來源丨谷倉新國貨研究院（ID：gucangchanpinjia）

很多公司，每年花一大筆資金，一大批人力，一大堆時間，推出了一個個新產品，但產品上市要么賣不好，要么賣不掉，常常是白忙活一場。

這到底是為什么？很多企業(yè)百思不得其解，為什么別人的產品能成為爆款，而自己的產品只能在倉庫里吃灰？

答案是：做100個“還可以”的產品，不如做一款極致的產品。

一款成功的爆品，產品定義功不可沒。

產品定義不僅僅是一個規(guī)定，不僅僅是一張紙或者一份PPT，它應該是整個團隊在未來實操產品過程當中最大的指導方針、最大的行事準則。

    為什么要做爆品？

小米體系包括各個生態(tài)鏈企業(yè)做產品的邏輯，都是強調單款爆品。產品是1，營銷是0。有了爆品，你就有了一個“1”，那后面的零就可以基于這個“1”去建立起來。

如果我們只是簡簡單單地做出來一款產品，不能把它打造成爆品，那么我們的產品只能是“0.9”，而“0.9”前面還是有個零，后面再加無數(shù)個零，它依然也到不了很好的狀態(tài)，所以我們的目標是如何讓我們的產品成為爆品，真正成為那個“1”。

一款產品能做什么，不能做什么？這是每個企業(yè)做產品前需要想清楚的問題，此時要遵循的一個重要原則就是少即是多。

極致的產品不是把它的功能加得越多越好，造型加得越復雜越好，一定是做到最精準最極致的狀態(tài)，這樣你的爆品才有可能把真正把“1”做好。

智米的空氣凈化器就是一個很好的例子。以前，空氣凈化器雜七雜八的功能很多，按鈕很多，相應的售價也很貴，價格幾千到幾萬不等。智米在做空氣凈化器時，只保留了核心功能，整個空氣凈化器只有一個按鈕，因為砍掉了多余功能，成本也得到了很好的控制，這款產品售價僅899元。2016年，智米的空氣凈化器全年銷量超過了200萬臺，是一個典型的單款爆品。

反觀同行業(yè)的競爭對手或者其他友商，他們所做出來的產品，總銷量堆疊起來大概只有200多萬臺，并且你很難在這里面挑出一款可以真正被稱為爆款的產品，同樣也很難記住這些產品背后的品牌。

而小米這個產品出現(xiàn)的時候，大家一眼就能看出來，這就是小米的產品，可能最初用戶未必能夠記住它是智米的產品，但是用戶對它的品牌、造型和功能都有了一定的了解。

單款爆品造出來之后，未來公司的整個發(fā)展就有持續(xù)的延續(xù)性，可以基于這一款產品進行很好的階段性發(fā)展。

很多公司其實一直在前面的產品序列里面在循環(huán)，就是做了一百個“還可以”的產品，但是很難在市場上打開局面。與其做了那么多產品，不如靜下心來去打磨出一款極致的好產品。

單款爆品的價值

①首戰(zhàn)即決戰(zhàn)

聚焦做一款產品時，更容易把產品做到極致的狀態(tài)，極致的狀態(tài)才更容易做出爆品來，所以聚焦才能做到極致。我們一直強調一句話叫做首戰(zhàn)即決戰(zhàn)，我們不要想打持久戰(zhàn)，我們有一個目標，我們推出來的第一款產品就能夠在市場當中一炮打響，并且能夠使得自己成為新進入市場的一個明星企業(yè)，不一定一上來就能夠有一個很火爆的品牌的一個層面，但至少你的認知層面能夠被打開。

很多創(chuàng)業(yè)者愿意在有品上面先去做眾籌，先去做露出，很多時候是因為有品這樣的渠道，能夠在短時間之內幫企業(yè)去奠定產品的基本面，奠定產品基本的認知，然后再去打通其他的渠道，再去做橫向的拓展，就會有很好的一個基礎，但是前提是你的產品得足夠強，企業(yè)已經(jīng)聚焦到很細節(jié)的地方，能把這款產品做好。

②多渠道可以形成合力

我們大家都很熟悉蘋果，它就是很典型的單款爆品的一個邏輯，它所有的渠道里面走的產品都是一樣的。因為它的產品力足夠強，它可以反向去告訴渠道，你們要按我的方式來走。所以當你的產品可以媲美蘋果的產品力的時候，你也可以采用這樣的方式，那你整合下來的渠道效率就會變得更高，對品牌的塑造力，對于整個形象的打造，對于用戶認知層面的增長，都是有很好的推動效果。

③供應鏈效率高

做生產制造或者找人做代工的企業(yè)，一定會深有感觸，跟供應鏈之間的磨合實際上是最耗費時間的，也是最容易出問題的一個地方。每次推出不同的產品，你都要跟供應鏈要打交道，解決問題的時間就會更長。

那我們?yōu)槭裁床蛔鲆豢顔慰畋?，用這款產品去跑通供應鏈，去把供應鏈磨合到很順暢的狀態(tài)。同時這個狀態(tài)能夠使供應鏈更容易去發(fā)揮出它的規(guī)模效應，對產品成本的控制，對產品品質的提升，對于工人經(jīng)驗水平的提高，都有很好的作用，最終你的產品就會有更好的持續(xù)生命力和市場競爭力。

④產品效率高

二八原理是說20%的產品有可能貢獻了整個公司80%的收入。如果大家把自己歷年來所有做過的產品，或者目前在市場上銷售的產品統(tǒng)計出一張表，分析后會發(fā)現(xiàn)：有一部分產品占用了80%的資源，但只貢獻了20%的收入，而有一部分產品只占用了20%的資源，但是可能貢獻80%的收入。一旦有這種情況出現(xiàn)，我們就要好好想想，剩下的80%的產品是否還要做？如果把那20%的產品先做好先做強，有可能帶來更大的價值。

    如何做爆品的產品定義？

爆款應當是定義出來的，而產品定義的目標是去不斷提高成為爆品的概率。那我們該怎樣去做產品定義？這里面存在兩條路徑，兩條路徑的出發(fā)點來自于兩種不同的產品類型。

第一個路徑：小眾產品大眾化

如果只是維持在一個小眾范圍，想要把小眾產品做成爆品，顯然是很難的，所以一定要推動它走向大眾化的一個視野。值得注意的一點是，大家不要把小眾產品和小眾品牌混淆在一起，小眾產品和小眾品牌是兩個不同的邏輯。

小眾品牌可能曲高和寡，可能是一個象牙塔里的東西，但是它一定會有一部分人很信服，他做的產品未必是小眾產品，也可能是大家都能夠接受，都能夠有需求的產品。小眾產品有可能只是小部分人才能夠使用的產品。

在判斷小眾產品能否有大眾化的機會之前，我們先把小眾產品分解成三種不同的類型。

第一種是針對少部分人開發(fā)的產品。這種產品的研發(fā)目標，產品定義出來的導向，就是為少部分人群服務的，所以天生就是一個小眾產品。

第二種是處于市場導入期的產品。我們要做的很多產品都會有類似的一個情況，它們目前處于市場導入期，需要經(jīng)過推動，經(jīng)過產品的進化，讓大眾可以接受它們。

第三種是偽需求的產品。很多人覺得自己的產品很好，很有亮點，覺得自己做一個小眾產品也沒有毛病，但是往往這個產品它的需求層面就存在問題，它有可能是偽需求的產品，壓根就沒有人會對這個產品產生購買欲望，所以這種產品一定要小心，一定要好好地審視一下自己的產品是否有需求，是真需求還是偽需求。

這三種類型的小眾產品，也有對用的三種應對方式。

針對少數(shù)人制作和定義的產品，我們需要調整的是產品的定位，讓它能夠更適合于大眾消費者。

針對處于市場導入期的產品，我們是要嘗試去降低消費者嘗鮮的門檻，讓更多的人可以接受。因為這種處于導入期的產品，往往更多的時候是大眾消費者還處于一個觀望的狀態(tài)，它需要有一種足夠低的門檻，讓消費者可以勇于跨入到這個產品的序列當中去。

針對偽需求產品，我們要好好審視一下自己的產品的需求是否真實存在，我們能否回歸到用戶本質的核心需求上面去考慮這個產品應該怎么做。

針對這三種類型，我們舉幾個例子，也是大家在小米生態(tài)鏈體系當中都能夠見到的產品。

十幾年前，Segway推出了平衡車這款產品，當時他們給平衡車的定位是高端產品，平衡車的消費人群主要是硅谷的創(chuàng)業(yè)明星和風投大佬們、好萊塢明星和政府高官等高端消費者。

Segway做了大量的市場推廣，但銷量依然非常慘淡，4年全球銷量僅為24000臺。最終，Segway難以持續(xù)自己公司運營的費用，被納恩博收購。

納恩博收購了Segway之后，做的第一款產品就是9號平衡車。納恩博對平衡車的定位做了調整，不像原來只是針對于高端消費者，而是選擇了年輕人這一大眾市場，因為年輕人更愿意接受新鮮事物，平衡車為年輕人提供了一種更新的、更酷炫的、更有科技感的出街方式?；蛟S平衡車不是一個很好的代步工具，但是這種出行方式足夠好玩，年輕消費者就愿意去接受它。調整產品定位后，9號平衡車在不到一年的時間里，銷量就達到了百萬級。

接下來我們再舉例，詳細闡述降低嘗鮮門檻這件事。

智能手環(huán)剛剛面向市場的時候，進口品牌的定價在500到1500之間，嘗鮮門檻過高。當時出的一些產品，往往功能很多，甚至有80%的功能都是消費者平時用不到，而且這些功能讓產品的待機時間被大幅縮短。

對于消費者而言，這個產品看起來很新鮮，但實際上沒有什么用，所以很多人放棄了購買，甚至是已經(jīng)購買的用戶，用過兩天之后，就把它束之高閣，導致它沒有產生用戶黏性。而可穿戴智能設備當時提出來的概念是跟人體數(shù)據(jù)息息相關的，當其沒有用戶黏性的時候，用戶數(shù)據(jù)將變得毫無意義，后面的整個的商業(yè)模式的構架都是存在缺陷的。

怎么才能夠讓一個處于導入期（用戶還在觀望）的產品被大眾市場接受呢？

答案是：保留核心功能。

華米在做小米手環(huán)時，首先考慮的是產品定義層面上該怎樣去做調整，哪些需求是真正需要保留的，哪些需求是完全可以剔除的。經(jīng)過大量的研究調研以及訪談用戶之后，華米發(fā)現(xiàn)只有計步、測睡眠和鬧鐘三個功能是必要的，其他的功能都可以去掉，所以只保留這三個功能。

此外，華米還做了一個很大膽的變化：去掉顯示屏。華米把屏幕去掉后，產品的續(xù)航能力得到了大幅提升，成本也得到了控制，第一代小米手環(huán)售價僅為79元，嘗鮮成本低，用戶每天佩戴著小米手環(huán)出街，用戶的使用黏性也得到一個很好的提高。

上市不到兩年，第一代小米手環(huán)的出貨量就超過了5000萬只，是全球范圍內最大的可穿戴智能設備的一個單品。

實際上，做減法是做產品時大家最應該關注的，但很多人往往忽略了這一點。很多人更愿意在生產上面去提高效率，在生產上面去壓榨供應鏈上的成本。但首先需要想明白的是，產品力層面上是否有可以去簡化的空間，能否讓產品做得更加的極致。

以前有一款耳機類產品，它在左耳的這一側，帶了一個3.5寸的一個彩色顯示屏，同時可以內置一張SIM卡，除了不能打電話，手機的功能它都有，相當于是一部戴在頭上的手機，簡稱頭機。

這個產品做出來后，在體驗過程當中出現(xiàn)了一個讓人非常尷尬的情況。在屏幕上面，它內置了一個外側同步顯示歌詞的功能。但用戶帶著這款產品的時候，自己根本看不到屏幕上的歌詞，只有別人可以看見歌詞顯示。顯然，這個功能并不是耳機產品的核心需求。

值得一提的是，這款產品功能層面并不差，整個團隊的背景實力也非常強勢，團隊成員都來自于美國斯坦福大學和麻省理工大學，產品也內置了很多很好的功能。但是把這些參數(shù)堆疊之后，會發(fā)現(xiàn)這款產品抓不出來一個單一的亮點，足夠吸引用戶去購買它。

一個產品沒有把核心的需求和核心的賣點，即使堆疊了再多的好的功能，也不是用戶需要的一個產品，做產品一定要回歸到產品的本質，先把核心需求解決好。

極致產品不是無限度地堆料，不是把能夠想到的、用到的最好的技術和最好的原料都用到產品上面去，而是用極致的精神為普通的大眾做產品。小米所有的產品都強調是極致產品，但我們不強調這個極致產品是為極客去打造的，我們強調的是為大眾消費者去打造的，這樣才能夠有一個更好的市場空間，也能夠讓大眾消費者去體驗到一個更好的產品。

第二個路徑：大眾產品小眾化

純米科技在2016年發(fā)布的第一款電飯煲，不僅是米家的產品序列里的第一款產品，小米生態(tài)鏈體系的第一款產品，也是奠定小米生態(tài)鏈基礎的一款產品。

電飯煲是一個大眾的產品，在需求層面上是不需要去做教育的，但是產品競爭很激烈，有很多國內品牌在做，價格區(qū)間從一百多到幾千甚至上萬元的都有。

經(jīng)過對市場仔細地研究和推演試驗之后，純米在以下幾個方面對電飯煲進行了優(yōu)化。

加熱方式上，純米選擇了IH電磁加熱的方式，這種加熱方式是市面上最先進的，它可以使得鍋體始終處于一個均勻的加熱環(huán)境；

壓力層面上，純米通過對電飯煲整體結構的一系列調整，使得電飯煲內能夠穩(wěn)定在最佳氣壓；

原材料上，純米在內膽材料上面做了升級，鍋體的供應商也找了世界上最好的供應商；

另外，純米還邀請了內藤毅來做技術指導，內藤毅是日本頂級電飯煲行業(yè)專家，是日本三洋電飯煲的發(fā)明人，擁有很多電飯煲層面的專利和內部結構的優(yōu)化經(jīng)驗。

經(jīng)過這一系列品質的提升，純米推出了第一款電飯煲，定價為999元，可以說略微比一般的電飯煲要貴一些，但是相比于日本的高端電飯煲性價比非常高。

    產品定義的三個精準點

我們一直在強調產品定義這件事情，最大的追求目標一定是精準，要做到每個層面都精準，才能夠真正把產品做到爆品的狀態(tài)。我們需要關注三個層面的精準，分別是需求、功能、價格。

精準需求

我們一定要瞄準的是80%的用戶的80%的需求，也就是在主力的用戶群當中的主力場景當中去滿足他的主力需求，這是產品首先要具備的一個基本要素，也是這個產品的根本任務。

精準功能

功能層面，我們往往強調的是守正方可出奇，先把自己產品的核心功能做好，做到雪中送炭，把用戶最基本的需求解決掉，再去考慮那些錦上添花的功能。

精準價格

這里面有兩個大的理念。

在小米體系當中，產品往往具有很高的性價比，因為小米的定價策略是基于成本去定價，往往是不考慮競爭的要素的，因為小米的產品力足夠強，渠道能力足夠強，所以不需要去考慮其他人的定價策略。

對于大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司來說，一定要在綜合考慮成本，渠道的特性，以及整個品牌市場層面的競爭關系之后，再去決定你的產品定價應該到一個什么樣的狀態(tài)。

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