與段永平對(duì)話時(shí)，王石顯得沉靜而睿智。然而，當(dāng)他說(shuō)出“顯然和你相比，我現(xiàn)在應(yīng)該是非常不成功”這句話時(shí)，一絲老態(tài)悄然浮現(xiàn)。面對(duì)如今風(fēng)雨飄搖的萬(wàn)科，也難怪王石會(huì)羨慕已“不當(dāng)CEO二十年”的段永平。

“王石就是萬(wàn)科，萬(wàn)科就是王石”，這曾是他站在巔峰的自豪宣言，如今卻也透著幾分滄海桑田的無(wú)奈。萬(wàn)科從草莽中崛起，鑄就過(guò)輝煌篇章，可如今深陷困境，實(shí)在令人唏噓不已。

凡事往往有好的開端，卻少有完美的結(jié)局。萬(wàn)科的現(xiàn)狀，可惜了；王石的境遇，也可惜了。

1983年，王石擔(dān)任深圳特區(qū)經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)展公司（深特發(fā)）貿(mào)易部飼料科長(zhǎng)。這個(gè)冗長(zhǎng)的職務(wù)名稱，充滿了八十年代特有的“雜亂氣息”。一家隸屬于特區(qū)的國(guó)企，竟設(shè)有專門經(jīng)營(yíng)飼料的科室，并非因?yàn)樘貐^(qū)要大力發(fā)展養(yǎng)殖業(yè)，而是依托特區(qū)的口岸政策便利來(lái)銷售飼料。在“全民經(jīng)商”的八十年代，無(wú)論地域南北、年齡長(zhǎng)幼，也無(wú)論企業(yè)公私性質(zhì)，大家缺什么就買什么、有什么就賣什么，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛正是從這種草莽式的“野蠻生長(zhǎng)”中起步的。當(dāng)年的國(guó)企并非如今人們想象中那般高大上，這是現(xiàn)在熱衷于考編的人們難以體會(huì)的光景。

飼料貿(mào)易為王石積累了第一桶金，成為萬(wàn)科發(fā)展的起點(diǎn)。1984年5月，王石帶著飼料科的團(tuán)隊(duì)成立了萬(wàn)科的前身“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”（簡(jiǎn)稱現(xiàn)科），依舊掛靠在深特發(fā)名下。所謂的“現(xiàn)代科教儀器”，實(shí)際上就是當(dāng)時(shí)熱門的彩電、冰箱、音響等家用電器。由于是市場(chǎng)熱門商品，經(jīng)營(yíng)發(fā)展自然順風(fēng)順?biāo)?，?dāng)年就實(shí)現(xiàn)了5000余萬(wàn)元的營(yíng)收和300多萬(wàn)元的凈利潤(rùn)。

多年后，歷經(jīng)股改、上市以及兩次股權(quán)爭(zhēng)奪風(fēng)波，萬(wàn)科的“國(guó)有屬性”仍可追溯至“現(xiàn)科”時(shí)期。實(shí)際上，這種八十年代從事貿(mào)易的“掛牌國(guó)企”幾乎都是“能人經(jīng)濟(jì)”的套殼經(jīng)營(yíng)模式。政府提供政策許可作為背書，銀行提供啟動(dòng)資金，具體經(jīng)營(yíng)則依靠“能人”，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)由公私雙方分賬。例如“現(xiàn)科”成立第一年賺取的300萬(wàn)元，利潤(rùn)基數(shù)部分上交，超出基數(shù)的部分歸個(gè)人所有。這種“官皮民實(shí)”的八十年代模式，模糊了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的界限，其好處是搞活了經(jīng)濟(jì)，但弊端也很明顯——整整一代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家都難以擺脫“國(guó)有資產(chǎn)XX”的束縛。你說(shuō)企業(yè)是自己打拼出來(lái)的，可白紙黑字的企業(yè)屬性卻是“國(guó)”字頭的。許多八十年代的民營(yíng)企業(yè)家都因產(chǎn)權(quán)不清的“黑歷史”而倒下，王石和宗慶后等少數(shù)幸存者，則是在“國(guó)”與“民”之間游走的“走鋼絲老手”。

“國(guó)企基因”既是王石的束縛，也是他在兩次股權(quán)爭(zhēng)奪中屹立不倒的“救命符”。

1986年，“現(xiàn)科”啟動(dòng)股份制改革。這次改革本是為了解決產(chǎn)權(quán)不清帶來(lái)的各種問題，然而改革過(guò)程本身卻十分曲折。王石在后來(lái)的演講中回憶，股改需要深特發(fā)同意，但深特發(fā)并不配合，“無(wú)奈之下”他找到了當(dāng)時(shí)的深圳一把手。在后者的支持與協(xié)調(diào)下，最終方案確定為公私比例6:4。這便是王石后來(lái)堅(jiān)稱“放棄40%萬(wàn)科股份”的由來(lái)。不過(guò)，1986年股改的官方文件中并無(wú)此表述。這并非王石記錯(cuò)或夸大，而是在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下，“約定歸約定、文件歸文件”是常態(tài)，否則事情根本無(wú)法推進(jìn)。

實(shí)際上，1986年的股改并未徹底完成，真正實(shí)現(xiàn)股份制改革還需通過(guò)1988年的股改和1991年的上市這兩步。股改進(jìn)程與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型密切相關(guān)。

1988年，“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”已更名為深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司（簡(jiǎn)稱深現(xiàn)），并出資2000萬(wàn)元拿下了首個(gè)土地開發(fā)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)改革才剛剛啟動(dòng)，距離全國(guó)推廣還有數(shù)年時(shí)間，但深圳特區(qū)已率先試點(diǎn)。王石帶領(lǐng)的“深現(xiàn)”成為最早“吃螃蟹”的一批企業(yè)。八十年代的“路子野”，只要你敢嘗試、能操作，上級(jí)就敢給予支持。同年11月，深圳市政府批準(zhǔn)了“深現(xiàn)”的股份制改革方案，“深現(xiàn)”更名為萬(wàn)科。1991年，萬(wàn)科在深圳上市，成為深市“老五家”之一。

上市后的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：國(guó)家股19.2％，集體企業(yè)股12.8％，法人股24.4％，個(gè)人股17.5％，外資股26.1％。

這種多元且分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，是綜合多重考量、平衡多方利益的妥協(xié)方案。首先是進(jìn)軍房地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型需求。萬(wàn)科率先上市，很大程度上是為了募集啟動(dòng)房地產(chǎn)項(xiàng)目的資金，因此更具市場(chǎng)流通性的法人股和外資股占比達(dá)到一半。其次是滿足上市要求國(guó)有控股的合規(guī)性。國(guó)有（含集體）股份占比三成，雖未達(dá)到絕對(duì)控股，但已是第一大股東，大致滿足了國(guó)有控股的上市條件。

王石團(tuán)隊(duì)的個(gè)人持股比例雖不高，但也在15%的“及格線”之上，足以實(shí)際掌控企業(yè)。與最初的“6:4”相比，公私占比最終是縮水版的“2:1”，雙方都做出了妥協(xié)，國(guó)資方面的讓步顯然更大。

萬(wàn)科由此成為一家民營(yíng)屬性較高的“公共企業(yè)”，但也留下了股權(quán)分散的“隱患”，為此后的兩次風(fēng)波埋下伏筆。

無(wú)論如何，萬(wàn)科成功上市，為后續(xù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。通過(guò)上市獲得了大量啟動(dòng)資金，拓寬了市場(chǎng)融資渠道。手握“籌碼”的萬(wàn)科，做好了迎接房地產(chǎn)黃金時(shí)代的準(zhǔn)備。

萬(wàn)科在房地產(chǎn)領(lǐng)域的表現(xiàn)確實(shí)不負(fù)市場(chǎng)的期待。1991年上市后，萬(wàn)科迅速展開大規(guī)模業(yè)務(wù)調(diào)整，將此前“有啥賣啥”的多元化業(yè)務(wù)收縮為專業(yè)的房地產(chǎn)領(lǐng)域，并很快在該領(lǐng)域崛起。

當(dāng)時(shí)的中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)正處于“群雄割據(jù)”狀態(tài)。既有央企豪強(qiáng)，也有地方背景的“諸侯”林立。處于中間位置的萬(wàn)科，處境頗為尷尬。它雖有一定國(guó)資背景，卻遠(yuǎn)不及華潤(rùn)等央企大佬；也有一定地方背景，但在廣東地區(qū)難以與“廣東五虎”等“地頭蛇”抗衡，更不用說(shuō)跨省發(fā)展了。盡管王石在1988年選擇進(jìn)軍房地產(chǎn)時(shí)，就立志要“做中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，但如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)仍是個(gè)難題。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，“搶跑”的萬(wàn)科練就了十八般武藝樣樣精通的“全能選手”本領(lǐng)。恒大的招牌“高周轉(zhuǎn)”模式，其實(shí)是九十年代萬(wàn)科“野蠻生長(zhǎng)”時(shí)玩剩下的。1997年，萬(wàn)科就憑借領(lǐng)先同行的營(yíng)銷規(guī)模，成為中國(guó)房企的“一哥”。

與后來(lái)居上的恒大、碧桂園專注于規(guī)模擴(kuò)張不同，萬(wàn)科并非只靠“一力降十會(huì)”的方式做大做強(qiáng)，其“產(chǎn)品力”也值得稱道。巔峰時(shí)期的萬(wàn)科，是中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)中少數(shù)能依靠設(shè)計(jì)和服務(wù)取勝的精品房企。更難能可貴的是，王石對(duì)市場(chǎng)的判斷精準(zhǔn)，敢于逆勢(shì)“精準(zhǔn)走位”，使萬(wàn)科在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2002年萬(wàn)科還在深耕珠三角，2003年便進(jìn)軍上海、沈陽(yáng)，以核心城市為重點(diǎn)的布局領(lǐng)先一步。2004年，武漢四季花城項(xiàng)目引入街區(qū)式布局、綠地和商業(yè)配套，成為大眾城市住宅精品化的業(yè)內(nèi)標(biāo)桿。萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)眼光，超越了絕大多數(shù)同行。

2010年前后，是頭部房企競(jìng)相拿地?cái)U(kuò)大規(guī)模的“白銀時(shí)代”。萬(wàn)科卻選擇“收縮”，不再一味追求規(guī)模，而是在一二線核心城市打磨提升綜合實(shí)力。在這些競(jìng)爭(zhēng)激烈的熱點(diǎn)市場(chǎng)，萬(wàn)科未必能拿到頂級(jí)地塊，但能在“二流”甚至“三流”地塊上打造出一流品質(zhì)的項(xiàng)目。更難得的是，當(dāng)大部分房企還在簡(jiǎn)單粗暴地賣樓時(shí)，萬(wàn)科就已樹立“買房就是買服務(wù)”的意識(shí)。優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)為萬(wàn)科贏得了口碑和大量“鐵粉”。

巔峰期的萬(wàn)科從未高調(diào)宣布進(jìn)行精品化轉(zhuǎn)型，卻在各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了精品化。并非其他頭部房企不想提升產(chǎn)品檔次，而是執(zhí)行力不足。這與企業(yè)文化有很大關(guān)系。當(dāng)恒大文工團(tuán)鶯歌燕舞時(shí)，萬(wàn)科在組織員工看歌劇；當(dāng)恒大內(nèi)刊變著法給許老板“上尊號(hào)”時(shí)，萬(wàn)科周刊是由專業(yè)文化人打造的文化盛宴。有人嘲笑王石附庸風(fēng)雅，并非毫無(wú)道理。但肯“附庸”、能“附庸”，也需要有眼光和鑒賞力。

王石擁有的這些特質(zhì)，許家印沒有；因此，萬(wàn)科具備的優(yōu)勢(shì)，恒大也沒有。巔峰時(shí)期萬(wàn)科的產(chǎn)品力，雖不能說(shuō)是中國(guó)房地產(chǎn)界絕無(wú)僅有，但也絕對(duì)算得上是鶴立雞群。

在中高端市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的追求，也讓萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)受益匪淺。2010年前后，不再執(zhí)著于“房地產(chǎn)一哥”地位的萬(wàn)科放慢了擴(kuò)張步伐，但負(fù)債水平健康、資產(chǎn)質(zhì)量高，“房企優(yōu)等生”的稱號(hào)實(shí)至名歸。

如果萬(wàn)科能沿著這條穩(wěn)健發(fā)展的道路一直走下去，或許就不會(huì)是今天的局面。為萬(wàn)科、為王石感到惋惜，并非是為他開脫。

王石能帶領(lǐng)萬(wàn)科成為“房企優(yōu)等生”，是因?yàn)樗袌?chǎng)、尊重市場(chǎng)。但在應(yīng)對(duì)股權(quán)風(fēng)波時(shí)，他對(duì)資本市場(chǎng)的態(tài)度卻截然不同。兩次資本市場(chǎng)的股權(quán)風(fēng)波，王石“贏”得都不太體面。

1994年的“君萬(wàn)之爭(zhēng)”，面對(duì)君安證券張國(guó)慶的挑戰(zhàn)，王石最終以指控君安存在“老鼠倉(cāng)”問題，拉證監(jiān)會(huì)下場(chǎng)“調(diào)停”而收?qǐng)?。?jù)說(shuō)最終張國(guó)慶當(dāng)著證監(jiān)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的面說(shuō)：“就算是一盤臭狗屎讓我吃，我也得咽下去”，場(chǎng)面極為難堪。

始于2015年的“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”，更是一地雞毛。君安張國(guó)慶試圖奪取萬(wàn)科控制權(quán)，觸動(dòng)了王石的“逆鱗”。然而，“寶能系”的姚振華通過(guò)市場(chǎng)收購(gòu)想要成為萬(wàn)科大股東，與王石并不存在根本沖突。姚振華在與王石會(huì)面時(shí)，也表達(dá)了對(duì)王石的充分尊重，一再表示不會(huì)干涉“萬(wàn)科內(nèi)政”。但王石的反應(yīng)卻極為粗暴，近乎人身攻擊的反擊，讓正常的商業(yè)之爭(zhēng)升級(jí)為意氣之爭(zhēng)。甚至在大股東華潤(rùn)表態(tài)不反對(duì)外部投資者后，王石仍以激烈態(tài)度推動(dòng)事態(tài)持續(xù)升級(jí)。停牌半年、保監(jiān)會(huì)修改規(guī)則、證監(jiān)會(huì)大佬發(fā)聲敲打“興風(fēng)作浪的妖精”、“保衛(wèi)國(guó)資”的輿論造勢(shì)等手段無(wú)所不用其極。通過(guò)“超市場(chǎng)”的降維打擊逼退寶能，是王石的“慘勝”，但萬(wàn)科也為此付出了沉重的“內(nèi)傷”代價(jià)。

2017年，萬(wàn)科以溢價(jià)25%的551億資產(chǎn)接盤存在二十年舊債的“廣信資產(chǎn)包”，采用了“毒丸戰(zhàn)術(shù)”。隨后，深鐵在華潤(rùn)明確反對(duì)的情況下，成為萬(wàn)科第一大股東?！皩毴f(wàn)之爭(zhēng)”終于塵埃落定。

深鐵入主的影響暫且不論，單說(shuō)那顆551億的“大號(hào)毒丸”，耗盡了萬(wàn)科十年穩(wěn)健發(fā)展積累的大半家底。雖然操盤者是郁亮，但王石真的能置身事外嗎？“王石就是萬(wàn)科，萬(wàn)科就是王石”，至少在2017年剛退休的王石心中，他與萬(wàn)科仍緊密相連。

被“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”掏空家底的萬(wàn)科，在面對(duì)行業(yè)風(fēng)向巨變時(shí)，失去了從容選擇的余地。進(jìn)入郁亮?xí)r代的萬(wàn)科不再穩(wěn)健，重回高周轉(zhuǎn)、高擴(kuò)張的“做大做強(qiáng)”模式，走上了持續(xù)下滑的道路。

“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”發(fā)展到如此地步，有諸多復(fù)雜因素。但無(wú)法回避的是，王石的意氣用事肯定是其中之一。王石羨慕“不當(dāng)CEO二十年”的段永平或許是發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)，但強(qiáng)烈到近乎偏執(zhí)的掌控欲，還是讓他失去了“體面下車”的最后機(jī)會(huì)，也讓萬(wàn)科陷入了下滑的“不歸路”。如果在“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”中，王石能尊重市場(chǎng)、恪守市場(chǎng)規(guī)則從容應(yīng)對(duì)，那么2025年萬(wàn)科的“凜冬”或許會(huì)多一絲余裕。把煩惱留給姚老板的王石，也會(huì)輕松很多吧。有評(píng)論戲稱“姚振華應(yīng)該感謝王石”，并非完全無(wú)厘頭。

從“君萬(wàn)之爭(zhēng)”到“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”，既有產(chǎn)權(quán)改革不徹底的時(shí)代后遺癥，也有王石掌控欲過(guò)強(qiáng)、壓倒市場(chǎng)觀念的個(gè)人因素。前者是時(shí)代的無(wú)奈，后者則是時(shí)代留下的深刻烙印。強(qiáng)烈的掌控欲、面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的“勝負(fù)欲”，是企業(yè)家的共同特質(zhì)。成功的企業(yè)家多少都有點(diǎn)“不瘋魔不成活”的偏執(zhí)，這可以理解。但再深厚的情懷、再?gòu)?qiáng)烈的意志，也需要有知進(jìn)退的“邊界感”。市場(chǎng)規(guī)則就是企業(yè)家的邊界。令人遺憾的是，許多八十年代打拼出來(lái)的中國(guó)企業(yè)家贏得了市場(chǎng)，卻不敬畏市場(chǎng)，遇到事情時(shí)忍不住動(dòng)用“無(wú)形之手”采取“盤外招”。這是一代人的局限性，也是階段性經(jīng)濟(jì)發(fā)展的局限性。