山姆、電商高增，社區(qū)店發(fā)力

11月20日，沃爾瑪披露了2026財年第三季度（FY26 Q3）業(yè)績報告。財報顯示，沃爾瑪該季度營收錄得1795億美元，同比增長5.84%，營收增速連續(xù)兩個季度環(huán)比走高，延續(xù)了穩(wěn)健的擴張態(tài)勢。

分區(qū)域看，沃爾瑪中國業(yè)務表現(xiàn)尤為亮眼。FY26 Q3單季實現(xiàn)凈銷售額61億美元，同比增長21.8%，不僅大幅跑贏國際業(yè)務板塊10.84%的平均增速，還連續(xù)多個季度維持同比兩位數(shù)以上的增長，成為驅(qū)動全球業(yè)績增長的關鍵引擎。

若置于行業(yè)宏觀視角審視，沃爾瑪中國的表現(xiàn)更具韌性。對比2025年前三季度中國社零商超行業(yè)4.4%的平均增速，沃爾瑪中國實現(xiàn)了顯著的超額增長。在當前消費回歸理性、傳統(tǒng)商超普遍面臨轉(zhuǎn)型陣痛的存量博弈環(huán)境下，這份逆勢突圍的成績單顯得難能可貴。

面對如此顯著的差異化表現(xiàn)，市場不禁追問：沃爾瑪中國究竟做對了什么？

左手山姆，右手電商

在很長一段時間里，實體零售與電商被視為一場零和博弈。但在沃爾瑪?shù)牟季种校咴缫讶跒橐惑w，優(yōu)勢互補，成為業(yè)績高增背后的核心因素。其中，有兩組數(shù)據(jù)尤其值得關注：

一是第三季度沃爾瑪中國電商銷售額增長超過30%，電商銷售額占比超過50%。

這是一個具有里程碑意義的時刻，意味著對于沃爾瑪中國而言，線上業(yè)務不再是線下的補充，而是已經(jīng)占據(jù)了半壁江山。

線上零售需要具備強大的供應鏈管理能力以及線下履約能力，供應鏈一直是沃爾瑪?shù)膹婍棧诼募s方面，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)也令市場驚喜。

沃爾瑪披露，目前國內(nèi)近80%的電商訂單能在一小時內(nèi)送達。這源自數(shù)字化對履約能力的賦能，沃爾瑪中國正通過智能技術構建覆蓋預測、生產(chǎn)、倉儲、配送、銷售全鏈路的數(shù)智化供應鏈體系，其數(shù)智化供應鏈體系已全面覆蓋所有物流中心、沃爾瑪門店和山姆會員商店、多個區(qū)域履約中心，以及超過400個前置倉和云倉，確保了商品流動的精準性和高效性。

沃爾瑪全球CEO董明倫也在財報電話會上由衷贊嘆：“中國在數(shù)字化零售方面比沃爾瑪任何其他市場都更為先進。”

二是山姆會員店交易單量呈雙位數(shù)增長，山姆在過去12個月增加8家新店（含本季度新增1家）。

2025年，是山姆入華以來拓店節(jié)奏最為密集的一年。 全年預計將落地10家新店，目前已有8家正式開業(yè)，其中包括嘉興、合肥、中山、揚州四家“新城首店”。而在12月，上海浦東東店與廣州荔灣店也將壓軸登場，進一步鞏固其在一線城市的網(wǎng)格密度。

就在財報發(fā)布后的11月21日，北京昌平山姆店的盛大開業(yè)，為山姆在國內(nèi)的火爆寫下了最生動的注腳。從現(xiàn)場圖片看來，盡管開業(yè)時間安排在工作日，但會員對山姆依舊熱情不減，早在開門前就排起了長龍，有媒體報道人流高峰時段等候時長超2小時，直觀地展示了中國消費者對高品質(zhì)性價比商品的渴望。

這一盛況有力地證明：業(yè)績的高速增長，本質(zhì)上是會員“用腳投票”的主動選擇。同時，在門店規(guī)?；瘮U張的同時，山姆的會籍數(shù)量、續(xù)卡率及活躍度均保持著穩(wěn)定的上升趨勢，山姆會員店交易單量本季度也實現(xiàn)雙位數(shù)增長，這種增長并非單純依賴新店開張的“一次性流量”，而是源于存量會員活躍度提升與增量市場精準拓展的雙輪驅(qū)動。

從宏觀財務視角來看，沃爾瑪國際業(yè)務中會員收入同比激增34%，中國山姆會員店在其中扮演了決定性角色。沃爾瑪全球CEO董明倫在線下考察合肥新店后，也在財報電話會上特別點名了該店的“卓越表現(xiàn)”，這不僅是對單店業(yè)績的肯定，也是對山姆模式在中國的認可。

新增長極：社區(qū)店規(guī)?；涞?/strong>

如果說山姆主打的是“囤貨”與“尋寶”，電商主打的是“便捷”，那么沃爾瑪中國商業(yè)版圖的最后一塊拼圖，則是對“高頻日?！钡臉O致滲透。

本季度，一個值得注意的信號是：沃爾瑪在“社區(qū)店”這一模式上，終于按下了加速鍵。

從沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務矩陣來看，此前存在一個場景的真空地帶。如大店主打“慢逛”一站式購物，提供豐富的快消、非食產(chǎn)品，適合周末采購；電商平臺則通過靈活多樣的履約方式，打破時空限制，但在面對“下樓買瓶醬油”、“下班順路買把菜”這種極度碎片化、即時性的需求時，依然存在履約成本和時間窗口的錯位。

對于線下日常即時補給，沃爾瑪過去一直未能深度涉及，而社區(qū)店，正是補齊這一關鍵環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略棋子。

9月13日，沃爾瑪宣布其第4家社區(qū)店在深圳寶安正式開業(yè)。這標志著在經(jīng)過長時間的測試驗證與迭代升級后，沃爾瑪“社區(qū)店”模式已跑通單店模型，正式進入“規(guī)模化落地”階段。

與傳統(tǒng)動輒上萬平米、SKU數(shù)以萬計的大賣場不同，沃爾瑪社區(qū)店的打法可以概括為三個字：小、精、近。

小：主力店型控制在約500平米。這一體量極大地降低了選址難度，使得沃爾瑪可以靈活地嵌入各種成熟社區(qū)，同時也大幅降低了租金和人力等運營成本。

精：社區(qū)店不追求大而全，而是聚焦“一日五餐”（早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵），精選約2000款高頻、高質(zhì)價比商品。這要求沃爾瑪具備極強的商品周轉(zhuǎn)管控能力，每一款上架商品都必須是經(jīng)過數(shù)據(jù)驗證的“高頻剛需”。

近：沃爾瑪提出了“10分鐘步行生活圈”概念。社區(qū)店直接切入城市高密度社區(qū)的毛細血管，成為離消費者最近的“自家冰箱”。

隨著社區(qū)店的規(guī)模化復制，沃爾瑪中國實際上構建了一張疏密有致、動靜結合的立體零售網(wǎng)，讓沃爾瑪能夠更精準地滿足同一核心客群在不同時段、不同場景下的多元需求。這不僅提高了沃爾瑪業(yè)績的想象空間，也增加了公司的抗風險能力。

“沃集鮮”升級，鞏固供應鏈底座

縱觀沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)版圖，無論是山姆會員店的爆發(fā)、電商業(yè)務的提速，還是社區(qū)店的規(guī)?；涞兀芜@座商業(yè)大廈的底層基石始終未變——即極致的商品力與供應鏈效率。在消費回歸理性的當下，零售競爭已從單純的流量爭奪回歸到“質(zhì)價比”的較量，誰能真正穿透成本結構做到“好貨不貴”，誰就能穿越周期。

本季度，沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”（Marketside）宣布戰(zhàn)略升級，以“簡單為鮮”為核心主張，推出及升級了近千款商品，成為沃爾瑪門店的亮點。“簡單”包含兩層含義：簡單配料、原料鮮、產(chǎn)地鮮，確保了更好的品質(zhì)；同時沃爾瑪以穩(wěn)定的“天天平價”，讓顧客的購物體驗更簡單。

這種“高質(zhì)低價”并非營銷口號，而是縮短供應鏈條與規(guī)模效應的產(chǎn)物。沃爾瑪通過與頭部供應商的深度協(xié)同，摒棄層層分銷的傳統(tǒng)模式，通過源頭直采、SKU精簡以及工業(yè)化規(guī)模量產(chǎn)，成功剝離了中間環(huán)節(jié)的非必要成本，在保證毛利的同時實現(xiàn)了全渠道的長期穩(wěn)定低價。

在品控方面，沃爾瑪對“沃集鮮”品牌制定了高標準的食品安全、品質(zhì)管控、合規(guī)管控管理體系，通過兩大維度（商品管控和供應商管控）和三大環(huán)節(jié)（準入環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)），實現(xiàn)全鏈路端到端的品控管理，并形成可持續(xù)、可衡量、可追溯的標準化流程。

例如在準入環(huán)節(jié)，沃爾瑪設置了六重審核，包含國家相關資質(zhì)審核、全球食品安全倡議認證（GFSI）、沃爾瑪業(yè)務側(cè)篩選、供應商盡職調(diào)查、社會責任審查以及食品安全現(xiàn)場審核。同時，“沃集鮮”重視上游可追溯的品質(zhì)管理，推行“配料披露機制”，要求供應商全面公開主要原材料、生產(chǎn)工藝及上游源頭信息。

同時，沃爾瑪特別建立了從上市前測評到上市后追蹤的閉環(huán)機制，確保顧客反饋能即時投射到商品優(yōu)化環(huán)節(jié)，形成“顧客反饋必落實”的閉環(huán)，并建立清晰的商品退場機制，從而持續(xù)提升商品力。正是這種對供應鏈的細致把控，讓沃爾瑪在保證品質(zhì)“可衡量、可追溯”的同時，確立了其在零售戰(zhàn)場的競爭壁壘。

價值躍遷新樣本

整體來看，沃爾瑪發(fā)布的FY26 Q3財報，不僅交出了一份漂亮的財務數(shù)據(jù)，更提供了一個跨國零售巨頭在中國市場的“價值躍遷”樣本。

縱觀沃爾瑪近年來的戰(zhàn)略布局，其通過山姆會員店抓住了消費升級的紅利，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型抓住了線上零售的紅利，通過社區(qū)店抓住了近場零售的紅利，并通過自有品牌的重塑抓住了品質(zhì)回歸的紅利。

沃爾瑪中國也用爆發(fā)式增長的業(yè)績向行業(yè)證明：在零售這條長坡厚雪的賽道上，只要回歸商業(yè)本質(zhì)—以顧客為中心，提供更優(yōu)質(zhì)的商品、更極致的質(zhì)價比、更便捷的服務，巨頭亦能突破增長邊界，完成從傳統(tǒng)零售商向全渠道零售商的價值躍遷。

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