通用電氣模式覆滅，誰才是罪魁禍?zhǔn)祝?/h1> 2018-08-14 
環(huán)境不會改變，解決之道在于改變自己。
當(dāng)然，通用電氣并未死亡，作為一家公司，它依舊可以重生并發(fā)展壯大。畢竟，IBM在20世紀(jì)90年代也有過一段起死回生的經(jīng)歷。然而，通用電氣發(fā)展模式已經(jīng)消亡，而造成這一模式消亡的可疑對象還不少。
通用電氣這個龐然大物集眾多工業(yè)門類于一身。它并非是一家控股公司或當(dāng)代的對沖基金，其業(yè)務(wù)模式旨在通過于毫不相干的各項業(yè)務(wù)中積極地分享各類功能來創(chuàng)造價值，然而重要的一點(diǎn)在于，這些業(yè)務(wù)有一個共通之處，那就是與制造業(yè)相關(guān)。
通用電氣模式至少可追溯至20世紀(jì)70年代，當(dāng)時公司的首席執(zhí)行官是瑞納德·瓊斯(Reginald Jones)。他引入了一個直接由高層指導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。80年代和90年代，杰克·威爾奇(Jack Welch)對這一模式不斷改進(jìn)，引入了新的資產(chǎn)組合重組策略，并做出了向金融領(lǐng)域進(jìn)軍的輕率決定。在這個世紀(jì)初公司面臨新威脅時，杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)試圖沿用這一模式。如今，約翰·富蘭納瑞(John Flannery)通過銷售絕大部分業(yè)務(wù)（除相對來說緊密關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)之外），為這一模式畫上了句號。
長期以來，通用電氣業(yè)務(wù)模式如何創(chuàng)造價值一直都是企業(yè)策略師們爭論的焦點(diǎn)，而其他人則很喜歡這一模式。簡單來說，其主要原因可總結(jié)如下：首先，通用電氣受益于工業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)模和市場主導(dǎo)地位；第二，通用電氣在復(fù)雜工業(yè)領(lǐng)域擁有技術(shù)優(yōu)勢，而且其技術(shù)可在不同的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分享；第三，相對于業(yè)務(wù)部門各自為政的業(yè)務(wù)模式，通用電氣龐大的資產(chǎn)組合能夠讓其在獲得資金方面享有優(yōu)先權(quán)，并允許它更好地在內(nèi)部分配資本；第四，有些人認(rèn)為，通用電氣的優(yōu)勢在于其專業(yè)的管理體系，集中體現(xiàn)為公司對高管教育和管理層發(fā)展的投資。
懷疑對象會隨著人們對這一模式運(yùn)行原理看法的變化而改變。以下是我所認(rèn)為的重點(diǎn)懷疑對象。
中國和其他采用中國策略的國家
在這一策略中，國家會使用國有企業(yè)、工業(yè)政策和其他本土市場力量，來大幅提升國家的工業(yè)生產(chǎn)。雖然中國是當(dāng)今這一策略最為典型的案例，但這一策略并非什么新事物，它源于20世紀(jì)80年代的日本和韓國，被巴西、印度等新興市場廣泛采用。
這些策略蠶食了通用電氣在各個領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，從消費(fèi)電子和家用電器，一直到火車和飛機(jī)引擎。全球貿(mào)易、投資和教育帶來的制造技術(shù)擴(kuò)散也為公司帶來了不利影響。通用電氣曾在新興市場以合資企業(yè)的形式來維持其中的一些業(yè)務(wù)，但這家工業(yè)巨頭受損的是其核心業(yè)務(wù)。
硅谷和信息技術(shù)的崛起
即便通用電氣的廣告曾顯示公司有意向軟件行業(yè)轉(zhuǎn)型，但在全新的軟件和網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，通用電氣一直都處于追趕他人的位置。即便是在通用電氣擁有硬件實力，且較早進(jìn)入電子病歷軟件領(lǐng)域的醫(yī)療行業(yè)，它也輸給了一些更加專注的軟件公司，例如Epic。
在信息行業(yè)，規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍依然很重要，但它們成長的動力往往源于公司外部的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，而不是制造業(yè)規(guī)模。聚集效應(yīng)在硅谷依然存在，谷歌的母公司Alphabet便是一個例子。然而，這種游戲策略在通用電氣并不奏效，而通用電氣也從未成為這一領(lǐng)域真正的玩家。
私募股權(quán)和新資本市場
大型企業(yè)在不透明的資本市場能夠風(fēng)生水起，而且在這類資本市場中，資本不會輕易地從收益很差的投資向收益更好的投資流動。這也是為什么大型企業(yè)在新興經(jīng)濟(jì)體依然十分普遍的原因，但它們的數(shù)量在那些資本市場效率更高的國家則出現(xiàn)了下滑。
私募股權(quán)、激進(jìn)投資者和對加大披露力度的要求為通用電氣帶來了挑戰(zhàn)，迫使公司證明其價值應(yīng)超過各部分業(yè)務(wù)之和，然而在這一挑戰(zhàn)面前，通用電氣基本上以失敗告終。即便是進(jìn)行重組之后，投資者似乎對這些部門相互增添價值的能力并不抱有信心。有關(guān)透明度的新需求對通用電氣的打擊尤為嚴(yán)重，因為公司此前的會計方法一直沒有什么透明度可言。此外，過去10年充足的資本意味著通用電氣在籌集資金方面的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存，即便公司以前曾因此而受益。
商學(xué)院
通用電氣和杰克·韋爾奇都是商學(xué)院的英雄。但商學(xué)院的角色在通用電氣模式消亡的過程中成為了一把雙刃劍。如果你認(rèn)為如今的商學(xué)院所教授的內(nèi)容是錯誤的，那么你可能會把矛頭指向通用電氣的專業(yè)管理系統(tǒng)本身，因為它將公司帶入了歧途。另一方面，即便你認(rèn)為商學(xué)院教授的內(nèi)容都是正確的，但它仍可能被視作通用電氣消亡的原因之一。
通用電氣業(yè)務(wù)模式稱，公司創(chuàng)造價值的方式在于，在各個業(yè)務(wù)中分享良好的管理實踐，并吸取其他公司的“最佳實踐”。如果全球各大商學(xué)院如今都在教授同樣的內(nèi)容，那么通用電氣模式的合理性也就不再合理了。
大蕭條
金融市場的崩潰導(dǎo)致了GECapital業(yè)務(wù)的倒閉，這一點(diǎn)是毫無疑問的。然而在倒閉之時，這一業(yè)務(wù)已經(jīng)在通用電氣資產(chǎn)組合中占據(jù)主導(dǎo)地位。大蕭條和頁巖油革命還削弱了杰夫·伊梅爾特投資的油氣業(yè)務(wù)，以至于觀察家們都為通用電氣的股價下跌而拍手稱快。
然而，大蕭條只是給了通用電氣業(yè)務(wù)模式最后一擊罷了，在此之前，該公司已經(jīng)受到了持續(xù)的、更大力量的重創(chuàng)。造成通用電氣業(yè)務(wù)模式覆滅的原因包括全球競爭、技術(shù)革命、投資者的角力和專業(yè)管理專長的廣為傳播。
自通用電氣采用這一業(yè)務(wù)模式之后，各類采用簡化版通用電氣模式的大集團(tuán)遍地開花。其中一些大企業(yè)，例如Tyco，不久便夭折了。但其他企業(yè)依然健在，包括新興市場的一些企業(yè)。這些大型集團(tuán)必然會認(rèn)真吸取通用電氣模式的死亡教訓(xùn)，如同在現(xiàn)實中的那樣。
(完）
本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。
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環(huán)境不會改變，解決之道在于改變自己。
當(dāng)然，通用電氣并未死亡，作為一家公司，它依舊可以重生并發(fā)展壯大。畢竟，IBM在20世紀(jì)90年代也有過一段起死回生的經(jīng)歷。然而，通用電氣發(fā)展模式已經(jīng)消亡，而造成這一模式消亡的可疑對象還不少。
通用電氣這個龐然大物集眾多工業(yè)門類于一身。它并非是一家控股公司或當(dāng)代的對沖基金，其業(yè)務(wù)模式旨在通過于毫不相干的各項業(yè)務(wù)中積極地分享各類功能來創(chuàng)造價值，然而重要的一點(diǎn)在于，這些業(yè)務(wù)有一個共通之處，那就是與制造業(yè)相關(guān)。
通用電氣模式至少可追溯至20世紀(jì)70年代，當(dāng)時公司的首席執(zhí)行官是瑞納德·瓊斯(Reginald Jones)。他引入了一個直接由高層指導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。80年代和90年代，杰克·威爾奇(Jack Welch)對這一模式不斷改進(jìn)，引入了新的資產(chǎn)組合重組策略，并做出了向金融領(lǐng)域進(jìn)軍的輕率決定。在這個世紀(jì)初公司面臨新威脅時，杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)試圖沿用這一模式。如今，約翰·富蘭納瑞(John Flannery)通過銷售絕大部分業(yè)務(wù)（除相對來說緊密關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)之外），為這一模式畫上了句號。
長期以來，通用電氣業(yè)務(wù)模式如何創(chuàng)造價值一直都是企業(yè)策略師們爭論的焦點(diǎn)，而其他人則很喜歡這一模式。簡單來說，其主要原因可總結(jié)如下：首先，通用電氣受益于工業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)模和市場主導(dǎo)地位；第二，通用電氣在復(fù)雜工業(yè)領(lǐng)域擁有技術(shù)優(yōu)勢，而且其技術(shù)可在不同的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分享；第三，相對于業(yè)務(wù)部門各自為政的業(yè)務(wù)模式，通用電氣龐大的資產(chǎn)組合能夠讓其在獲得資金方面享有優(yōu)先權(quán)，并允許它更好地在內(nèi)部分配資本；第四，有些人認(rèn)為，通用電氣的優(yōu)勢在于其專業(yè)的管理體系，集中體現(xiàn)為公司對高管教育和管理層發(fā)展的投資。
懷疑對象會隨著人們對這一模式運(yùn)行原理看法的變化而改變。以下是我所認(rèn)為的重點(diǎn)懷疑對象。
中國和其他采用中國策略的國家
在這一策略中，國家會使用國有企業(yè)、工業(yè)政策和其他本土市場力量，來大幅提升國家的工業(yè)生產(chǎn)。雖然中國是當(dāng)今這一策略最為典型的案例，但這一策略并非什么新事物，它源于20世紀(jì)80年代的日本和韓國，被巴西、印度等新興市場廣泛采用。
這些策略蠶食了通用電氣在各個領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，從消費(fèi)電子和家用電器，一直到火車和飛機(jī)引擎。全球貿(mào)易、投資和教育帶來的制造技術(shù)擴(kuò)散也為公司帶來了不利影響。通用電氣曾在新興市場以合資企業(yè)的形式來維持其中的一些業(yè)務(wù)，但這家工業(yè)巨頭受損的是其核心業(yè)務(wù)。
硅谷和信息技術(shù)的崛起
即便通用電氣的廣告曾顯示公司有意向軟件行業(yè)轉(zhuǎn)型，但在全新的軟件和網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，通用電氣一直都處于追趕他人的位置。即便是在通用電氣擁有硬件實力，且較早進(jìn)入電子病歷軟件領(lǐng)域的醫(yī)療行業(yè)，它也輸給了一些更加專注的軟件公司，例如Epic。
在信息行業(yè)，規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍依然很重要，但它們成長的動力往往源于公司外部的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，而不是制造業(yè)規(guī)模。聚集效應(yīng)在硅谷依然存在，谷歌的母公司Alphabet便是一個例子。然而，這種游戲策略在通用電氣并不奏效，而通用電氣也從未成為這一領(lǐng)域真正的玩家。
私募股權(quán)和新資本市場
大型企業(yè)在不透明的資本市場能夠風(fēng)生水起，而且在這類資本市場中，資本不會輕易地從收益很差的投資向收益更好的投資流動。這也是為什么大型企業(yè)在新興經(jīng)濟(jì)體依然十分普遍的原因，但它們的數(shù)量在那些資本市場效率更高的國家則出現(xiàn)了下滑。
私募股權(quán)、激進(jìn)投資者和對加大披露力度的要求為通用電氣帶來了挑戰(zhàn)，迫使公司證明其價值應(yīng)超過各部分業(yè)務(wù)之和，然而在這一挑戰(zhàn)面前，通用電氣基本上以失敗告終。即便是進(jìn)行重組之后，投資者似乎對這些部門相互增添價值的能力并不抱有信心。有關(guān)透明度的新需求對通用電氣的打擊尤為嚴(yán)重，因為公司此前的會計方法一直沒有什么透明度可言。此外，過去10年充足的資本意味著通用電氣在籌集資金方面的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存，即便公司以前曾因此而受益。
商學(xué)院
通用電氣和杰克·韋爾奇都是商學(xué)院的英雄。但商學(xué)院的角色在通用電氣模式消亡的過程中成為了一把雙刃劍。如果你認(rèn)為如今的商學(xué)院所教授的內(nèi)容是錯誤的，那么你可能會把矛頭指向通用電氣的專業(yè)管理系統(tǒng)本身，因為它將公司帶入了歧途。另一方面，即便你認(rèn)為商學(xué)院教授的內(nèi)容都是正確的，但它仍可能被視作通用電氣消亡的原因之一。
通用電氣業(yè)務(wù)模式稱，公司創(chuàng)造價值的方式在于，在各個業(yè)務(wù)中分享良好的管理實踐，并吸取其他公司的“最佳實踐”。如果全球各大商學(xué)院如今都在教授同樣的內(nèi)容，那么通用電氣模式的合理性也就不再合理了。
大蕭條
金融市場的崩潰導(dǎo)致了GECapital業(yè)務(wù)的倒閉，這一點(diǎn)是毫無疑問的。然而在倒閉之時，這一業(yè)務(wù)已經(jīng)在通用電氣資產(chǎn)組合中占據(jù)主導(dǎo)地位。大蕭條和頁巖油革命還削弱了杰夫·伊梅爾特投資的油氣業(yè)務(wù)，以至于觀察家們都為通用電氣的股價下跌而拍手稱快。
然而，大蕭條只是給了通用電氣業(yè)務(wù)模式最后一擊罷了，在此之前，該公司已經(jīng)受到了持續(xù)的、更大力量的重創(chuàng)。造成通用電氣業(yè)務(wù)模式覆滅的原因包括全球競爭、技術(shù)革命、投資者的角力和專業(yè)管理專長的廣為傳播。
自通用電氣采用這一業(yè)務(wù)模式之后，各類采用簡化版通用電氣模式的大集團(tuán)遍地開花。其中一些大企業(yè)，例如Tyco，不久便夭折了。但其他企業(yè)依然健在，包括新興市場的一些企業(yè)。這些大型集團(tuán)必然會認(rèn)真吸取通用電氣模式的死亡教訓(xùn)，如同在現(xiàn)實中的那樣。
(完）
本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。
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