“65億營收，3000多家加盟商，終端門店近15000家，6000萬會員”，這是鹵味三巨頭之一的絕味食品（以下簡稱絕味）的基本盤。

絕味上市后，創(chuàng)始人戴文軍曾公開表示，絕味不會漲價，而是以追求市場規(guī)模第一為目標。正因如此，加盟成為它快速擴張的最好方式。

2017年，剛上市的絕味門店數(shù)量已超過9000家，但仍然追求規(guī)模上的進一步突破。2019年，絕味突破萬店大關(guān)，此后3年雖遭遇疫情沖擊，但門店數(shù)量仍一路上漲，截止2022年6月，絕味門店已達14921家。值得注意的是，在這近15000家店中，加盟店的比例超過98%。

可以說，加盟管理體系是絕味最重要的護城河之一。鹵制品門檻不高，具有很強的可復(fù)制性，且單店的銷售輻射半徑不大，因此，規(guī)模就成為了鹵味品牌們比拼的核心壁壘。而加盟為主的商業(yè)模式正是擴大規(guī)模的最好選擇。事實上，依托于加盟模式，絕味建立起了龐大且持續(xù)增長的門店規(guī)模，也實現(xiàn)了在鹵味三巨頭中領(lǐng)先地位。截止2022年6月，周黑鴨門店數(shù)量為3160家，煌上煌為4024家，絕味的規(guī)模則是后兩者門店數(shù)量之和的兩倍。

在絕味快速走向萬店規(guī)模的過程中，對門店的高效運營和管理問題日益突出，絕味的數(shù)字化轉(zhuǎn)型由此啟動。如今，對于如何利用數(shù)字化工具做好萬店的運營和管理，絕味已經(jīng)探索多時。

2005年4月，絕味開出第一家門店后，很快便確立了以加盟為核心的連鎖發(fā)展路徑。得益于加盟模式的驅(qū)動，公司門店數(shù)量快速增長，2008年，門店已達1000家。但因為發(fā)展速度過快，“人+經(jīng)驗”的管理模式逐漸暴露出很多問題，如發(fā)貨出錯、出品不穩(wěn)定、成本難核算等?；诖?，2009年絕味決定從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、標準等方面，全面梳理內(nèi)部業(yè)務(wù)與管理流程，并于2010年底部署SAP系統(tǒng)。此舉，為后續(xù)供應(yīng)鏈標準化管理奠定基礎(chǔ)。

初嘗信息化滋味之后，絕味開始思考如何將信息化系統(tǒng)覆蓋到其他更多業(yè)務(wù)與管理場景。為了更完善地部署公司信息化體系，2011年，絕味邀請IT咨詢企業(yè)AMT企源，進行了信息化藍圖的全盤規(guī)劃。

借助于清晰的信息化規(guī)劃藍圖，2013年起，絕味開始推進前、后端各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的落地。在供應(yīng)鏈端以SAP為核心點，部署實施了包括采購、訂單、倉儲、檢配、生產(chǎn)、物流業(yè)務(wù)系統(tǒng)等多個系統(tǒng)。零售端則涵蓋了CRM會員、門店、終端管理系統(tǒng)等。絕味用5年時間，實現(xiàn)了對數(shù)千家門店的規(guī)范化管理。2017年，絕味成功上市，門店總數(shù)也達到9000家。

上市后不久，絕味邁入“萬店俱樂部”，但是高處不勝寒。萬店是榮譽，亦是桎梏。這么多門店如何管理，供應(yīng)鏈配送應(yīng)該如何更高效？都是萬店連鎖的考點。

對此，2018年，絕味制定了“深耕鴨脖主業(yè)，構(gòu)建美食生態(tài)”的未來十年發(fā)展戰(zhàn)略?；谛碌膽?zhàn)略方向，絕味也啟動了新一輪數(shù)字化規(guī)劃，引入輕前臺、強中臺、重后臺的理念，搭建“大絕味、大數(shù)據(jù)”的數(shù)字化體系，并持續(xù)推動供應(yīng)鏈端的自動化、智能化升級，零售端則打造以客戶為中心的數(shù)據(jù)閉環(huán)，通過數(shù)據(jù)逐步反哺業(yè)務(wù)。

如今，門店已近15000家門店的絕味，關(guān)于數(shù)字化的探索還在繼續(xù)。為了更深入了解絕味的發(fā)展與數(shù)字化的關(guān)系，虎嗅智庫特對絕味食品CIO張麗鋒進行專訪，希望能為行業(yè)帶來更多啟發(fā)和借鑒。

張麗鋒擁有15年的咨詢及管理實踐，曾為多家上市公司進行信息化戰(zhàn)略的規(guī)劃與部署，也曾從零到一參與絕味的信息化建設(shè)，并于2021年加入絕味。他在包括絕味在內(nèi)的多個行業(yè)和企業(yè)的數(shù)字化實踐經(jīng)驗，值得參考。

以下為專訪精華內(nèi)容：

0-1階段：搶占規(guī)模，業(yè)務(wù)信息化倒逼管理規(guī)范化

虎嗅智庫：絕味從2010年左右開始部署信息化，上線SAP-ERP的體系，在這一體系上線實施的過程是否順利？

張麗鋒：企業(yè)的數(shù)字化是一個系統(tǒng)的工程，本質(zhì)上是借助于先進的管理工具，全面提升公司的運營效率，在實施信息化部署前，需要對業(yè)務(wù)進行系統(tǒng)性的全面梳理和重新定義—不僅是IT部門，而是整個組織的活動、流程、業(yè)務(wù)、模式都要進行重新定義、優(yōu)化和共創(chuàng)。但一開始，絕味在這方面并沒有做好準備。因此在2010年左右實施SAP-ERP體系時，也遇到了挑戰(zhàn)。

意識到這個問題后，除了跟SAP實施商合作進行系統(tǒng)實施之外，絕味另找了一家管理咨詢機構(gòu)（AMT企源）一起合作，把組織架構(gòu)，總部和分子公司的管控模式、分工邊界、權(quán)責體系、業(yè)務(wù)流程，工廠生產(chǎn)、工藝、物料標準化等各種基礎(chǔ)流程都重新進行了梳理、優(yōu)化和定型。當源頭問題被解決后，后續(xù)的系統(tǒng)部署也就順利許多。

虎嗅智庫：業(yè)務(wù)的梳理及SAP-ERP體系，從上線到正常運轉(zhuǎn)，這中間過程大概經(jīng)歷了多久？

張麗鋒：從絕味第一家工廠摸索上線，到實現(xiàn)對主要業(yè)務(wù)的實施覆蓋，歷經(jīng)了三年多的時間。絕味是鹵味行業(yè)第一家實施SAP的企業(yè)（當時能運用SAP的企業(yè)幾乎是全球500強或大國企）。在這個過程中遇到的困難顯而易見，但絕味是本著“先做成后做好”的實用主義理念在推進這件事情的。當時除SAP-ERP系統(tǒng)，OA、財務(wù)等這些系統(tǒng)也都是在同時期建設(shè)的。到了2013年，絕味就完成了幾乎所有業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性梳理和框架搭建，包括工廠生產(chǎn)制造、采購、質(zhì)量管理、物流配送及每個分/子公司的架構(gòu)、營銷管理、開店裝修、門店運營體系等。通過信息化系統(tǒng)的實施，也倒逼了絕味整體管理體系上的提升和完善。

虎嗅智庫：從工廠到門店的整套體系，實施的先后順序是怎樣的，先著手做的是供應(yīng)鏈還是門店體系？

張麗鋒：絕味的商業(yè)模式是供應(yīng)鏈驅(qū)動，食品行業(yè)對安全的極致要求也使得供應(yīng)鏈數(shù)字化成為行業(yè)標配和剛需。因此，我們率先從生產(chǎn)端供應(yīng)鏈體系入手，再逐步擴展至分/子公司的架構(gòu)，最后到終端門店（目前正在延展至消費者）。當然，實施推進的過程也不完全嚴格按上述的順序，更大程度是一種螺旋式、條線并行的方式在推進。

比如在工廠端，有些工廠建的早，有些建的晚，工廠間存在代差，且產(chǎn)能也不同；在市場端，不同地區(qū)的市場情況也不一樣。根據(jù)實際情況，絕味探索出了成熟型、快速增長型、培育孵化型三種不同的市場模型。工廠的部署和升級是按照三種不同市場的特點，在并行推進的過程中，進行差異化實施。

虎嗅智庫：當進入實施階段，在落地的過程當中，遭遇的挑戰(zhàn)是什么？

張麗鋒：與多數(shù)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型類似，實施落地過程中的磕磕絆絆在所難免，主要障礙歸納起來有以下幾點：

第一，理念、思維和習慣的不同：在實施新的管理流程和方式后，使用和操作流程會不一樣，需要員工養(yǎng)成新的使用習慣；另外，人在認知方面也有思維慣性，雖然絕味有各種各樣的溝通宣傳培訓，但要統(tǒng)一所有人的認識和理念也是需要花費一些時間的。

第二，分工、利益和權(quán)責的調(diào)整：涉及到分工調(diào)整和流程再造后，人員的分工職責考核、績效等利益機制會與調(diào)整前不一致，也會造成一定的阻力；

第三，標準化和個性化之間的矛盾。全國各地的差異性還是相當大的。盡管絕味把主要的市場分成三類，但在每一類市場內(nèi)部，不同市場之間也有差異，經(jīng)驗并不能照搬；

盡管遇到了很多阻力，但因為在數(shù)字化體系部署前，絕味內(nèi)部對實施環(huán)節(jié)的阻礙提前進行了比較系統(tǒng)性地思考和準備，所以，整個部署實施的過程還算相對順利。

虎嗅智庫：信息化實施前后，帶來的改變是什么？反饋到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上，具體表現(xiàn)是怎樣的？

張麗鋒：數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的影響是全面的，不僅僅局限于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層面。

第一，管理標準化的問題得到很大的改善。在系統(tǒng)實施之前，絕味基本上是一個工廠、一個管理方式。在部署信息化系統(tǒng)時，我們則是按照“一個絕味，一套體系，一套流程”的邏輯來推進的。因此，信息化轉(zhuǎn)型后，管理的標準化得到很大的改善，對食品安全、流程效率的提升，也是顯而易見的。

第二，核心業(yè)務(wù)流程基本在線化及主要數(shù)據(jù)基本可溯源。比如審批流程、所有工廠端的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基實現(xiàn)線上留痕，并可以做到基于數(shù)據(jù)進行分析、優(yōu)化；再加上全國市場實行統(tǒng)一的一套管控體系，慢慢地，絕味就基本完成了從人治向法治，從個性化向標準化，從流程化向數(shù)字化的轉(zhuǎn)變。

第三，全過程數(shù)字化管控，也提升了食品安全管理水平和運營效率?；趦?nèi)部的管理系統(tǒng)，再加上對外部數(shù)字化、智能化資源的連接，絕味實現(xiàn)了對生產(chǎn)、倉儲物流、終端售賣等環(huán)節(jié)全過程數(shù)字化管控。食品安全和運營效率，也因此得到了極大的改善。
 

1-10階段，精耕細作，前后端共同推進

虎嗅智庫：當下，餐飲食品領(lǐng)域進千店萬店時代，很多品牌都選擇以加盟模式在下沉市場開疆拓土，從絕味的經(jīng)驗來說，加盟模式的難題是什么？在解決這些問題上，絕味有什么經(jīng)驗？

張麗鋒：絕味認為，直營與加盟是不同的市場擴張路徑和管理方式。本質(zhì)區(qū)別在于如何利用或借用合作伙伴的生產(chǎn)要素或重要能力（如資金、資源、團隊、管理能力、風險承擔能力等），來實現(xiàn)自我品牌的發(fā)展。對應(yīng)不同的模式，在設(shè)計利益分配機制時，需要考慮到要借助合作伙伴的哪些資源和能力價值。事實上，直營與加盟之間，仍存在很多過渡形態(tài)，比如托管聯(lián)營、純托管、加盟聯(lián)營等。對市場管理模式的選擇，取決于企業(yè)自身的能力和資源基礎(chǔ)。

基于所在細分賽道的品類特征和自身能力，絕味選擇的是特許加盟連鎖模式。這樣的選擇有利絕味與合作伙伴共同努力獲得市場份額，但同時也對自身的精細化管理能力提出了很多挑戰(zhàn)。對此，絕味重點在兩個維度做了應(yīng)對：

一是利益分配：加盟模式下，絕味選擇更大程度的讓利于加盟商。因為只有好的利益分配機制，才能充分發(fā)揮加盟商的積極性，讓更多的加盟商享受到絕味發(fā)展的紅利，同時公司的發(fā)展速度才會更快。

二是精益管理：在標準流程化管理體系之下，絕味負責產(chǎn)品生產(chǎn)和配送，加盟商只需在店內(nèi)負責銷售產(chǎn)品，做好客戶服務(wù)。與此同時，絕味還充分運用數(shù)字化體系和工具來幫助加盟商提高管理能力，比如在巡店、管店、培訓、結(jié)算等多方面，不斷提升加盟商的能力。

虎嗅智庫：“數(shù)字化”在加盟模式下，會起到怎樣的作用？

張麗鋒：數(shù)字化體系的部署和實施，對加盟模式下，管理顆粒度和運營效率的提升，很有價值。十余年來，絕味也一直在這方面持續(xù)投入，我們的經(jīng)驗是一方面要通過數(shù)字化體系形成包括產(chǎn)品、服務(wù)、定價、支付、會員等多方面統(tǒng)一的品牌管理和呈現(xiàn)。讓消費者感知到是終端所有門店都是絕味品牌。不管他進入任何一家絕味門店，都能夠享受到同樣的服務(wù)、價格和權(quán)益。

另一方面，要從賦能和便利的角度，來做信息系統(tǒng)的設(shè)計和實施。加盟模式對信息系統(tǒng)提出更高的挑戰(zhàn)。直營模式下的門店和員工都是強管理。而加盟模式下，加盟合作商會更挑剔，如果總部以強制要求執(zhí)行的方式來推進工作是很難的。所以，信息系統(tǒng)的設(shè)計，就要更符合加盟商的使用習慣，能夠?qū)λ麄兊纳馄鸬礁蟮膸椭饔谩?/span>

虎嗅智庫：絕味的前端業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)主要分為哪幾類，數(shù)字化部署和實施的思路是怎樣的？

張麗鋒：絕味零售端信息系統(tǒng)主要分為以下三大類：

第一，消費者端，以POS為核心，整合了會員、聚合支付、小程序矩陣、自動分賬等七個系統(tǒng)組合成的前端業(yè)務(wù)綜合系統(tǒng)；第二，跟加盟商的關(guān)系端，F(xiàn)MS加盟商管理體系，包括跟加盟商的基本信息、分類分級信息、跟公司之間的結(jié)算、分賬體系等；第三，是門店端的標準化ROS體系，包括裝修報修、店員培訓、標準操作、門店檢核、門店調(diào)貨、門店整改及各種證照等。

此外，還有供應(yīng)鏈端的物流配送、生產(chǎn)、制造、采購端的體系等。絕味是一家高度戰(zhàn)略驅(qū)動的公司。數(shù)字化體系建設(shè)的基本原則是規(guī)劃先行，一般會先做好階段性的系統(tǒng)規(guī)劃，接著經(jīng)歷5~6年的建設(shè)周期，然后再來一輪新的規(guī)劃，再接著幾年的建設(shè)周期，以這種持續(xù)前進的方式推進數(shù)字化建設(shè)。

10-100階段：布局生態(tài)，聚焦中臺建設(shè)

虎嗅智庫：絕味有著數(shù)千萬的會員基數(shù)，基于這些會員數(shù)據(jù)，都會做些什么？2022年絕味加速營銷數(shù)字化，具體有哪些舉措？

張麗鋒：去年絕味加速數(shù)字化營銷背后是因為我們當時基本完成了數(shù)字化基建工作。絕味的數(shù)字化基建主要包括以下幾個方面：

首先，在業(yè)務(wù)前端，部署了聚合支付，統(tǒng)一對賬分賬體系，實現(xiàn)資金不落地。通過聚合支付，把所有的門店款項都統(tǒng)一整合到了公司的監(jiān)管賬戶，并做到T+1快速分賬，且能提供便捷的數(shù)據(jù)查詢、對賬服務(wù)。

其次，通過小程序矩陣及會員體系實現(xiàn)了交易數(shù)字化。絕味建立起包括支付寶，微信，抖音小程序等在內(nèi)的小程序矩陣，形成了強大的會員體系，如今絕味的會員已達6000萬。

然后，依托于核心中樞系統(tǒng)POS體系，絕味的終端門店也能實現(xiàn)實時、離線交易。即使遭遇斷網(wǎng)等意外情況，借助于移動POS，門店也能完成各種卡、券的核銷。

正是依托于完善的數(shù)字化基建，絕味豐富多元的數(shù)字化營銷活動才成為可能。

此外，整個數(shù)字化基建也是圍繞消費者視角的到店、到家業(yè)務(wù)展開的。到店業(yè)務(wù)方面，絕味實現(xiàn)了傳統(tǒng)到店、私域轉(zhuǎn)化、公域引流全渠道聚合。到家業(yè)務(wù)中，絕味打通了所有外賣平臺和絕味的POS系統(tǒng)，實現(xiàn)了外賣平臺的自動接單。

在過去的三年，絕味完成數(shù)字化基建的同時，也基本實現(xiàn)交易、營銷活動、會員的100%在線化。如今，絕味所有營銷活動已均為線上，消費者只需通過卡券或會員等參與活動，掃一掃領(lǐng)券，或者打開會員的權(quán)益中心，領(lǐng)取會員權(quán)益，即可進行消費。

虎嗅智庫：后端供應(yīng)鏈體系和前端零售業(yè)務(wù)體系之間的前后端對接和協(xié)同應(yīng)該不是件容易的事，在這方面，絕味是怎么做的？

張麗鋒：確實有挑戰(zhàn)，但絕味數(shù)字化實施和部署遵循的原則之一就是，所有系統(tǒng)之間都必須功能集成、數(shù)據(jù)打通，且要做到使用者對系統(tǒng)的應(yīng)用無感。

我們的做法是，首先，通過主數(shù)據(jù)平臺進行數(shù)據(jù)治理，把公司的數(shù)據(jù)骨架搭建起來；其次，通過數(shù)據(jù)中臺，把各種數(shù)據(jù)調(diào)用的機制建立起來；然后，通過業(yè)務(wù)中臺實現(xiàn)各種復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求的整合及分發(fā)；最后，以標準接口來做所有系統(tǒng)的集成。2022年，絕味基本上完成了所有系統(tǒng)的集成和打通。

數(shù)字化建設(shè)啟示：小步快跑，長短期結(jié)合
 

虎嗅智庫：數(shù)據(jù)管理體系的頂層設(shè)計很重要。關(guān)于數(shù)字化體系的頂層設(shè)計，您認為是否存在一個隱含的邏輯線貫穿其中？

張麗鋒：第一，數(shù)字化的整體規(guī)劃，要結(jié)合整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式特性、管理成熟度及數(shù)字化成熟度、管理團隊的數(shù)字化意識來綜合考慮，而數(shù)字化的框架模型，一般來說，包括管理數(shù)字化、業(yè)務(wù)數(shù)字化、數(shù)字生態(tài)化三個方面。搭建數(shù)字化框架模型時，也要考慮技術(shù)和團隊的支撐能力。比如絕味內(nèi)部的數(shù)字化組織就大概有創(chuàng)新流程管理、PMO項目管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動、研發(fā)創(chuàng)新、應(yīng)用支撐5個團隊。

第二，有了框架后，還要進一步確定推進節(jié)奏及實施路徑。數(shù)字化建設(shè)一定是個持續(xù)推進的過程。在實施中，整體上應(yīng)要分清輕重緩急。更以業(yè)務(wù)優(yōu)先，做到短期和長期結(jié)合。長期可以堅守內(nèi)心，堅持做一些有復(fù)雜度、困難度、挑戰(zhàn)度很大的項目。與此同時，短期也可以小步快跑，先做一些速贏項目，對真實的業(yè)務(wù)做出改善，對管理做出提升，讓團隊看到數(shù)字化對業(yè)務(wù)和管理的實際價值。與此同時，不斷提升團隊的數(shù)字化認知，慢慢形成組織內(nèi)部的數(shù)字化領(lǐng)導力，這樣才能更好地推動企業(yè)數(shù)字化的建設(shè)和落地。

虎嗅智庫：您剛提到，在數(shù)字化建設(shè)的過程中，要中、短期相結(jié)合，您還記得絕味做過哪些短期項目嗎？

張麗鋒：以采購系統(tǒng)為例，首先，絕味先快速推出了僅覆蓋核心原材料采購流程的1.0版本的采購系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)實施過程中，讓采購部門逐漸感受到系統(tǒng)應(yīng)用后給業(yè)務(wù)帶來的便利性。接著進行品類上的延伸，從核心品類延伸到所有品類；

其次，通過系統(tǒng)的不斷完善，提升業(yè)務(wù)自動化水平，減少人工流程。采購工作往往會產(chǎn)生很多采購合同，比如跟財務(wù)的結(jié)算發(fā)票憑證等，這些業(yè)務(wù)流程都是可以實現(xiàn)自動化生的成。完成了這一步，基本就實現(xiàn)了采購跟財部門跨部門之間的融合；

然后，通過系統(tǒng)實施，不斷利用數(shù)據(jù)改善業(yè)務(wù)指標。通過數(shù)據(jù)，分析出業(yè)務(wù)的一些薄弱點，并輸出一些業(yè)務(wù)管理流程和模式上的改進建議；

就這樣，從短期的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)入手，逐步實現(xiàn)對所有業(yè)務(wù)的數(shù)字化覆蓋，最終才能達到降本增效，并提升業(yè)務(wù)發(fā)展的長期數(shù)字化目標。

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