門(mén)店超7500家，麥當(dāng)勞中國(guó)如何完成“萬(wàn)店”最后布局？
麥當(dāng)勞又在新城市開(kāi)設(shè)門(mén)店了。
12月20日，麥當(dāng)勞宣布在寧夏同時(shí)開(kāi)設(shè)三家門(mén)店，第二天青海西寧的首家門(mén)店也正式亮相。隨著這一系列密集的布局，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)30多年的麥當(dāng)勞終于完成了中國(guó)內(nèi)地省級(jí)市場(chǎng)的最后布局。
其中，西寧首店直接以西北地區(qū)規(guī)模最大的“得來(lái)速”獨(dú)棟形式開(kāi)業(yè)，足以看出麥當(dāng)勞對(duì)填補(bǔ)省級(jí)市場(chǎng)最后一塊空白的重視程度。
在實(shí)現(xiàn)省級(jí)市場(chǎng)全覆蓋的背景下，麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)店分布存在明顯的梯度差異。一方面是廣東市場(chǎng)的高密度布局，另一方面是西北腹地剛剛實(shí)現(xiàn)“零的突破”。這種區(qū)域間的密度差距，才是麥當(dāng)勞全國(guó)市場(chǎng)布局的真實(shí)情況。
當(dāng)標(biāo)志性的“M”招牌點(diǎn)亮全國(guó)后，面對(duì)頭部省份門(mén)店集中、后發(fā)省份布局薄弱的格局，麥當(dāng)勞該如何優(yōu)化這種懸殊的布局結(jié)構(gòu)呢？
1
門(mén)店分布“不均衡”
隨著青海和寧夏首店的開(kāi)業(yè)，麥當(dāng)勞終于填補(bǔ)了中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的最后兩塊空白區(qū)域。
尤其是西寧首店，直接采用了西北地區(qū)最大的“得來(lái)速”獨(dú)棟店型。這種高規(guī)格的開(kāi)店方式，顯然不只是為了銷(xiāo)售漢堡，更像是一次遲來(lái)的實(shí)力展示。
但這僅僅是地理意義上的全覆蓋。把目光從青海、寧夏的新店移開(kāi)，查看麥當(dāng)勞的全國(guó)門(mén)店分布圖可以發(fā)現(xiàn)，看似完整的版圖中，隱藏著巨大的密度差異。
根據(jù)品牌數(shù)讀的梳理，麥當(dāng)勞在廣東地區(qū)的布局非常密集，擁有超過(guò)1800家門(mén)店，幾乎占全國(guó)門(mén)店總數(shù)的四分之一。麥當(dāng)勞的中國(guó)市場(chǎng)布局實(shí)際上存在嚴(yán)重的“不均衡”問(wèn)題，廣東市場(chǎng)已接近飽和，而其他區(qū)域仍在逐步發(fā)展。
即使是第二梯隊(duì)的江蘇、浙江等地，門(mén)店數(shù)量也僅在500到700家之間，遠(yuǎn)低于廣東的數(shù)量；排名第十的天津門(mén)店數(shù)量降至近250家，而剛剛填補(bǔ)空白的青海、寧夏，目前門(mén)店數(shù)量還只是個(gè)位數(shù)。
這種“東密西疏、南密北疏”的格局，可能暴露了麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈和管理半徑的邊界。
對(duì)此，凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳表示，麥當(dāng)勞采用的是“核心區(qū)域直營(yíng)+邊緣市場(chǎng)代理”的混合模式。
此次寧夏、青海以及內(nèi)蒙古市場(chǎng)的開(kāi)拓，正是借助了東方控股集團(tuán)等實(shí)力雄厚的特許經(jīng)營(yíng)商的力量。這種篩選機(jī)制雖然規(guī)避了非標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，但也必然導(dǎo)致其在部分市場(chǎng)的滲透密度不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
不過(guò)，盡管區(qū)域布局存在不均衡，麥當(dāng)勞中國(guó)的擴(kuò)張步伐仍然保持穩(wěn)定。
根據(jù)品牌數(shù)讀的梳理，目前麥當(dāng)勞已經(jīng)新開(kāi)了超過(guò)800家門(mén)店，結(jié)合年底的消費(fèi)旺季，全年大概率仍能保持前兩年的開(kāi)店水平。
基于這組數(shù)據(jù)推算，麥當(dāng)勞的“萬(wàn)店計(jì)劃”其實(shí)沒(méi)有懸念。截至目前，麥當(dāng)勞中國(guó)門(mén)店總數(shù)超過(guò)7500家，距離2028年的萬(wàn)店目標(biāo)還有約2500家的差距。這意味著未來(lái)三年，麥當(dāng)勞只需保持年均800家左右的凈增長(zhǎng)就能完成目標(biāo)。
對(duì)此，林岳也給出了樂(lè)觀的預(yù)判：“麥當(dāng)勞在2028年完成萬(wàn)店目標(biāo)應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題?！憋@然，相比于激進(jìn)地加快速度，麥當(dāng)勞當(dāng)前更注重如何保持“開(kāi)一家成功一家”的穩(wěn)定性。
然而，要在消費(fèi)降級(jí)的趨勢(shì)中維持這種“穩(wěn)定性”，麥當(dāng)勞對(duì)渠道的謹(jǐn)慎選擇在一定程度上限制了它的擴(kuò)張節(jié)奏。
2
下沉市場(chǎng)仍需加密布局
在渠道選址方面，麥當(dāng)勞表現(xiàn)出對(duì)成熟市場(chǎng)的依賴(lài)。
這種依賴(lài)首先體現(xiàn)在城市能級(jí)的選擇上。盡管“下沉”的口號(hào)已經(jīng)喊了多年，但麥當(dāng)勞的基本盤(pán)仍然牢牢扎根在“五環(huán)內(nèi)”的城市。
根據(jù)品牌數(shù)讀的梳理，麥當(dāng)勞的門(mén)店分布呈現(xiàn)典型的“倒金字塔”結(jié)構(gòu)，高線城市的門(mén)店合計(jì)占比接近總店數(shù)的60%。
相比之下，承載著國(guó)內(nèi)更廣闊人口基數(shù)的下沉市場(chǎng)（三線及以下城市）的門(mén)店占比不足四分之一。
這也使得麥當(dāng)勞在應(yīng)對(duì)本土品牌“農(nóng)村包圍城市”的縣域市場(chǎng)攻勢(shì)時(shí)，難以形成足夠的渠道覆蓋能力。
再看其核心渠道布局，麥當(dāng)勞的選擇始終高度集中。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，麥當(dāng)勞和肯德基幾乎是商場(chǎng)的“基礎(chǔ)設(shè)施”。這種對(duì)商場(chǎng)渠道的重點(diǎn)布局，核心邏輯非常務(wù)實(shí)：哪里人流量大，就在哪里開(kāi)店。
根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國(guó)27個(gè)城市5萬(wàn)平方米以上的主要購(gòu)物中心為統(tǒng)計(jì)范圍，在麥當(dāng)勞的商場(chǎng)選址中，中檔和大眾化購(gòu)物中心是絕對(duì)的主戰(zhàn)場(chǎng)，兩者合計(jì)占比超過(guò)95%。
這意味著麥當(dāng)勞通過(guò)鎖定消費(fèi)層次豐富、人流量較大的“腰部商業(yè)體”來(lái)支撐訂單規(guī)模。
這種對(duì)流量效率的追求也體現(xiàn)在樓層的選擇上。數(shù)據(jù)顯示，其商場(chǎng)門(mén)店中有超過(guò)70%開(kāi)在一樓。作為平價(jià)西式快餐，麥當(dāng)勞主打“高頻剛需”場(chǎng)景，占據(jù)一樓正是為了最大化接觸自然客流，降低消費(fèi)者的到店決策成本。
值得一提的是，麥當(dāng)勞近年來(lái)也在探索非商圈區(qū)域，新興社區(qū)、交通樞紐、TOD站點(diǎn)等場(chǎng)景都已出現(xiàn)其門(mén)店布局。
盡管這類(lèi)門(mén)店的占比尚未形成規(guī)模，但已經(jīng)傳遞出品牌拓展非傳統(tǒng)商圈的信號(hào)。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，隨著城市發(fā)展和區(qū)域成熟，這些潛力區(qū)域的消費(fèi)價(jià)值有望逐步釋放，成為品牌新的增長(zhǎng)空間。
但僅靠這類(lèi)布局顯然難以完全適應(yīng)當(dāng)下市場(chǎng)的深層變化。商場(chǎng)仍是麥當(dāng)勞的核心渠道之一，基本盤(pán)仍離不開(kāi)成熟商圈的流量支撐。而這套以商圈為核心的擴(kuò)張模式，在消費(fèi)環(huán)境持續(xù)變化的當(dāng)下，正面臨新的適配壓力。
林岳觀察到，過(guò)去多年麥當(dāng)勞和肯德基的選址策略幾乎一致，但現(xiàn)在這對(duì)“搭檔”已經(jīng)分道揚(yáng)鑣。
隨著消費(fèi)習(xí)慣的碎片化，消費(fèi)者對(duì)便捷性的重視程度逐漸超過(guò)品牌感。當(dāng)人們只是想在家或公司附近快速解決一餐時(shí)，未必愿意特意繞路去商場(chǎng)一樓找麥當(dāng)勞，反而會(huì)選擇觸手可及的就近選項(xiàng)。
在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基持續(xù)下沉的背景下，麥當(dāng)勞在社區(qū)“毛細(xì)血管”中的滲透仍有較大提升空間。顯然，在守住商場(chǎng)基本盤(pán)的同時(shí)，如何填補(bǔ)社區(qū)選址空白、讓門(mén)店更貼近消費(fèi)者家門(mén)口，將是麥當(dāng)勞構(gòu)建“萬(wàn)店版圖”時(shí)必須補(bǔ)齊的一塊拼圖。
3
對(duì)價(jià)格戰(zhàn)保持克制？
在外界看來(lái)，麥當(dāng)勞中國(guó)距離2028年的萬(wàn)店目標(biāo)已進(jìn)入沖刺階段，但相較于單純完成數(shù)字指標(biāo)，其當(dāng)前更側(cè)重的是如何在存量競(jìng)爭(zhēng)加劇的市場(chǎng)中，守住“開(kāi)一家成功一家”的單店質(zhì)量底線。
林岳指出，肯德基由百勝中國(guó)統(tǒng)一管理，高度集權(quán)的架構(gòu)使其對(duì)本土市場(chǎng)的決策響應(yīng)極快，從而能夠迅速下沉和覆蓋市場(chǎng)。
而麥當(dāng)勞采取的“核心區(qū)域直營(yíng)+邊緣市場(chǎng)代理”混合模式，雖然在靈活性和擴(kuò)張速度上略遜一籌，但有效保障了標(biāo)準(zhǔn)化落地，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的可控。
對(duì)麥當(dāng)勞而言，在通往萬(wàn)店的后半程，寧愿犧牲部分速度，也要堅(jiān)守這一標(biāo)準(zhǔn)，避免因過(guò)快滲透導(dǎo)致品牌內(nèi)核稀釋。
這種策略也體現(xiàn)在其對(duì)當(dāng)下行業(yè)“價(jià)格戰(zhàn)”的態(tài)度上。面對(duì)塔斯汀等本土品牌以低價(jià)發(fā)起的競(jìng)爭(zhēng)，以及肯德基通過(guò)孵化子品牌覆蓋不同價(jià)格帶的策略，麥當(dāng)勞并未選擇全面跟進(jìn)“以價(jià)換量”的激烈競(jìng)爭(zhēng)。
值得一提的是，從12月15日起，麥當(dāng)勞中國(guó)對(duì)部分餐品進(jìn)行了0.5到1元的提價(jià)，但在這一輪調(diào)價(jià)中，作為引流核心的“1+1隨心配”價(jià)格卻特意維持不變。
在林岳看來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)在長(zhǎng)期戰(zhàn)略中是不可持續(xù)的，既會(huì)影響利潤(rùn)又會(huì)損害品牌。麥當(dāng)勞的做法顯得更為明智，它通過(guò)微調(diào)主線產(chǎn)品價(jià)格來(lái)消化成本壓力，同時(shí)守住“隨心配”的入門(mén)價(jià)格門(mén)檻。
這種抓大放小的策略，既降低了陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，也維持了品牌的價(jià)值定位。
但這并不意味著麥當(dāng)勞可以高枕無(wú)憂。林岳強(qiáng)調(diào)，未來(lái)麥當(dāng)勞最大的挑戰(zhàn)依然來(lái)自于自身。在性價(jià)比成為消費(fèi)主流、新生代消費(fèi)者選擇日益碎片化的時(shí)代，單一主品牌覆蓋全部市場(chǎng)的難度正在加大。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多維度競(jìng)爭(zhēng)，麥當(dāng)勞需要的不是顛覆性的激進(jìn)變革，而是在堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)核的同時(shí)，在產(chǎn)品組合、營(yíng)銷(xiāo)方式以及成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行更精細(xì)化的本土化調(diào)整。
如何在不降低品牌定位的前提下，持續(xù)在價(jià)格與價(jià)值之間找到新的平衡點(diǎn)，將是其萬(wàn)店征途中必須攻克的最后一道關(guān)卡。
本文來(lái)自微信公眾號(hào)“品牌數(shù)讀”，作者：王梓旭，編輯：童潔，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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