近期，“鳳爪大王”有友食品接連曝出兩條引人關(guān)注的消息。

一方面是家族企業(yè)的權(quán)力交接安排，70歲的創(chuàng)始人鹿有忠在董事會(huì)換屆中力推侄子鹿游上位，女兒鹿新卻退出董事會(huì)；另一方面是與山姆會(huì)員店的深度合作讓業(yè)績(jī)迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)，2025年前三季度營(yíng)收同比大增40.4%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)43.3%。

業(yè)績(jī)上揚(yáng)與接班布局同步進(jìn)行，看似一切順利，但見證過有友食品近年下滑態(tài)勢(shì)的市場(chǎng)卻產(chǎn)生了疑問：這到底是理性的權(quán)力交接，還是家族內(nèi)部的博弈？借助山姆實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的背后，有友食品是否存在對(duì)單一渠道過度依賴的風(fēng)險(xiǎn)？

從“鳳爪大王”到“山姆爆款”

根據(jù)有友食品近日公布的2025年第三季度業(yè)績(jī)報(bào)告，公司2025年1-9月實(shí)現(xiàn)營(yíng)收12.4億元，同比增長(zhǎng)40.4%。

回顧過去三年，2022年至2024年同期的營(yíng)收分別為7.39億元、7.59億元、8.87億元，增長(zhǎng)緩慢甚至有些停滯。而2025年的大幅增長(zhǎng)，幾乎可以看作是一次“重啟”，從目前數(shù)據(jù)來(lái)看，有友2025年的業(yè)績(jī)或許會(huì)創(chuàng)下近幾年的最好成績(jī)。

其中，山姆會(huì)員店帶來(lái)的渠道優(yōu)勢(shì)起到了關(guān)鍵作用。

前幾年，當(dāng)有友食品的業(yè)績(jī)整體處于低位徘徊時(shí)，外界曾擔(dān)心這家老牌休閑食品企業(yè)是否會(huì)陷入“老化危機(jī)”。不過，轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2024年，面對(duì)線上流量紅利消失、傳統(tǒng)商超客流減少的雙重壓力，有友選擇轉(zhuǎn)向倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制這一新興零售模式，正式與山姆展開合作。

事實(shí)證明，這一選擇非常準(zhǔn)確。山姆聚集的中高收入家庭客群，正是對(duì)食品安全、成分透明度最敏感的消費(fèi)者群體。當(dāng)“有友脫骨鴨掌（山椒味）”以69.9元/袋的價(jià)格擺上山姆貨架，并明確標(biāo)注“0添加色素、0防腐劑、減鈉配方”時(shí)，迅速得到了目標(biāo)用戶的認(rèn)可。

從山姆APP的數(shù)據(jù)來(lái)看，僅2025年8月，這款山椒味脫骨鴨掌就創(chuàng)造了約3000萬(wàn)元的銷售額，登上夏日開胃榜榜首。若以此推算，一年內(nèi)僅這款單品就能貢獻(xiàn)超過3.6億元的銷售收入，幾乎占公司前三季度12.4億元營(yíng)收的三成。

山姆給有友帶來(lái)的不只是業(yè)績(jī)上的直接增長(zhǎng)，還有品牌在渠道端和品牌認(rèn)知上的提升。

以前，提到有友，大多數(shù)人首先想到的是“鳳爪大王”，它給人的印象更多是“接地氣”。而現(xiàn)在通過山姆“少而精”的選品機(jī)制實(shí)現(xiàn)提升后，不少消費(fèi)者，尤其是年輕消費(fèi)者，更多會(huì)提到它是“山姆熱銷款”，而且能進(jìn)入山姆貨架本身就是一種品牌認(rèn)可。

這種身份轉(zhuǎn)變帶來(lái)的溢價(jià)空間和用戶黏性，遠(yuǎn)不是短期銷量能衡量的。

從“創(chuàng)始人鹿有忠”到“侄子鹿游”

在有友食品業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部一項(xiàng)重要的高管變動(dòng)也在悄悄進(jìn)行。

11月18日，有友食品發(fā)布公告，宣布完成新一屆董事會(huì)換屆選舉和高管聘任工作。70歲的創(chuàng)始人鹿有忠再次當(dāng)選董事長(zhǎng)，繼續(xù)掌控全局；總經(jīng)理一職則由其侄子鹿游擔(dān)任。

但與此同時(shí)，鹿有忠的女兒鹿新卻意外退出了董事會(huì)。

從股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，有友食品是典型的家族控制型公司：截至2024年底，實(shí)控人鹿有忠夫婦及女兒鹿新合計(jì)持股65%，加上鹿有忠兄弟鹿有貴、鹿有明的持股，五位一致行動(dòng)人總持股比例達(dá)到70.25%。

但這次為何打破傳統(tǒng)家族企業(yè)“子承父業(yè)”的模式，選擇侄子鹿游而不是女兒鹿新呢？

官方資料顯示，鹿游已在有友工作16年，歷任研發(fā)部助理、副總經(jīng)理等職，是從基層成長(zhǎng)起來(lái)的“廠二代”；而鹿新的官方簡(jiǎn)歷除了在藍(lán)帶國(guó)際廚藝餐旅學(xué)院的學(xué)習(xí)經(jīng)歷外，只提到“從事新型食品發(fā)展相關(guān)研究”，具體角色不明確，盡管她個(gè)人仍直接持有公司5.14%的股份。

把企業(yè)交給最有能力而非最親近的人——這一安排也體現(xiàn)出有友食品以企業(yè)發(fā)展為重的務(wù)實(shí)態(tài)度。在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，接班問題一直是企業(yè)內(nèi)部的難題，很多企業(yè)在創(chuàng)始人退居幕后之后，因繼承人能力不足或兄弟姐妹爭(zhēng)權(quán)而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定，甚至走向衰敗。

“國(guó)民辣醬”老干媽就是一個(gè)典型例子，二兒子接班后營(yíng)收開始逐步下滑，一度退休的創(chuàng)始人陶華碧甚至不得不重新出山繼續(xù)管理。

有友食品顯然希望避免這種風(fēng)險(xiǎn)。早些年讓鹿游長(zhǎng)期在一線鍛煉，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)后，如今借著業(yè)績(jī)回暖的機(jī)會(huì)完成權(quán)力交接。尤其是在當(dāng)前有友處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵階段，需要一位既了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)展又熟悉外部市場(chǎng)變化的管理者來(lái)推動(dòng)執(zhí)行，鹿游的角色就顯得尤為重要。

鹿游上任后

能改變有友“單一渠道”的局面嗎？

山姆的成功，為有友贏得了寶貴的市場(chǎng)關(guān)注度和發(fā)展信心；鹿游的上任，則為企業(yè)注入了新一代的執(zhí)行基因。兩者相互配合，共同構(gòu)成了當(dāng)前增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

這樣看來(lái)，有友食品似乎迎來(lái)了企業(yè)發(fā)展的“第二春”。

但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種由渠道紅利和人事安排共同推動(dòng)的增長(zhǎng)，真的能轉(zhuǎn)化為企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？

深入分析有友食品的高速增長(zhǎng)可以發(fā)現(xiàn)，其背后很大程度上依賴山姆的爆發(fā)式貢獻(xiàn)，這意味著企業(yè)的增長(zhǎng)或下滑在一定程度上已經(jīng)與單一渠道緊密綁定。一旦山姆調(diào)整采購(gòu)策略、引入競(jìng)品替代，或者消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，有友將面臨很大的不確定性。

在這種高度依賴外部渠道的背景下，管理層的戰(zhàn)略自主性也會(huì)受到限制。畢竟，誰(shuí)掌握終端，誰(shuí)就有話語(yǔ)權(quán)。

因此，與其說鹿游接手的是一個(gè)業(yè)績(jī)出色的有友食品，不如說這是一個(gè)正處于關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期的企業(yè)。

而且，盡管山姆為有友帶來(lái)了可觀的收益，但其會(huì)員制模式?jīng)Q定了覆蓋人群有限，難以實(shí)現(xiàn)廣泛下沉。在三四線城市乃至縣域市場(chǎng)，傳統(tǒng)經(jīng)銷體系仍是主要銷售渠道。有友若想實(shí)現(xiàn)真正的全國(guó)化擴(kuò)張，就必須重新建立對(duì)傳統(tǒng)渠道的掌控力，平衡好高端化與普及化的雙重定位。

否則，在大眾市場(chǎng)，有友食品仍會(huì)是不少人心中的“過氣品牌”。

總之，任何單一的成功方式都有局限性，山姆終究只是品牌接觸消費(fèi)者的一個(gè)渠道，真正的核心還是產(chǎn)品，然而爆款產(chǎn)品都有生命周期，必須依靠持續(xù)創(chuàng)新來(lái)延續(xù)。單純依靠一款爆款進(jìn)入山姆，或者說依靠一款爆品成為網(wǎng)紅，并不足以構(gòu)建長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于有友來(lái)說，真正的考驗(yàn)在于如何將一次性的渠道紅利轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)久的品牌資產(chǎn)。換句話說，有友需要回答一個(gè)問題：消費(fèi)者是因?yàn)椤吧侥吠扑]”才購(gòu)買，還是因?yàn)椤坝杏阎档眯刨嚒辈旁敢赓I單？