來源丨胡華成（ID：huachenghu）
作者丨胡華成

創(chuàng)業(yè)路上就像是玩闖關(guān)游戲，當(dāng)你闖過一關(guān)正在開心的時(shí)候，馬上就會(huì)迎來更加困難的一關(guān)。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，所有人都希望能夠完成從0到1的過程，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人認(rèn)為這個(gè)過程就像是建房子需要用到的地基，只要把地基打好了，往上再加蓋樓層就會(huì)很容易。

事實(shí)真的如此嗎？地基打好只是完成了建造房子的第一步而已，往后想要發(fā)展得更好并不是動(dòng)動(dòng)嘴那么簡(jiǎn)單。

如果創(chuàng)業(yè)者只要完成從0到1，就能完成從1到N，那么中國(guó)現(xiàn)在的億萬富翁至少會(huì)增加10倍！

舉個(gè)例子，開一家奶茶店，應(yīng)該很多人都會(huì)開。很多人甚至可以開出一家賺錢的奶茶店，這在一定程度上來說已經(jīng)完成了從0到1的過程。

可是真正做成大型連鎖的品牌并不是很多，人們常見的可能也就10個(gè)左右，比如：蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶、一點(diǎn)點(diǎn)等。也只有這些品牌順利完成了從1到N的過程。

因此，在我看來，創(chuàng)業(yè)能從0做到1的創(chuàng)業(yè)者是優(yōu)秀的，但是并不足以實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由。因?yàn)槲覀兊纳钪杏刑嗟膭?chuàng)業(yè)者都能實(shí)現(xiàn)開店賺錢的目標(biāo)，但是能夠做大做強(qiáng)的就是鳳毛麟角了。

因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的每個(gè)階段對(duì)人的要求也是不同的，它需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者無懼無畏，并且不斷升級(jí)自己的知識(shí)體系。

有多少人知道做大做強(qiáng)麥當(dāng)勞的人并不是麥當(dāng)勞品牌的創(chuàng)始人呢？

據(jù)了解，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人是麥當(dāng)勞兩兄弟，他們?cè)?930年來到了美國(guó)的加州，尋找屬于他們的美國(guó)夢(mèng)。

加州的藝術(shù)類發(fā)展很好，兄弟兩個(gè)就開了一個(gè)戲院，很可惜，戲院沒有做成。但是他們非常相信加州一定是他們的發(fā)財(cái)之地，于是就開始尋找其他項(xiàng)目，最終在1937年決定開餐廳，賣熱狗、漢堡等產(chǎn)品。

沒想到，這家餐廳開對(duì)了，一年就能賺5萬美元。請(qǐng)注意，這是80多年前，這個(gè)利潤(rùn)放到現(xiàn)在恐怕相當(dāng)于一家大酒店賺得錢。

賺到錢之后的麥當(dāng)勞兄弟就開始不斷開分店，可是開分店就容易造成效率下降的問題。這個(gè)時(shí)候該怎么辦呢？

麥當(dāng)勞兄弟在1948年改良了餐廳，將公司產(chǎn)品品類減少，只賣最熱銷的產(chǎn)品，這樣就容易讓產(chǎn)品量產(chǎn)。為了配合產(chǎn)品量產(chǎn)還將公司的盤子、玻璃杯、刀叉等進(jìn)行了改進(jìn)，最大可能降低成本和損耗。

經(jīng)過這次改革，麥當(dāng)勞兄弟的餐廳再一次走上快速發(fā)展的道路，一年的凈利潤(rùn)飆升到了35萬美元。

由于麥當(dāng)勞公司發(fā)展很快，而且又在加州，很容易得到媒體的關(guān)注。在媒體的報(bào)道下，很多人想要加盟。麥當(dāng)勞也在1952年開放加盟。按理說，麥當(dāng)勞兄弟要起飛了才對(duì)，可惜并沒有。

1954年，麥當(dāng)勞向克洛克一次性訂購(gòu)了8臺(tái)奶昔攪拌機(jī)，這個(gè)訂購(gòu)量太不正常了，因?yàn)樯獗容^好的餐廳會(huì)訂購(gòu)2臺(tái)，而麥當(dāng)勞一次性訂購(gòu)8臺(tái)，這已經(jīng)超出了克洛克的理解。

盡管，克洛克已經(jīng)52歲，但是還是決定要跟麥當(dāng)勞兄弟合伙創(chuàng)業(yè)。由于克洛克商業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，并且具有前瞻性，麥當(dāng)勞兄弟也就同意了。

可是在麥當(dāng)勞開放加盟的過程中，缺乏制度化的管理，對(duì)加盟店缺乏必要的監(jiān)管，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)食品安全問題。

有一次，一個(gè)顧客吃了麥當(dāng)勞之后食物中毒死亡，麥當(dāng)勞給出巨額賠償。這件事也讓麥當(dāng)勞品牌形象大跌，加盟商的生意也變得不好了，于是不愿意交管理費(fèi)。

本以為這件事過一段時(shí)間就好了，緊接著又出現(xiàn)了一起食品安全問題。這也讓麥當(dāng)勞兄弟焦頭爛額。

剛好趁著麥當(dāng)勞遇到危機(jī)之際，克洛克說服了麥當(dāng)勞兄弟，讓他們把麥當(dāng)勞賣給自己，兄弟兩個(gè)直接暴富退休就行了。

1961年，這筆交易產(chǎn)生了，交易金額是270萬美元。這筆錢已經(jīng)非常多了，但是對(duì)于麥當(dāng)勞這個(gè)品牌而言，并不算多，市盈率不到10倍而已。

真正帶領(lǐng)麥當(dāng)勞走向全世界的正是克洛克，他在接手麥當(dāng)勞之后，立刻就成立了麥當(dāng)勞大學(xué)，主要培養(yǎng)麥當(dāng)勞的管理人才。

時(shí)至今日，麥當(dāng)勞已經(jīng)開遍全世界，每年的營(yíng)收超過400億美元，總市值已經(jīng)超過了10000億人民幣。

總有人認(rèn)為克洛克不道德，拿走了麥當(dāng)勞兄弟的勝利果實(shí)。而事實(shí)上，麥當(dāng)勞兄弟不具備這種全球化的能力，他們只會(huì)復(fù)制產(chǎn)品。而克洛克看問題比較透徹，一直在復(fù)制人才，最終實(shí)現(xiàn)了從1到N，讓麥當(dāng)勞成為了全球快餐的標(biāo)志。

因此，假設(shè)你已經(jīng)完成了從0到1，那么接下來不是復(fù)制產(chǎn)品，而是復(fù)制人才，讓更多的人才幫你管理這些店鋪。

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