來源：何加鹽 作者：何加鹽

專門研究牛人

何加鹽第131次為你加鹽

1999年，馬云曾有過一段非常艱難的時光。

當(dāng)時，阿里巴巴剛剛創(chuàng)立，因?yàn)槿鄙俳?jīng)費(fèi)，條件很艱苦，18個人擠在一套民房里面，領(lǐng)著500元的月薪——而就這個工資水平，還常常無法保證。

那時候，馬云天天出去找錢，但總是被人拒絕。在高盛入股之前，先后有37家投資公司拒絕了他。

每次回到湖畔花園，面對員工們的殷切目光，馬云只能裝作信心十足。

他總會牛逼轟轟地說：“今天我們又拒絕了一家投資公司?！?/span>

而實(shí)際上，是又一家投資公司拒絕了他。

據(jù)他的助理陳偉在《這就是馬云》里寫到，某年年底，員工沒有年終獎，還必須加班。馬云把大家組織起來開會，問道：“如果你有500萬年終獎，想怎么花？”

員工們興奮地你一言我一語，幻想自己有錢后的樣子，暢談了一個小時。馬云說：“好！大家說的這些都會實(shí)現(xiàn)，接下來干活吧。”

有員工哀嚎：“馬總，讓我們再說會兒吧，我才花了300萬呢！”

于是，公司里充滿了快活的空氣，大家繼續(xù)開心地干活。

阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊合影

與馬云的沒錢窮開心形成鮮明對比的，是另一家企業(yè)有錢卻愁眉苦臉。

2000年，成立13年的華為已經(jīng)成長為一個龐然大物，銷售額達(dá)到220億元，利潤高達(dá)20多億，是中國電子工業(yè)百強(qiáng)之首，在全球也有了不小的名氣。

但與馬云的樂觀恰恰相反的是，任正非對形勢的估計非常悲觀，他在公司內(nèi)部發(fā)表了《華為的冬天》一文。

任正非開篇就說道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？”

他說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

基于上述判斷，任正非提出：“我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機(jī)……這一場網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”

馬云和任正非，一個沒錢，卻對未來很樂觀，讓員工幻想年終獎有500萬，并承諾一定會實(shí)現(xiàn)；一個有錢，卻對未來很悲觀，讓員工幻想冬天的寒冷，并聲稱失敗一定會到來。

那么，他們倆人，哪一個對未來的預(yù)見更準(zhǔn)確，對公司的管理更有效呢？

阿里和華為兩家公司的發(fā)展證明：他們的預(yù)見同樣準(zhǔn)確，他們的管理同樣有效。

馬云和任正非兩種截然不同的風(fēng)格背后，隱藏著一個相同的成功因素：給員工提供“確定感”。

在《任正非和馬化騰的灰度：普通人追求安全感，高手擁抱不確定性》一文中，我曾寫道：

世界充滿了不確定性，而大部分人卻無法容忍不確定性，為了得到對未來的確定感，他們愿意做任何事情。（該文有638家公眾號轉(zhuǎn)載，9.9萬人閱讀）

其實(shí)作為一個組織，也同樣如此。

每一個組織，不管是企業(yè)、社團(tuán)、黨派，還是國家，都會面臨無數(shù)的不確定性。這種未來的不確定，會讓組織里的每一個人，都無所適從。人們只有對未來感到一定程度的確定，才會采取行動，也才知道該如何行動。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵職責(zé)，就是給員工提供“確定感”。

一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該要認(rèn)識到：組織里的每一個人，都在拼命追求確定性。組織想要發(fā)展好，必須能夠給員工提供各方面的確定感。

——也許你發(fā)現(xiàn)了，在有些地方，我把“確定性” 換成了“確定感”。因?yàn)樵趯?shí)際管理中，員工能體驗(yàn)到的，只是對確定性的感知，而不是確定性本身。

有時候，領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造確定性，但員工卻未必能感知到，對他們來說，還是等于不確定。一些不擅長管理員工的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然為員工做了很多事情，或者對他們的升職加薪已經(jīng)有所考慮，但員工并不知道，或者不相信，從而會抱怨，或者跳槽。

還有時候，領(lǐng)導(dǎo)者雖然不能創(chuàng)造確定性，但是他能利用自己的身份、地位、過往信譽(yù)或忽悠能力，讓員工覺得很有確定感。例如，馬云在創(chuàng)立阿里巴巴時，誰也不知道未來會發(fā)展得怎么樣，但是他能夠說服大家相信他。

阿里巴巴成立初期，馬云在“忽悠”大伙

員工需要的確定感，主要有以下幾個方面：

1.對“做什么”的確定感

在很多組織中，都存在著一些無所事事或者瞎忙的人。他們不知道每天該干什么，但是又不能什么都不干，所以只好在領(lǐng)導(dǎo)來的時候裝作很忙，領(lǐng)導(dǎo)走了以后就看手機(jī)、炒股票、聊微信。

對領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是極大的浪費(fèi)，因?yàn)槟慊隋X養(yǎng)著閑人。對員工來說，也很痛苦，因?yàn)榭偸翘幵趹岩勺约汉翢o價值的沮喪、和擔(dān)心被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)的焦慮之中。只要是有點(diǎn)能力、有點(diǎn)抱負(fù)，或者臉皮比較薄的人，一般待不了多久就會走掉。

造成這種狀況的原因有很多，例如公司業(yè)務(wù)不飽和、人員配置不合理、工作分配不均、崗位職責(zé)不明、領(lǐng)導(dǎo)交代工作含糊不清等等。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該去調(diào)查一下自己的組織是否存在上述情況（一般來說，每個組織多多少少都會存在）；如果存在的話，是什么原因，從而把它改過來。如果確實(shí)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)量不飽和，但是出于未來戰(zhàn)略考慮又不便裁員，那也要讓他們有事可做，不能閑著，例如組織他們學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)相關(guān)的知識。

2.對“怎么做”的確定感

有時候，員工知道要做什么，但是由于經(jīng)驗(yàn)或能力不足，不知道該怎么去做。

領(lǐng)導(dǎo)者常常希望招來的員工，馬上就可以用得很好。但在現(xiàn)實(shí)情況中，往往很難如愿。不僅新人會有很多不懂的地方，就連老員工在面臨新的難題時，也難免會有不知如何下手的時候。

一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，一定會高度關(guān)注經(jīng)驗(yàn)和能力的傳承。他會建立好的培訓(xùn)體系、傳幫帶的制度或SOP流程，讓新人來了后能迅速上手。

對于此前沒有遇到過的難題，好的領(lǐng)導(dǎo)者要么自己能指導(dǎo)下屬該怎么辦；要么能夠通過自己的知人善任，選出合適的員工來干；要么能夠給員工提供內(nèi)部激勵和外部支持，幫助員工解決問題。

3.對“我能得到什么”的確定感

每個人進(jìn)入某個組織，總是希望得到某些東西，要么是金錢、要么是成長、要么是鍍金、要么是實(shí)現(xiàn)夢想的機(jī)會。

如果一個員工拼死拼活，月底都不知道能不能拿到工資，或年底都不知道能不能拿到年終獎，這種企業(yè)遲早完蛋。有些領(lǐng)導(dǎo)者能力很強(qiáng)，但是在分配上小里小氣，承諾的待遇不兌現(xiàn)，他的組織是不可能取得成功的。

還有一些領(lǐng)導(dǎo)者，愿意給員工分享利益，卻不知道他們要什么。例如，有的員工更重視成長，有的員工更重視被人尊重，有的員工更重視每個月能拿到多少錢。如果不明白員工想要的東西是什么，就會出現(xiàn)“員工瞌睡時給饅頭，餓了時給枕頭”的錯誤。錢并沒有少花，但是員工想要的確定感卻沒有滿足。

一個好的組織，一定會有清晰明了的激勵機(jī)制、培訓(xùn)體系和晉升通道，讓員工一眼就能明白，如果我付出多少努力，達(dá)到多少業(yè)績，就能賺到多少錢，或者取得能力上與職位上的哪些成長。

同時，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該知道員工（至少是核心員工，如果組織很大的話）想要什么，然后給與相應(yīng)的激勵。

只有讓員工知道“我能獲得什么”，他才有動力干好工作，也才會珍惜這份工作。

4.對“我們要去哪兒”的確定感

對長征有所了解的人，就知道“去哪兒”有多么重要。長征初期對目的地的選擇錯誤，差點(diǎn)讓隊伍全軍覆沒?！八亩沙嗨焙晚煏r，由于還是不能確定一個明確的前進(jìn)方向，隊伍的士氣非常低落，甚至差點(diǎn)散伙。

一個組織，一定要讓員工明確發(fā)展的方向與要達(dá)到的目標(biāo)，同時領(lǐng)導(dǎo)者要堅定不移地往這個方向和目標(biāo)走，不能模棱兩可，否則員工就無所適從了。

方向可以有左右，目標(biāo)可以有高低，就是不能沒有。越是對有才能、有抱負(fù)的員工，這一點(diǎn)越重要。沒有哪個有才能有抱負(fù)的人，會在一個方向不明確、目標(biāo)不清晰的組織里混日子。 

除了面對員工的具體需求，有針對性地提供確定感以外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要給組織提供總體上的確定感。主要可分為以下幾個層次：

1.說服與感召

井岡山時期，在國民黨的圍剿之下，革命根據(jù)地岌岌可危，很多人對革命前途很悲觀，林彪就問出“紅旗還能打多久”這樣的問題。毛澤東則回了一封信，講述他對革命形勢的分析和判斷，堅定了大家對革命必勝的信念。這封信就是《星星之火，可以燎原》。

馬云剛剛創(chuàng)立阿里巴巴時，就告訴“18羅漢”，未來阿里巴巴會成為一家偉大的公司，幾年后可以上市，大家都會發(fā)財。盡管馬云并沒有什么可以證明這一點(diǎn)，但是“18羅漢”就是愿意相信他。

在事業(yè)處于低谷期，或剛剛起步時，往往缺少足夠的例證，來向大家證明我們一定能成功。這時就必須依靠領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)大的說理能力來說服對方，強(qiáng)烈的信念來感召對方，讓對方從你身上感受到確定性。

2.才能與決策

長征之初，毛澤東并不是軍事領(lǐng)導(dǎo)人，但是幾次戰(zhàn)役的失敗，讓大家知道，還是需要毛澤東來指揮。因?yàn)榫畬綍r期，他已經(jīng)多次證明了自己的能力。所以在遵義會議上，大家選擇了毛澤東，最后他領(lǐng)導(dǎo)了革命的成功。

雷軍出來創(chuàng)業(yè)，投資者都愿意給他錢，很多精英人才也愿意投奔他，因?yàn)閺慕鹕揭宦纷邅恚牟拍芤呀?jīng)得到公認(rèn)。大家都相信，雷軍創(chuàng)業(yè)，成功的可能性比較高，換句話說，就是很有確定感。

如果一個領(lǐng)導(dǎo)者的能力很強(qiáng)，在關(guān)鍵時候的決策總是正確，那么，他就能給大家提供強(qiáng)大的確定感。大家相信他能帶領(lǐng)大家走向成功，也就愿意聽他的指揮。

從這個意義上來講，領(lǐng)導(dǎo)者做決策時，一定要深思熟慮，謀定而后動，不要每天變來變?nèi)?。如果你每件事都要變?nèi)齻€主意，很快員工就會懷疑你的能力，懷疑你決策的正確性，從而不會聽你的了。你每次下達(dá)命令，他們一定是敷衍了事、能拖則拖，因?yàn)橹雷隽艘舶鬃?，反正你又會改主意的?/span>

3.誠實(shí)與正直

段永平去中歐商學(xué)院讀總裁班時，院長張國華給他們講了一個故事，說某著名商學(xué)院曾經(jīng)做過一個調(diào)查，想知道非常成功的人都有什么共同特性，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們唯一共有的特點(diǎn)就是integrity。

integrity對應(yīng)到中文，大概是“誠實(shí)”、“正直”等意思，我們也可以翻譯成“人品好”。

為什么人品那么重要呢？因?yàn)樗峁┝舜_定感。我知道你不會騙員工，該給的東西一定會給；我也知道你不會騙投資人，拿了錢一定不會亂搞；我還知道你不會騙顧客，做的東西一定會貨真價實(shí)。所以員工愿意跟你干，投資人愿意給你錢，顧客愿意買你東西。

如果一個領(lǐng)導(dǎo)者人品很好，而且大家也都知道并相信這一點(diǎn)，他就自然能給別人提供很強(qiáng)的確定感。

需要說明的是，打造人品很難，破壞人品卻很容易。你騙了員工、投資人、顧客一次，就在他們那里喪失了確定感。他們已經(jīng)無從知道下一次你是不是還會騙人。

4.制度與文化

給與確定感，從來都不是領(lǐng)導(dǎo)者一個人能做到的。其必須輔以相應(yīng)的制度和文化，只有“人治”、“法治”、“德治”三者結(jié)合，才能提供最強(qiáng)的確定感。

如果組織有比較完備的制度，員工在無法確定一件事要不要做、以及做了會有什么后果時，他就可以去參考有關(guān)的規(guī)定。

制度必須有嚴(yán)肅性。很多公司雖然有制度，但是卻形同虛設(shè)，遵守了制度不會受到獎賞，違反了制度也不會受到懲罰，這種制度就無法提供確定感。只有能夠被堅決執(zhí)行的制度，才是有用的制度。

但是制度也有其局限性，它不可能包羅萬象，有些行為沒有涉及到制度，或者不適合用制度來管理的，就需要組織文化來發(fā)揮作用。

一個良好的組織文化可以告訴員工，什么事情可以做，什么事情應(yīng)該做，什么事情可以不做，什么事情絕對不能做。

如果一個組織有清晰的使命，而且上下都很認(rèn)同，那么符合使命的事情就可以而且應(yīng)該做，不符合使命的事情就可以不做，有悖于使命的事情就絕對不能做。

組織的價值觀也是如此，華為的“以奮斗者為本”，谷歌早期的“不作惡”，OPPO和vivo的“本分”，就給成員提供了行動的準(zhǔn)則。

在這個復(fù)雜而充滿不確定性的世界里，一個組織，每天都要做很多的決策：是加強(qiáng)疫情防范還是盡快復(fù)產(chǎn)復(fù)工？是和友邦搞好關(guān)系還是戰(zhàn)略對抗？這種新業(yè)務(wù)要不要做？那種舊產(chǎn)品要不要下？是擴(kuò)大生產(chǎn)還是收縮防線？

如果領(lǐng)導(dǎo)者對于現(xiàn)狀和未來的判斷是模糊不清的，就沒有辦法做出決策。就算是勉強(qiáng)做出來，員工也不會用心去執(zhí)行，他們會懷疑這個決策的合理性以及領(lǐng)導(dǎo)者對該決策的堅持程度。

所以領(lǐng)導(dǎo)者時時都需要告訴員工：事情就是這樣的，我們未來就是要做到那樣，所以我們現(xiàn)在必須如此這般決策。

馬云說阿里巴巴未來會發(fā)展很好，任正非說華為未來一定會失敗，盡管一個是樂觀，一個是悲觀，但都是提供了確定性，告訴了員工我們要做什么、怎么做。事情的關(guān)鍵，不是領(lǐng)導(dǎo)者樂觀或悲觀，而是領(lǐng)導(dǎo)者的篤定。

領(lǐng)導(dǎo)者最忌諱的事情，就是給員工提供不確定性。如果一個領(lǐng)導(dǎo)對形勢判斷不明，做事猶豫不決，或者朝三暮四，就會給組織帶來災(zāi)難。

世界是復(fù)雜的、模糊的，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵職責(zé)，就是讓它簡單化、清晰化，然后沿著這條簡單、清晰的道路，堅定地走下去。

如果你不能做判斷、拿主意、下決心，那憑什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者？

古往今來，所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都是善于為他人提供確定感的人。

現(xiàn)在，在百年不遇的疫情之下，世界更是充滿了不確定性。人們對未來的迷茫更深，心中的焦慮更甚。

這個時候，如果領(lǐng)導(dǎo)者還在搖擺不定，彷徨失措，組織只會陷入危機(jī)，甚至可能死路一條。

只有給員工提供強(qiáng)大的確定感，讓大家統(tǒng)一步調(diào)，堅定信念，才有可能活過這個冬天。

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作者簡介：何加鹽，一個專門研究牛人的人。曾在政府工作，后創(chuàng)立咨詢公司，現(xiàn)為咨詢顧問，公眾號寫手。和你一起了解牛人是怎么煉成的，從牛人的經(jīng)歷與方法中，獲得思維與認(rèn)知的提升。了解牛人，學(xué)習(xí)牛人，成為牛人，從關(guān)注何加鹽開始。

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