管沒有一個走的，反而是有新加入的。我覺得這個過程對團隊的歷練是我們最大收獲。

真實需求的消費是一直存在的，我自己還是對消費比較有信心。我舉一個最簡單的例子，如果我們能恢復(fù)發(fā)貨，我們的訂單就直接增長30%-40%。只需要一個動作，就是恢復(fù)發(fā)貨，因為我們現(xiàn)在其實還有很多后臺擠壓的訂單是發(fā)不出去的。雖然從宏觀數(shù)據(jù)上會有一個影響，但是我覺得它不純粹是消費信心，可能更多也會有一些實際上大家沒有辦法收貨，或者沒有辦法走出家門的一些影響。

2023年我們會保持一個高質(zhì)量的增長趨勢，這個增長會來自于營收和利潤的雙增長。我們給搖滾動物園的定位是中國年輕人可信賴的健康美妝個護品牌，更長遠(yuǎn)的，我們希望成為一個中國年輕人信賴的美妝科技公司。我們現(xiàn)在放了很多精力放在前端研發(fā)投入上，期待未來三到五年，我們的技術(shù)積累和技術(shù)儲備，可以有初步階段的結(jié)果。

粒子狂熱九斤：2022年很難，但是仍實現(xiàn)了3-4倍增長

我們是一家上海公司，上海公司被封控停擺了3個月眾所周知。但是，今年粒子狂熱還是實現(xiàn)了同比3到4倍的增長。在今年的雙十一，我們已經(jīng)把雙十二的備貨全都賣完了。

我覺得今年能做到這樣的增長要歸因為厚積薄發(fā)。我們一直比較注重做產(chǎn)品和品牌心智，也善于洞察消費者對功能性產(chǎn)品的需求。疫情其實提升了大家對健康和健身的關(guān)注，比如劉畊宏的爆紅帶來全民健身熱，我們看到運動收獲了高國民度。新健身人群產(chǎn)生了更多元、更mass market的用戶需求，于是我們增加了一些產(chǎn)品系列，圍繞粒子狂熱最核心的獨創(chuàng)面料，在產(chǎn)品設(shè)計上做得更適合多數(shù)人的身材，尺碼也更齊全。

今年我們還嘗試了直播的形式，收效還不錯。一開始我們覺得粒子狂熱的調(diào)性高，擔(dān)心會與直播場域不適配，但是嘗試以后打破了很多假想。銷售場景只是一個手段，只要用心對待，我們的消費者在每個渠道都能感受到“粒子狂熱”一樣的品質(zhì)和內(nèi)涵。我們抖音的定價和天貓沒有很大差別，都是統(tǒng)一的價格，抖音上的用戶也會轉(zhuǎn)化到實體店購買。這也是一個很好的啟發(fā)，并不是做直播帶貨就不能體現(xiàn)品牌形象，實際是打破了這樣的預(yù)想禁錮。

今年因為疫情封控失去了一個季度的銷售，但這也是無法改變的事，在上海大家都是如此，我們能做的就是守住現(xiàn)金流，把投放全部停掉。雖然零投放，但還是有訂單，只是倉庫發(fā)不出貨。我們挨個請每一個客戶支持我們、不要退款，直到我們能發(fā)貨?？隙ㄟ€是有一部分會退，但是還能夠承受。剩下的損失就是硬成本，辦公室房租以及辦公室人員的工資，所以最后結(jié)果還好，只損失了三個月的現(xiàn)金流。

其實最難的、最花心思的點是供應(yīng)鏈的重組。因為三個月的時間，不僅是上海公司總部，而且江浙滬沿海地區(qū)所有供應(yīng)鏈工廠它也受到了影響，所有原料的物流也受影響，成衣的交期、排產(chǎn)上線時間全部被打亂。我們在那個時間點本來應(yīng)該做今年的秋冬款，所以秋冬的研發(fā)也受到了非常大的影響。我們沒有辦法讓大家都work from home，樣衣在公司做出來一定要試穿、要運動，技術(shù)部要去看這件衣服穿在一個人身上長什么樣，它哪里要多一點，哪里要少一點，這完全都必須要面對面。當(dāng)時所有sampling、打樣都無法進(jìn)行，過程其實很難。但不可能因為這三個月今年秋冬就不做了，所以我們在那個時候想盡了各種辦法。

sampling的時間乘以2到3倍，in house的打樣轉(zhuǎn)到依靠外部工廠打樣，一版二版三版，然后試穿。在三個月里，我們都顧不上什么事情，現(xiàn)金流沒有問題，唯一要確認(rèn)的就是不能影響秋冬，這占用了我80%的精力。剩余20%精力就在成衣，因為大貨全部亂了，大貨部門不停地到每個工廠去協(xié)調(diào)，去問他們怎么樣了？工人復(fù)工了沒？如果不行的話能不能換工廠？

因為那會就我一個人能出來，還好我們家離公司比較近，我每天打報告出門、騎車到公司發(fā)原材料。每天早上8點到下午5點在家里和團隊開視頻會碰工作進(jìn)度，5點我就騎車去公司，發(fā)原料發(fā)到凌晨12點，一卷一卷的面料，就我一個人發(fā)。所以在疫情期間，我瘦了15斤。

但是，我們經(jīng)過那三個月也挺過來了，當(dāng)時想盡各種辦法保持正常，多虧我們之前還是留存了各個地方好的供應(yīng)鏈資源，否則沒有辦法協(xié)調(diào)。

我們今年還有一個失策是對自己的增長預(yù)期太保守，所以我們618、雙十一的售罄率有點過高，今年雙十一已經(jīng)把雙十二的備貨全部賣完了。之前我們很擔(dān)心，如果過于樂觀下產(chǎn)量，突然之間某些城市被shut down，影響就會很大。今年本來還能增長得更快一點，但現(xiàn)在沒有貨，算是被我們自己過于保守的下單拖累了。但是我覺得沒關(guān)系，賣掉了總比賣不掉要好。

我覺得整個大環(huán)境對我們是利好的。首先，中產(chǎn)階級的人口基數(shù)足夠大，我們品牌定位的運動和輕戶外的生活方式，已經(jīng)成為每一個中產(chǎn)階級家庭及以上的標(biāo)配。第二是疫情催化了運動市場成熟，也打掉了一些摸魚的人，一些白牌或不夠堅挺的品牌退場，市場上的品牌就更聚焦。對我們這個賽道來講其實非常好，只要我們的倉儲物流穩(wěn)定，其實就OK。

我們希望明年能進(jìn)運動戶外的前15，過去我們在零投放的情況下做到了前25，今年我們擴張了投放團隊，預(yù)計會有一個更大的增長。

2023年我們還是會一門心思把產(chǎn)品線做得更完整，產(chǎn)品節(jié)奏更健康，重點投入在科技功能的表達(dá)上，創(chuàng)造一些大家想不到的驚喜。我們希望真正做到既叫好又賣座。

我希望三到五年，我能證明中國是可以有長期主義的品牌存在的，我特別想證明這個市場有那么1%是能兼容理想主義的存在。希望未來能夠通過螺旋式上升達(dá)到這樣的愿景。

宇宙的猜想何沐涵：先埋頭做成一家好公司，然后做出一個好品牌

今年我們?nèi)匀?strong>保持了往期的凈利潤率，并增長了60%，公司整體是穩(wěn)步向上持續(xù)發(fā)展的趨勢。

我們公司base在上海，在3到6月直面受到了疫情的沖擊。讓我印象最深刻的是當(dāng)時4月1號起整個上海block down，通知預(yù)估封5-6天，我們就有兩位同事住到了自有倉庫，想著如果有突發(fā)狀況，倉庫里有人員駐守就能里應(yīng)外合盡快解決。我們按照預(yù)估封閉時間準(zhǔn)備了兩個行軍床和食物等物資，最后沒想到上海封鎖了兩個月，同事們就在倉庫里住了兩個月，封控期間我每天都在想各種辦法給他們運送物資。當(dāng)時整個大環(huán)境都不可控，基本每一件事情都是第一次發(fā)生，事情沒有定數(shù)也一直變動，加上時間緊迫也沒辦法提前預(yù)備，是很慌忙很憂心的狀態(tài)。

我們團隊反應(yīng)很迅速，第一時間思考如何處理問題，大家思考各種辦法、各種渠道溝通。到4月15 號，得益于我們非常迅速地采取了一些反應(yīng)措施，15天左右完成了整個電商倉庫的遷移，線上的訂單就能發(fā)貨了。當(dāng)我們緩口氣時又發(fā)現(xiàn)實際的封控期已經(jīng)超出了我們備貨的安全庫存，整個倉庫面臨著斷貨的風(fēng)險危機，在完全沒法跟供應(yīng)商見面對接的情況下，我們又克服難關(guān)完成了整個供應(yīng)商的篩選、打樣、大貨的生產(chǎn)到最后入庫?，F(xiàn)在回想起來，這段經(jīng)歷還是挺不容易的。

疫情外部沖擊對于公司與我個人來講，是真實的經(jīng)歷了一場較大的考驗。放眼于公司繼續(xù)發(fā)展的路程來思考，遇到無法預(yù)測的外部沖擊，對于提升整體團隊的綜合實力和凝聚力，以及提升自己的認(rèn)知能力、抵御外部沖擊的成熟度，我覺得是一個很好的歷練機遇。團隊在極端且突發(fā)事件的情況下，能有這樣的反應(yīng)機制與應(yīng)變能力，也讓我很感欣慰和信心。

從公司的層面，我覺得今年有幾個良好的進(jìn)展。一是在品牌層面，之前我們品牌戰(zhàn)場主場在線上，用戶提及宇宙的猜想品牌還是一個偏線上、有調(diào)性有設(shè)計感的品牌。我們自己會思考一個品牌要發(fā)展10年、20年甚至100年，不能僅止步線上，還要開拓線下，與用戶有更多的溝通渠道也是不可或缺的點。這個決定不僅影響用戶是否能立體地感受到品牌所傳遞的訊息，還能支持與促進(jìn)品牌長久地在市場上留存。

香氛是給予用戶提供情緒價值的品類，它的價值在于讓用戶能夠跳出繁雜的生活、瑣碎的事情，拂去時世歸于自我，與心中的對話。宇宙的猜想品牌更多的是想要告訴大家，我們要去發(fā)現(xiàn)和探索這個世界，同時也是發(fā)現(xiàn)內(nèi)心、跟自我和世界對話。因為我們初衷是站在過去的時間維度里探索未來，所以每一個街邊店的選址，都選在一個城市中新舊文化交替的地方。2022年我們在上海安福路開設(shè)了第一家旗艦店，如果不受到太大的疫情沖擊，我們春節(jié)前還會把廣州東山口店開起來，2023年在成都和杭州、蘇州也會陸續(xù)開出線下店。

另外，在組織架構(gòu)的層面，圍繞公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，我們的市場部和設(shè)計部都做了一些調(diào)整，從扁平的線上宣發(fā)轉(zhuǎn)向輸出更多的品牌的價值觀和理念。我初期在調(diào)整團隊時，很糾結(jié)很煩惱。在我參加清流組織的“共同富?！盋EO交流會后，發(fā)現(xiàn)每一位CEO都有遇到類似的疑問。我就恍然，作為CEO需要站在公司層面，做對公司正確的事情，引領(lǐng)公司找到準(zhǔn)確的目標(biāo)、持續(xù)可觀的發(fā)展。

大家都經(jīng)歷過這種狀態(tài)，解決方式和態(tài)度取決于是否有絕對的意愿和向上的欲望。一定要把公司做得更好，如果這就是我認(rèn)為對公司重要的事情，那就應(yīng)該去理智的克服它并做出行動。

在清流的CEO交流會中得知，并不是只有我在經(jīng)歷這種suffer的過程。我當(dāng)時還在想，說不定在座的某一位，可能他本身的性格也許比我更感性、更不愿意去面對，但他們最后還是做到了。

既然這是一件有利于公司發(fā)展，且也是一個好的、新的開始，我相信我也可以去實現(xiàn)。所以這段交流和思考激勵了我，在我回公司后就非常堅定地調(diào)整了團隊架構(gòu)，也更深入與團隊交流。

我一直希望先做成一家好公司，然后下一個目標(biāo)是做出一個好品牌。今年資本雖然冷卻下來，但是我們初心的目標(biāo)就不是做一個被流量追逐的品牌，所以這樣的冷卻對我們來講影響還好。而且我們一直維持一個凈利潤標(biāo)準(zhǔn)水平，公司整體是一個健康穩(wěn)定的狀態(tài)。

我認(rèn)為一個優(yōu)秀的品牌，它有時一定需要做一些反效率的事情。不去follow短期流量的追逐，更多地遵循初衷，引導(dǎo)和感染用戶與品牌、與自己對話。我讓團隊都拂去浮躁，珍惜每一位用戶，珍惜現(xiàn)在公司的每一份增長，打好基礎(chǔ)穩(wěn)步發(fā)展。

對2023年我們持樂觀的心態(tài)，希望繼續(xù)保持今年的整體增速，用心把我們線下店經(jīng)營好，再拓展一些新的品類，將品牌的故事真正地講好并傳遞給用戶，帶給用戶更好更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

就長期發(fā)展，我希望做出一個擁有國際視野的國貨香氛品牌，描繪出香氛所要傳達(dá)的精神世界和價值觀，這是一個愿景，也是我們奮斗的一個目標(biāo)。

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