本文揭示了一個(gè)根本性的趨勢(shì)：企業(yè)擺脫“內(nèi)卷”和“價(jià)格戰(zhàn)”的關(guān)鍵，是從“效率優(yōu)先”的專業(yè)化分工，轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的一體化協(xié)同。這要求企業(yè)深度整合價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，最終目標(biāo)是從大規(guī)?！敖?jīng)營(yíng)產(chǎn)品”徹底轉(zhuǎn)向?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)提供終身價(jià)值的“經(jīng)營(yíng)顧客”。

作者 | 白剛

原創(chuàng)出品 | 管理智慧

在當(dāng)前同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇、增長(zhǎng)乏力的市場(chǎng)環(huán)境中，許多企業(yè)陷入“價(jià)格戰(zhàn)”與“效率內(nèi)卷”的困境。本文研究指出需要對(duì)曾引領(lǐng)工業(yè)時(shí)代的“效率優(yōu)先”范式進(jìn)行反思，未來(lái)的出路在于轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的一體化協(xié)同，這正是蘋果等企業(yè)給出的現(xiàn)實(shí)啟示。

創(chuàng)新至上而非效率優(yōu)先：從專業(yè)化到一體化的發(fā)展趨勢(shì)

回顧移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代興起的新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)浪潮，如谷歌收購(gòu)摩托羅拉、微軟收購(gòu) NOKIA、華為提出“云 - 管 - 端”戰(zhàn)略、蘋果效仿索尼的產(chǎn)業(yè)一體化布局等，把顧客體驗(yàn)的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)一體化的趨勢(shì)明顯；還有因豐田汽車質(zhì)量事故引發(fā)的磨合型和模塊型兩種生產(chǎn)方式的討論。這些事件看似毫無(wú)關(guān)聯(lián)，實(shí)則反映了共同的理念：商業(yè)領(lǐng)域的先行者已改變經(jīng)營(yíng)理念，從追求效率轉(zhuǎn)向追求創(chuàng)新。

工業(yè)化發(fā)展遵循亞當(dāng)·斯密的分工理論，通過(guò)專業(yè)化分工，讓專業(yè)人做專業(yè)事、低成本的人做低附加值的事，以獲得生產(chǎn)效率，大規(guī)模創(chuàng)造財(cái)富或價(jià)值。這一規(guī)律主導(dǎo)著商業(yè)社會(huì)發(fā)展，且在全球化和信息化推動(dòng)下，分工不斷擴(kuò)大和深化。

分工源于企業(yè)對(duì)效率的追求。工業(yè)化早期，社會(huì)供不應(yīng)求，提高效率和供應(yīng)能力是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。但對(duì)效率的極端追求，使商業(yè)社會(huì)不斷分工，變得專業(yè)化、模塊化和組裝化。這雖提高了生產(chǎn)效率，但專業(yè)分工間的鴻溝增大，創(chuàng)新尤其是突破性創(chuàng)新被扼殺，在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域更為明顯。新經(jīng)濟(jì)需要顛覆性創(chuàng)新，而非漸進(jìn)式改良，而顛覆性創(chuàng)新只能產(chǎn)生于跨專業(yè)的協(xié)同工作，即“協(xié)同創(chuàng)新”。企業(yè)必須打破專業(yè)化壁壘、“模塊 - 組裝”的組織方式和效率至上的思維，進(jìn)行一體化組織，才可能產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新，哈佛教授克里斯坦森早已研究此問題。

包政教授研究指出，產(chǎn)業(yè)社會(huì)有市場(chǎng)交易和管理協(xié)調(diào)兩種組織方式。追求效率時(shí)，企業(yè)采用市場(chǎng)交易，以價(jià)格為手段，難以形成長(zhǎng)期協(xié)同。而管理協(xié)調(diào)不以價(jià)格為手段，要形成“共同的目標(biāo)”與“合作的意愿”。企業(yè)追求創(chuàng)新，需在不同專業(yè)或領(lǐng)域進(jìn)行管理協(xié)同，甚至在整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上組織化協(xié)同。

總之，只有一體化才能進(jìn)行跨專業(yè)協(xié)同，產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新。當(dāng)下商業(yè)社會(huì)產(chǎn)品過(guò)剩，只有創(chuàng)新才能生存，蘋果的成功就源于打破軟件、硬件和內(nèi)容之間的鴻溝，實(shí)行一體化創(chuàng)新。

創(chuàng)新必須圍繞顧客體驗(yàn)：從封閉式一體化到開放式一體化的發(fā)展趨勢(shì)

創(chuàng)新已成為商業(yè)社會(huì)的生存法則，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是吸引顧客，而顧客偏好取決于體驗(yàn)。當(dāng)下社會(huì)變化快，顧客忠誠(chéng)度下降，新生代更喜歡能自我革命、帶來(lái)優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)的企業(yè)。

追求創(chuàng)新催生一體化組織方式，這是蘋果的成功法則。蘋果構(gòu)建圍繞顧客移動(dòng)互聯(lián)生活方式的整體解決方案，包括軟硬件一體化的終端設(shè)備，各產(chǎn)品互補(bǔ)，用 icloud 串連終端，方便信息共享；還有應(yīng)用軟件平臺(tái)和云端內(nèi)容整合。蘋果圍繞顧客體驗(yàn)創(chuàng)新，追求符合人性、審美和生理特點(diǎn)，以提升顧客體驗(yàn)。

一體化有封閉式和開放式兩種組織方式。

蘋果采用封閉式一體化，軟件、硬件自成體系，不與其他體系兼容。其優(yōu)勢(shì)是便于管理顧客體驗(yàn)，增強(qiáng)顧客粘性和企業(yè)執(zhí)行力，易產(chǎn)生極致體驗(yàn)；劣勢(shì)是顧客體驗(yàn)極端化，會(huì)增加潛在顧客進(jìn)入障礙。

谷歌采用開放式一體化，具有開放文化。其優(yōu)勢(shì)是無(wú)兼容障礙，方便顧客切換和產(chǎn)業(yè)鏈加盟，能滿足細(xì)分市場(chǎng)需求，快速響應(yīng)顧客需求變化；劣勢(shì)是體系易失控，如垃圾軟件泛濫，導(dǎo)致顧客體驗(yàn)?zāi)孓D(zhuǎn)。

封閉式和開放式各有利弊。在開放世界，過(guò)度封閉會(huì)引起顧客反感，即便蘋果也在提高開放度，如 ipod 插孔兼容性的變化。

因此，封閉和開放融合，達(dá)到合理平衡是未來(lái)趨勢(shì)，平衡點(diǎn)應(yīng)以顧客體驗(yàn)最優(yōu)化為原則，關(guān)乎顧客體驗(yàn)的在封閉式體系內(nèi)，其他則進(jìn)入開放體系。

只為一部分顧客做終身服務(wù)：從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)顧客的發(fā)展趨勢(shì)

當(dāng)顧客體驗(yàn)成為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，領(lǐng)先企業(yè)會(huì)優(yōu)先全面覆蓋顧客生活方式。企業(yè)不再將一類產(chǎn)品賣給所有顧客，而是圍繞部分顧客提供全系列服務(wù)。

這是兩種不同的理念。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)以經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為中心，追求效率至上，如諾基亞圍繞手機(jī)發(fā)展產(chǎn)品系列，滿足不同細(xì)分市場(chǎng)需求，形成“產(chǎn)品 - 細(xì)分市場(chǎng)”配稱模式。

而在顧客體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)以經(jīng)營(yíng)顧客為中心，追求創(chuàng)新至上，如蘋果針對(duì)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的顧客發(fā)展全系列產(chǎn)品，覆蓋其生活方式。

市場(chǎng)轉(zhuǎn)折中，諾基亞因理念落伍失敗，微軟收購(gòu)諾基亞是為更好經(jīng)營(yíng)顧客，管理與顧客體驗(yàn)相關(guān)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這肯定了蘋果、谷歌的理念。此前微軟已走向一體化，Surface 產(chǎn)品就體現(xiàn)了這種思維，微軟試圖實(shí)現(xiàn)工作和生活的一體化，即 Pad 和 PC 的一體化。

顯然，微軟認(rèn)可了蘋果和谷歌的正確性：企業(yè)必須以經(jīng)營(yíng)顧客為中心，成敗關(guān)鍵在于卓越的顧客體驗(yàn)。為此，企業(yè)需采取一體化經(jīng)營(yíng)方式，以管理協(xié)調(diào)推動(dòng)持續(xù)協(xié)同創(chuàng)新，順應(yīng)顧客生活方式提升體驗(yàn)，才能持續(xù)成功。

所以，蘋果不會(huì)開發(fā)低端的 iphone 或 ipad，只會(huì)圍繞現(xiàn)有定位群體覆蓋全生活方式。越來(lái)越多企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，如樂視、百度、小米、華為、海爾等。

在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)不必取悅所有顧客，徹底取悅一部分顧客即可。雷軍說(shuō)有 100 萬(wàn)忠誠(chéng)顧客就夠了，若每位顧客每年花費(fèi) 1 萬(wàn)元，企業(yè)年銷售額可達(dá) 100 億且可持續(xù)。

經(jīng)營(yíng)顧客是未來(lái)之路，挑戰(zhàn)不在于理念，而在于企業(yè)文化。在這個(gè)領(lǐng)域，顧客體驗(yàn)體現(xiàn)在軟硬件結(jié)合以硬件為平臺(tái)上，突出硬件文化的企業(yè)更容易成功，如蘋果和小米。

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