布道本是指宣傳基督教的教義，布道者就是布道的人。美國政治活動家和政治學家亨利·基辛格說：“領袖的任務就是帶領人們從所在之處到達他們從未到達之處。他做了一個遠大的決策，樹立了一個宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業(yè)有多么偉大。因此，他選擇了一條捷徑，那就是通過‘布道’和分享去教育他們?！?/span>

可見，領導者在經(jīng)營和管理活動中，通過布道，有效傳播思想的火種、變革的“基因”，吸引成員的心理能量，對于組織的成功、變革的成功多么重要。

當企業(yè)處于一個巨變的時代，組織成員無論是個體行為，還是團體行為都需要適應環(huán)境變化而做出調整，領導者所做的，就是要讓員工的行為與企業(yè)目標、組織系統(tǒng)和企業(yè)文化有效結合，讓員工在企業(yè)中發(fā)揮能動作用，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

領導者“布道”就是向員工傳遞組織所面臨的緊迫性、必要性，同時培養(yǎng)員工自我超越的理念，激發(fā)員工自我改變的積極性和主動性。通過“布道”，在每個員工的心中播種自我超越的“種子”，影響員工的思想意識、價值觀念，才能維持企業(yè)在一個巨變環(huán)境下所需要的向心力。

美國前總統(tǒng)吉米·卡特說：“時刻記住自己有多強大，不要忘記個人的力量能起多大的作用。牢記，這個可能改變世界，改變社區(qū)，改變家庭，改變你自己。”

處于巨變時代的領導者必須具有通過“布道”激勵追隨者和下屬的領袖魅力，確切地說，領導者通過布道使下屬“自動自發(fā)”地產(chǎn)生改變自己、改變社群、改變組織、改變社區(qū)的強烈動機和積極行動。

福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，蘋果創(chuàng)始人喬布斯，華為創(chuàng)始人任正非，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云等，都屬于這種通過“布道”變革而影響追隨者和社會大眾來改變自己命運、改變組織和社會進程的魅力型變革領導。

在這樣一個創(chuàng)新層出不窮，信息極度擴散，變革隨處可見的時代，需要這種能夠通過生動語言、案例故事、愿景理念、行動指引、潛能識別的魅力型領導。

他們除了不斷自身變革，打破慣性和常規(guī)之外，還需要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的各種變化向員工和客戶傳遞變革思想，這種“布道變革”本身就成為領導者工作的一部分。

選擇“設計者”這個詞來詮釋領導者新角色，是因為現(xiàn)今的領導者不僅要有戰(zhàn)略洞察力、理解消費者與人性需求的能力，而且要能夠把這一切轉化為商業(yè)模式、產(chǎn)品、組織制度。

因此，作為“設計者”的領導者，需要設計商業(yè)模式，設計產(chǎn)品，設計組織制度。換句話說，“設計”這個詞，不僅僅包括產(chǎn)品，而且包括整個公司的價值理念。它包括公司所能夠提供的體驗的各個方面，無論是有形的還是無形的。

推薦大家看舒爾茨的《將心注入》和《一路向前》，因為通過這兩本書，我們可以全面理解星巴克的設計理念?！拔覀兇_立了‘第三場所’（third place）的身份，”星巴克人會這樣告訴你。他們確信有了自己的特色——為人們“設計”了一個生活中的“第三場所”，這個場所既不是工作單位，也不是家，而是顧客可以在星巴克尋求避風港的地方。

我自己很喜歡宜家(IKEA)。宜家總是透過賣場布置和空間陳列，將商品展現(xiàn)出來，讓消費者感受：“我家如果變這樣，該有多好”。1976年，宜家成立30年的時候，創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）發(fā)表了《一個家具商的誓約》，其中提到：“真正的宜家精神，是由我們的熱忱、我們持之以恒的創(chuàng)新精神、我們的成本意識、我們承擔責任和樂于助人的愿望、我們的敬業(yè)精神，以及我們簡潔的行為所構成的?！?/span>

“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活”這一價值追求就是宜家明確的“設計”理念，并被傳遞到消費者的體驗中。

正如這兩家公司一樣，一些優(yōu)秀的企業(yè)用心去“設計”自己的商業(yè)模式，用心去設計自己的產(chǎn)品，并讓顧客真正體驗到。這些公司的領導者，擁有明確價值理念，與顧客真正在一起，并通過商業(yè)模式或者產(chǎn)品讓顧客感知到或者觸摸到。

在把“設計”導向深入到企業(yè)組織制度里面，華為是一個典型的例子。任正非曾經(jīng)明確闡釋過華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但是這個核心集團要聽得進批評；第二，要有嚴格、有序的制度和規(guī)則，這個制度和規(guī)則是進取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。

華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅動力量，任先生認為“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質表彰，導向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。所以人們在分析華為成功的機理的時候，華為人的解釋是：核心原因是三點：制度與流程，人才，文化。

因為“設計”導向，讓一家公司的商業(yè)模式和產(chǎn)品具有了“夢想”的力量，讓一家公司的制度安排具有了“夢想”的力量，這一切就是領導者需要完成的責任。

今天的管理是一種基于共享價值為基礎的新范式。這種新范式是指，具有系統(tǒng)思考的領導者，依賴于激發(fā)個體內在價值，而不是沿用至今的組織價值，來考慮整體以及個體的行為。這種新范式中，有關個體價值的創(chuàng)造會成為核心，如何設立并創(chuàng)造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創(chuàng)新氛圍，則成為基本命題。

新范式的挑戰(zhàn)就在于領導者與組織成員之間的關系改變了，在管理者與管理者、管理者與員工、員工與員工之間建立和保持一種可信任、可親近、可包容，坦率而不傷及員工內心的工作關系，彼此成為伙伴式、甚至好友式的同事關系。

這意味著管理者的領導方式需要做出改變，員工要能夠與領導者平等對話，在員工專業(yè)領域內，領導者要能夠成為被管理者，成為團隊成員之一，這就需要領導者抱有關愛之心，包容、親和力以及成為被管理者。

這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。面對巨變時代的經(jīng)營環(huán)境，領導者必須做出打破思維、打破常規(guī)、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇，承擔起以上三個新角色。（本文完）