企業(yè)服務增長進擊的8個新模式與10大法則。

2020年毫無疑問是企業(yè)服務的巨大風口期，一批企業(yè)服務公司獲得了此前不可想象的爆炸性增長。4月初，Zoom的DAU對比去年12月漲了20倍，峰值時達2億；國內(nèi)釘釘、企業(yè)微信等產(chǎn)品也迎來史無前例的增長。

但“風口”之下能否風行，還要面臨“關口”考驗。企業(yè)服務公司在客戶付費轉(zhuǎn)化和留存無法確認的情形下，面臨資源巨大消耗的“鬼門關”，需要應付流量涌入帶來的服務器、帶寬和人力的巨額投入。與To C增長不同，To B增長既要江山也要美人；既要客戶數(shù)量增長，也要收益對等增長。

高榕資本投資合伙人劉新華，在近期由高榕資本、參加學院聯(lián)合主辦的《To B企業(yè)服務增長線上研討會》上，基于過去10年對企業(yè)服務公司的觀察，以及對Zoom、Slack、Salesforce、Dropbox等海外標桿公司的增長案例研究，梳理企業(yè)服務增長進擊的新思路與新模式，希望為創(chuàng)業(yè)者帶來啟發(fā)。

以下為分享內(nèi)容：

2008年金融危機以后，催生了兩大領域的科技創(chuàng)新：一類是To C的共享經(jīng)濟模式公司，例如Uber、Airbnb、Lyft等；另一類是以SaaS、PaaS為模式的To B云服務公司。2008年以前，全球還沒有一家達到獨角獸量級的云服務創(chuàng)業(yè)公司；但到目前為止已經(jīng)有100多家估值超過10億美金、20多家估值超過百億美金的基于云服務的企業(yè)服務公司。

隨著云計算基礎設施的日益完善，企業(yè)業(yè)務在線化和協(xié)作在線化日益成為共識，新一代基于云服務的企業(yè)服務獲得了巨大的增長。

而2020年這次“世紀之疫”，在導致社會結(jié)構(gòu)巨變的同時，也為“適者”帶來新的增長勢能，帶來諸如習慣和信任等慢變量的快速轉(zhuǎn)變。在相當長的時期內(nèi)，由于全員、全產(chǎn)業(yè)鏈、全生態(tài)乃至全球范圍內(nèi)的物理隔離，企業(yè)運營在線化和數(shù)字化閃電擴散，成為新的常態(tài)和常規(guī)。

可以說，2020年，全球范圍內(nèi)的企業(yè)服務公司將迎來新的爆發(fā)期。在今天的節(jié)點下討論企業(yè)服務增長，我們需要從增長思維、產(chǎn)品和商業(yè)模式、數(shù)據(jù)驅(qū)動等多個維度進行全盤迭代思考。

1、企業(yè)服務增長：從銷售驅(qū)動，到GES三位一體驅(qū)動

傳統(tǒng)企業(yè)服務公司、特別是服務中大B的公司，無論是賣軟件、賣硬件、賣方案、賣咨詢，增長基本由“銷售驅(qū)動（Sales-Driven）”。多個決策主體，長決策流程，現(xiàn)場和私有部署，大量的培訓和咨詢進行客戶洗腦和學習曲線的遷移，客戶集中度高，贏單、關單和續(xù)單等等，都需要龐大的銷售團隊來維持。

而觀察近年來獲得高速增長的新型企業(yè)服務公司，企業(yè)服務增長更多體現(xiàn)為“增長+事件+客戶成功三位一體的驅(qū)動（GES-Driven）”。增長驅(qū)動是基于增長黑客理論的數(shù)字化精準獲客和激活，這是企業(yè)服務的常規(guī)獲客模式；事件驅(qū)動要做好外部突發(fā)大事件的準備，進行非常規(guī)獲客，也算是一種反脆弱增長模型，增長驅(qū)動和事件驅(qū)動對應的增長策略就是“守正”和“出奇”；而客戶成功驅(qū)動則是用精細化數(shù)字運營手段，進行客戶生命周期的管理和整體價值的提升。

1、增長驅(qū)動（Growth-Driven Growth）

越來越多的企業(yè)服務公司依賴增長驅(qū)動（Growth-Driven Growth）來成長，包括Zoom、Tableau、Slack、Dropbox、Docusign、釘釘都是增長驅(qū)動的代表。他們的共同點包括：第一，產(chǎn)品為王，早期增長核心是銷售未動、產(chǎn)品先行；第二，產(chǎn)品迭代面向核心用戶體驗優(yōu)化，提升客戶激活，完成產(chǎn)品市場匹配；第三，運用增長黑客模型，優(yōu)化獲客效率和付費轉(zhuǎn)化，提升客戶裂變、續(xù)費和增購，減少客戶流失，從全鏈條提高客戶增長和收入增長效率。

下圖列舉了若干海外企業(yè)云服務公司ARR（年度經(jīng)常性收入，Annual Recurring Revenue）從100萬美金增長到1億美金所花費的時間，可以看到有意識采用增長驅(qū)動的公司往往成長更快，比如Slack只用3年時間就做到了1億美金的ARR。

《State of the Cloud: Years from $1M to $100M Annual Recurring Revenue (ARR)》

圖表來源：Bessemer Venture Partners

2、事件驅(qū)動（Event-Driven Growth）

事件驅(qū)動的增長（Event-Driven Growth）經(jīng)常被很多人忽視。這里的事件驅(qū)動不是簡單的事件營銷，不只是預先規(guī)劃的造勢營銷，更多是對突發(fā)事件未雨綢繆、借勢增長。比如類似企業(yè)安全領域以及其他涉及對抗和攻防領域的企業(yè)服務，都非常重視事件驅(qū)動。

所謂“天下無事，增長無勢”，對無準備公司視為“砒霜”的突發(fā)事件，卻是擁有逆向思維、順勢而變公司增長的“蜜糖”?？梢哉f，每一次突發(fā)事件，都是企業(yè)績效加速分化的催化劑。

隨著黑天鵝、灰犀牛變得越來越高發(fā)，如何借助突發(fā)大事件來獲得非常規(guī)和超常規(guī)增長，將是未來企業(yè)必須具備的能力。經(jīng)常思考“下一個倒下的”是不是自己的華為很早就設立華為藍軍參謀部，即系統(tǒng)研究各種擊垮華為的可能風險并找出對策的核心部門。所謂藍軍，簡單來說就是在軍事對抗演習中扮演假想敵的部隊。華為紅軍負責提出正面的策略；而藍軍參謀部則站在競爭對手和未來可能創(chuàng)新的角度，每天去思考“如何打敗華為”。華為很多次轉(zhuǎn)危為機、避免重大戰(zhàn)略決策失誤，都有藍軍逆向和對抗思維的指引。

海外很多大型科技公司都有定期做模擬極端測試的機制，以此確保在突發(fā)事件中各種應急流程可以迅速切換、從容應對。古人道，“以正合，以奇勝”，新一代企業(yè)服務公司不但要用數(shù)字驅(qū)動的增長正法，也要構(gòu)建類似藍軍正式部門或者虛擬小組，思考如何規(guī)避黑天鵝，并從中獲利。

3、客戶成功驅(qū)動（Client Success-Driven Growth）

國外很多企業(yè)服務公司在ARR達到千萬美金之前，是沒有銷售團隊的，而是由客戶成功團隊來驅(qū)動收入的增長（Client Success-Driven Growth）。客戶成功團隊圍繞客戶付費之后的核心旅程，包括新客Onboarding、啊哈時刻、版本升級、續(xù)費、增購和交叉銷售等關鍵場景進行數(shù)字洞察的精細運營，提升客戶留存和價值提升?？蛻舫晒F隊不但確?？蛻舻牧舸胬m(xù)費，還可以創(chuàng)造服務增購的機會，比如將客戶支持變成一個客戶成功服務包的服務產(chǎn)品進行銷售。

客戶成功這一概念最早由Salesforce發(fā)明，硅谷很多主流公司都延續(xù)這一概念來規(guī)劃組織。比如Salesforce的客戶成功運營團隊，他們提供的核心支持有如下幾種：1）持續(xù)關注客戶的使用體驗，Salesforce.com會發(fā)布升級公告、運維公告、安全風險、性能預警、接口可用性等信息，客戶成功團隊據(jù)此跟客戶溝通，優(yōu)化體驗；2）會根據(jù)客戶使用行為、統(tǒng)計數(shù)據(jù)來預制模版配置和自動化腳本，讓客戶最小化配置變更，如果有必要，客戶成功團隊也會推動產(chǎn)品團隊將其內(nèi)置到標準產(chǎn)品中；3）運營在線支持社區(qū)Trailblazer，利用社區(qū)專家做在線培訓分享，完成客戶之間的互助。

對比“銷售驅(qū)動”和“GES三位一體驅(qū)動”模式：前者更多是“跪著賺錢”，或者最多技術特別厲害、能夠“站著賺錢”；而未來企業(yè)服務公司通過新的增長模式，有可能站著、甚至“躺著賺錢”。

2、驅(qū)動企業(yè)服務增長的“6大2小”產(chǎn)品和商業(yè)模式

好的增長基因源于好的商業(yè)模式設計。和To C的增長一樣，有些產(chǎn)品天然擁有流量生態(tài)位，更容易積累流量勢能，塑造天生爆款；企業(yè)服務往往從最初的產(chǎn)品和商業(yè)模式設計開始，就決定能否有好的增長勢頭。

這里重點分享“6大2小”模式，其中6大模式既是產(chǎn)品模式、也是商業(yè)模式，2小模式主要是商業(yè)模式的設計。

1、模式一：消費者化（Consumerization）

消費者化（簡稱“To C化”）的企業(yè)服務，核心是產(chǎn)品是否圍繞核心用戶來設計，即通過打造卓越用戶體驗的產(chǎn)品，獲取C端核心用戶；再采取自下自上的銷售策略，滲透到C端核心用戶所在的B端客戶的決策者群體。

消費者化的企業(yè)服務，能夠規(guī)避傳統(tǒng)銷售驅(qū)動模式下的增長之重，更易獲得增長勢能。常見的銷售驅(qū)動增長之重有如下幾點：

首先，銷售驅(qū)動的產(chǎn)品，不是圍繞核心用戶的痛點來設計的，往往是圍繞決策者感受來設計的。企業(yè)服務的決策者包括IT部門、采購部門、業(yè)務部門負責人和公司老板，這群人通常不是使用企業(yè)軟件和云服務的核心用戶，無法真正理解核心用戶的真實痛點，導致決策程序復雜、決策周期長。

其次，很多銷售驅(qū)動的產(chǎn)品往往存在過度設計、乃至定制設計，便于在決策者面前營造更高價值的幻覺。而真實的情況是這些過度設計的功能可能非常低頻，定制設計的產(chǎn)品無法標準化，很難產(chǎn)生規(guī)模效應和邊際成本遞減效應。

第三，銷售驅(qū)動的產(chǎn)品通常不會進行簡化設計，學習成本過高，也基本很少考慮遠程非接觸交付場景，造成部署復雜、成本高，這種模式的產(chǎn)品在此次疫情期間一定會受到?jīng)_擊。

第四個不能承受之重，是以銷售驅(qū)動的企業(yè)服務在發(fā)現(xiàn)和分發(fā)中有很多阻礙和摩擦。

企業(yè)服務產(chǎn)品消費者化漸成主流，背后主要的原因是：

首先，“To C化”的產(chǎn)品更容易聚集口碑和傳播，從而擴大TAM（市場規(guī)模，Total Addressable Market）。

第二，使用者驅(qū)動而不是購買決策者驅(qū)動，決策周期更短，降低收入集中度。

第三，更具標準化和規(guī)模經(jīng)濟，具有潛在的邊際成本遞減和邊際收益遞增效應。

第四，可以降低部署成本，最小化交付環(huán)節(jié)，盡可能遠程和在線交付。消費者化的企業(yè)服務還會利用社區(qū)，推動資深用戶傳授普通用戶，進行互助互幫，減少企業(yè)自上而下的培訓投入。

第五，可以在流量更大更集中的應用市場分發(fā)，例如App Store和Google Play。移動互聯(lián)網(wǎng)時代、云服務時代，最好的一批企業(yè)服務產(chǎn)品，包括Zoom、Slack，除了做了大量瀏覽器插件，都有移動端的App。面向To C設計的移動端App，就可以在應用市場做更好地分發(fā)。一旦做得比別人優(yōu)秀，就可以獲得更多的曝光，比如Zoom近期在很多地區(qū)都是App Store的榜首。

2、模式二：網(wǎng)絡效應（Network Effects）

網(wǎng)絡效應（Network Effects）是指：一種產(chǎn)品對于一個用戶的價值，取決于使用該產(chǎn)品的其他用戶數(shù)量。用戶越多，越有價值；越有價值，用戶越多。基本上現(xiàn)象級的產(chǎn)品在模式設計中都會植入網(wǎng)絡效應。

傳統(tǒng)銷售驅(qū)動的企業(yè)服務，往往是線性增長，甚至到了一定程度可能出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”；而網(wǎng)絡效應的價值在于帶來超線性增長，網(wǎng)絡效應可以推動增長，增長又能助推網(wǎng)絡效應，形成正反饋。

網(wǎng)絡效應可以分為四類。第一，直接的網(wǎng)絡效應，是指存在于相似或者同質(zhì)用戶的網(wǎng)絡連接，即產(chǎn)品對于用戶的價值是否隨著用戶增多和用量變多而變大。常見的包括IM、電子郵箱、支付工具等，Outlook、Square、Dropbox、PayPal等也都運用了直接網(wǎng)絡效應。直接網(wǎng)絡效應中，網(wǎng)絡價值以用戶數(shù)量的平方的速度在增長，也就是通常所說的梅特卡夫（Metcalfe）效應。

第二類是間接網(wǎng)絡效應，指的是初始產(chǎn)品用量的增加會帶動互補產(chǎn)品的使用和消費，從而增大初始產(chǎn)品的價值。如更多終端采用Windows、安卓和iOS操作系統(tǒng)，會帶動相應開發(fā)者數(shù)量和應用的增多，從而帶動操作系統(tǒng)的普及。很多PaaS提供商也是一樣，用戶越多，就越能吸引互補的SaaS產(chǎn)品開發(fā)者支持與PaaS產(chǎn)品的API打通，進而帶動PaaS的增長。

第三類是雙邊網(wǎng)絡效應，指的是存在異質(zhì)互補用戶或者用戶和供應商之間的網(wǎng)絡聯(lián)系。當用戶數(shù)量增多或者用量增多，給異質(zhì)互補用戶或者供應商帶來更大價值；反之亦然。如電商、社交平臺。

雙邊網(wǎng)絡效應可以是全局的（Amazon、阿里巴巴），也可以是局部的（Uber、Airbnb），全局網(wǎng)絡效應是更有粘性和擴張性的網(wǎng)絡，如果任何一個需求都會有無限供給匹配，市場深度非常深那就更加完美；雙邊網(wǎng)絡效應可以兼具跨邊和同邊網(wǎng)絡效應（LinkedIn），也可以只有跨邊網(wǎng)絡效應、但沒有同邊網(wǎng)絡效應（異性社交網(wǎng)絡）。

最后一類是標準和兼容性。當一種產(chǎn)品成為業(yè)界公認或者事實上的標準，就能帶動兼容性產(chǎn)品的增長。比如與Salesforce、Docusign、Office、Zoom兼容集成的其他軟件和云服務就能獲得更好的增長。各種專有PaaS平臺輸出API和SDK，廣泛與其他云服務打通，也是希望形成事實上的標準，形成網(wǎng)絡效應來獲得增長，如Twilio、Shopify。企業(yè)微信和釘釘生態(tài)中的Application PaaS（比如低代碼或者無代碼平臺）和Integration PaaS，也逐漸成為中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)事實上的標準。借助企業(yè)微信和釘釘不斷擴大的企業(yè)服務開發(fā)者生態(tài)，這兩類PaaS也會獲得很多增長。

3、模式三：SaaS賦能的雙邊交易市場（SaaS-Enabled Marketplace）

第三種可以驅(qū)動增長的模式，是將一個獨立的SaaS工具，改造成一個雙邊的交易市場（SEM，SaaS-Enabled Marketplace）。

純SaaS工具從長期看來，黏性不夠高；而如果將工具改造成雙邊交易市場，更多的客戶可以帶來更多供應商，更多供應商能夠驅(qū)動客戶側(cè)更多增長，從而形成更高的壁壘和黏性。在雙邊市場建立起后，SaaS開發(fā)者可以通過Take rate收費；隨著交易的擴大，可能需要供應鏈金融服務，也可收取金融服務費獲利。

有兩個運用雙邊交易市場模式的案例，第一家公司叫Zenefits，最早為中小企業(yè)提供免費的HR薪酬、績效管理軟件；而后改造成為面向中小企業(yè)的保險銷售平臺，形成了連接起保險公司和中小企業(yè)客戶的雙邊交易市場。

第二個案例是Coupa，最早為企業(yè)提供采購SaaS，后來發(fā)展成為一個企業(yè)支出管理（BSM）平臺。Coupa連接起企業(yè)和供應商，幫助企業(yè)做采購和供應鏈管理，同時基于平臺積累的數(shù)據(jù)、加入一系列AI的功能，幫助企業(yè)更好地控費，從而成為企業(yè)支出管理平臺。而從供應商側(cè)，Coupa又提供面向更多大客戶直接采購的功能，供應商也有動力配合Coupa，進行優(yōu)惠定價和確保供應鏈及時交付。

4、模式四：開源社區(qū)（Open Source）

開源可以說是互聯(lián)網(wǎng)的核心精神。有人會質(zhì)疑，

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