作者：王小哼

來(lái)源：財(cái)經(jīng)早餐

不管是在十八線小城的街道上，還是一線城市的外賣(mài)平臺(tái)上，我們總能在不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)一家本土“洋品牌”——華萊士。

在許多麥當(dāng)勞和肯德基都不愿光顧的城鎮(zhèn)和村落，我們都能看見(jiàn)快餐先鋒華萊士的身影。

作為鄉(xiāng)村“肯德基”，價(jià)格殺手，快餐界的瑞幸，你可以說(shuō)它沒(méi)那么好吃，但無(wú)法否認(rèn)它生意不好，更無(wú)法否認(rèn)，它靠數(shù)量和下沉市場(chǎng)取勝，在麥當(dāng)勞肯德基進(jìn)軍中國(guó)后，殺出了一條血路。

比你想的還要多

那么，全中國(guó)，到底有多少家華萊士？

相信結(jié)果會(huì)讓很多人都出乎意料：在中國(guó)，華萊士門(mén)店的數(shù)量，比麥當(dāng)勞和肯德基加起來(lái)還多！

麥當(dāng)勞分布圖

肯德基分布圖

華萊士分布圖

查看地圖，就能看到最直觀的數(shù)據(jù)。

別看華萊士的分布范圍不如麥當(dāng)勞和肯德基，但放大之后，卻能看到華萊士在許多非一線城市的數(shù)量都大超前兩者。

實(shí)際上，早在2018年年底，華萊士的店鋪數(shù)量就超過(guò)了萬(wàn)家。2019年年底，肯德基的門(mén)店數(shù)量超過(guò)6500家，截至2019年三季度，麥當(dāng)勞的門(mén)店數(shù)量則為3249家。

門(mén)店總數(shù)多，訂單數(shù)量自然也少不了。

一份專(zhuān)業(yè)餐飲研究機(jī)構(gòu)發(fā)布的《中國(guó)餐飲報(bào)告2018》中，華萊士的全平臺(tái)總訂單量排名位居第一，麥當(dāng)勞、肯德基、德克士、正新雞排分別排名二三四五名，華萊士成功擠下麥當(dāng)勞肯德基，拿下行業(yè)第一。

不僅數(shù)量取勝，華萊士賺的也不少。

2015-2019年，華士食品的營(yíng)業(yè)收入呈上升趨勢(shì)，但后期增勢(shì)明顯減弱，2016年度同比2015年度增幅最大，達(dá)到71.82%。

2019年，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了25.50億元。

2015-2019年，華士食品的凈利潤(rùn)呈上升趨勢(shì)，2016年度同比2015年度增幅最大，達(dá)到121.02%。其中，2015年度凈利潤(rùn)約為975萬(wàn)元；2019年度凈利潤(rùn)達(dá)到5460萬(wàn)元。

農(nóng)村包圍城市

華萊士用了17年，靠著單品立店、草根定位、拿來(lái)主義和群眾路線，推出了很多適合下沉市場(chǎng)口味和價(jià)位的產(chǎn)品，并精準(zhǔn)占領(lǐng)了這些地區(qū)的核心區(qū)域。

可以說(shuō)，中國(guó)的山寨鼻祖，不是名創(chuàng)優(yōu)品，而是華萊士。

上世紀(jì)90年代，肯德基、麥當(dāng)勞乘著一股春風(fēng)，在中國(guó)一線城市遍地生花，甚至出現(xiàn)門(mén)被擠破的狀況。

當(dāng)時(shí)，在洋快餐的刺激下，國(guó)內(nèi)掀起了一股有些頭腦發(fā)熱而又不知水深水淺的比拼洋快餐的熱潮，不時(shí)有企業(yè)打出“挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“超越肯德基”的口號(hào)。

然而，一味的蜂擁而上以及盲然的沖動(dòng)，讓這些本不強(qiáng)大的企業(yè)又快速墜落，最為典型的案例便是紅極一時(shí)的紅高粱、榮華雞等快餐連鎖的快速興起與快速消亡。

但與此同時(shí)，二三線城市雖然對(duì)肯德基麥當(dāng)勞有所耳聞，但只能看著一線城市的人們吃，而四線城市更是難得聽(tīng)到它們的名字。

當(dāng)時(shí)，干過(guò)8年會(huì)計(jì)的華懷慶剛好辭職下海經(jīng)商，發(fā)現(xiàn)了二三線城市人們對(duì)肯德基、麥當(dāng)勞的“趨之若鶩”。

于是他決定利用肯德基、麥當(dāng)勞一時(shí)還沒(méi)向二三線城市擴(kuò)張的時(shí)間、時(shí)空差，模仿它們的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式，搶占地、縣級(jí)市場(chǎng)。 2001年，華懷慶和自己的哥哥華懷余湊了8萬(wàn)塊錢(qián)，暢想著“華萊士以后要是能像肯德基那樣在中國(guó)開(kāi)上20家店，到時(shí)一人買(mǎi)一輛捷達(dá)!”，在福州師范大學(xué)門(mén)口開(kāi)了第一家華萊士。

說(shuō)好模仿肯德基，自然賣(mài)的東西、定的價(jià)格，還有裝修，都和肯德基差不多。

但理想和現(xiàn)實(shí)差距卻很大，山寨畢竟是只是山寨，與正版之間肯定是有差距的，尤其是當(dāng)對(duì)面懟著開(kāi)了一家德克士的時(shí)候，華萊士的危機(jī)就來(lái)了。

華懷慶兄弟兩決定重新定位華萊士，做不來(lái)高大上的肯德基，那就做低配的“山寨基”，果斷推出“特價(jià)123”促銷(xiāo)，即可樂(lè)1元、雞腿2元、漢堡3元，結(jié)果第一天的營(yíng)業(yè)額由平時(shí)的2000元增加至4000元，第二天達(dá)到6000元，第三天突破8000元。 說(shuō)它是中國(guó)式西式快餐店，其又有一個(gè)非常西化的名字，甚至在企業(yè)介紹中，不言自身出處。

在產(chǎn)品種類(lèi)中，又以西式快餐品為主，無(wú)論是薯?xiàng)l漢堡，還是可樂(lè)雞腿，一應(yīng)俱全，將西式快餐的格調(diào)和風(fēng)格模仿得淋漓盡致。

最大也最重要的區(qū)別是價(jià)格。

在肯德基，十塊錢(qián)只能買(mǎi)盒薯?xiàng)l，但是在華萊士，十個(gè)大洋就能換來(lái)三個(gè)漢堡。

就是在這樣略帶鬼畜的走位下，華萊士火了，它終于站穩(wěn)了腳跟。隨后，華萊士就靠著這個(gè)打法，迅速占領(lǐng)了二三線城市。

選擇二三線城市，一是避免了成為肯德基、麥當(dāng)勞這些大佬的“刀下亡魂”，二是這些地方租金便宜，成本低，適合擴(kuò)張。 而且二三線城市雖然人流量比不上一線城市，但是勝在肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量不多，華萊士早期部署的搶占二三線城市的目的也基本完成，雖然會(huì)被其他店搶去一部分生意，但低價(jià)劃算的華萊士也依然有人光顧。

之后華萊士的店也開(kāi)到了一線城市，但是基本上都避開(kāi)了黃金商圈。

此外，他們還縮減了門(mén)店面積，最開(kāi)始模仿肯德基做的兒童樂(lè)園也被砍掉了，這樣就節(jié)省了華萊士的空間成本。

畢竟，便宜，就是華萊士的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

華萊士是基本不打廣告的，就貼貼海報(bào)、做做促銷(xiāo)而已。

肯德基在電視上網(wǎng)絡(luò)上廣告打得飛起，代言人換了一個(gè)又一個(gè)，這筆巨大費(fèi)用，華萊士基本沒(méi)有。

當(dāng)然，作為餐飲企業(yè)，華萊士的產(chǎn)品本身成本就很低。

首先是炸雞類(lèi)產(chǎn)品的面粉的比例會(huì)更高，我們拿雞米花舉個(gè)例，面粉比例大概在30-40%左右。肯德基則在10%到20%之間。

其次，肯德基用雞腿肉的地方，華萊士會(huì)選擇雞胸肉。雖然胸肉的油脂肉汁彈性會(huì)差，但是因?yàn)閮r(jià)格擺在那里，其實(shí)大部分人會(huì)不在乎的。

此外，肯德基是對(duì)產(chǎn)品大小有嚴(yán)格要求的，比如雞翅就要求是35到40克一個(gè)。華萊士則會(huì)選擇比肯德基小一點(diǎn)的，成本就會(huì)大幅下降了。

這樣來(lái)看，華萊士像極了線下餐飲界的拼多多，靠著純粹的低價(jià)，在巨頭之間殺出了一條血路。