最近有一則新聞?lì)H令人關(guān)注，娃哈哈創(chuàng)辦人、著名企業(yè)家宗慶后之女宗馥莉二度辭任娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)一職，無(wú)論背后原因如何，卻也帶出一個(gè)眾多民營(yíng)企業(yè)家十分在意的事，那就是有關(guān)于企業(yè)接續(xù)交棒的問(wèn)題。 一方面，我們既要在時(shí)代變革中不斷力求業(yè)務(wù)的二次、三次成長(zhǎng)可持續(xù)發(fā)展; 另一方面，也要確保領(lǐng)導(dǎo)者新老交替的穩(wěn)定順利。怎么才能完成傳承可能是企業(yè)家急在眉睫的必修課。

為什么要說(shuō)急在眉睫？ 因?yàn)橹袊?guó)改革開放四十多年，第一代、第二代企業(yè)家現(xiàn)在大多已經(jīng)六七十歲，家族生意面臨交接。 根據(jù)2023年一份公開數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，滬深兩市近4000家民營(yíng)上市公司中，50歲至60歲之間的董事長(zhǎng)人數(shù)超過(guò)50%，而65歲以上的董事長(zhǎng)也有300多人; 再擴(kuò)大范圍一些，據(jù)中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，80%以上都是家族企業(yè)，它們也大多已經(jīng)來(lái)到一代、二代密集接班時(shí)刻。 這些數(shù)字意味著，未來(lái)5到10年左右將有更多二代需要接班企業(yè)，畢竟一代們的退休時(shí)間已經(jīng)迫近。

要說(shuō)接班困難，倒也不難，就是挑一個(gè)繼任者而已，但要說(shuō)難也是極難，因?yàn)閺钠髽I(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，能不能活得更久更好，就要看能不能把這份事業(yè)好好地傳承下去。 事實(shí)上，家族企業(yè)能傳到二代已經(jīng)實(shí)屬不易，據(jù)麥肯錫在2013年的一份報(bào)告中指出，全球家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同; 有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，但當(dāng)中只有不到三分之二的企業(yè)能夠傳到第三代，而還能夠從第三代再傳下去的大約僅有其中的13%左右。 這可說(shuō)是符合我們中國(guó)一句老話：「富不過(guò)三代」。

傳承的問(wèn)題之所以困擾企業(yè)家，除了關(guān)乎企業(yè)未來(lái)，也因?yàn)檫^(guò)去以來(lái)中國(guó)民企在傳承上的功夫做得并不夠好，一來(lái)大家忙著打江山，沒(méi)空想傳承的事，二來(lái)低估傳承難度，沒(méi)做好充分的準(zhǔn)備，當(dāng)發(fā)覺(jué)有需要好好去思考這個(gè)問(wèn)題時(shí)，又要面對(duì)傳承的「三座大山」，即權(quán)、錢、人。 第一座大山是放權(quán)，這里并不是指企業(yè)家不肯放權(quán)予下一代，而是公司過(guò)去太長(zhǎng)時(shí)間實(shí)施權(quán)力集中制，一旦負(fù)責(zé)人放權(quán)，大家反而不適應(yīng)，管理反而變亂; 第二座大山是資產(chǎn)分配，一動(dòng)股權(quán)，家族內(nèi)斗，甚至一家人對(duì)簿公堂; 第三座大山就是選人，挑選勝任的孩子接棒難，孩子勝任卻不愿接班又煩，當(dāng)選非家族成員接班，亦可能有信任危機(jī)。

這三座大山當(dāng)中，放權(quán)和分錢其實(shí)并非最難，因?yàn)闄?quán)和錢都可以設(shè)定制度和規(guī)則，最大限度地去規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。例如在放權(quán)上，設(shè)置適合企業(yè)情況的過(guò)渡機(jī)制，像聯(lián)席CEO制、家族委員會(huì)，中國(guó)飼料大王劉永好將新希望集團(tuán)交給女兒劉暢，便給劉暢配備一個(gè)資深高管團(tuán)隊(duì)。 這些制度就像搭起一座橋，把經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、權(quán)力、資源、人脈等平穩(wěn)過(guò)渡，協(xié)助人安全到達(dá)彼岸。 至于分錢，有時(shí)候人難免關(guān)心則亂，畢竟都是自家的事，但其實(shí)借助外部專業(yè)力量可能更客觀，例如香港就有很多家族企業(yè)通過(guò)信托管理家族資產(chǎn)，用制度保障「家中常有糧」。

但是「人」的問(wèn)題涉及太多非技術(shù)因素，傳承的意愿有多強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)的能力有多強(qiáng)、家族情感、利益糾葛等等，還有繼承人經(jīng)營(yíng)理念，認(rèn)知水平，這些都不是可以簡(jiǎn)單去判斷或通過(guò)制度設(shè)計(jì)去解決。 既然“人”的變數(shù)最大，最不可控，我們又怎樣做好傳承？ 我覺(jué)得最重要，還是第一代要放平心態(tài)，子女不接班或接不了班，不一定意味著失敗。 美的創(chuàng)辦人何享健把公司交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波帶領(lǐng)，做到了白色家電全球第一; 方太集團(tuán)通過(guò)家族委員會(huì)加董事會(huì)，把家族事務(wù)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)分離，這些都是成功的傳承例子。 事實(shí)上，把企業(yè)交給更專業(yè)、能力更強(qiáng)的人，反而是對(duì)企業(yè)、對(duì)家族最大的負(fù)責(zé)。 何況很多職業(yè)經(jīng)理人原本就是跟老板一起打拼多年的老部下，早就跟企業(yè)合二為一，值得信賴。 所以，雖然選人最難，但只要緊記傳承并非死死地攥緊，而是要穩(wěn)穩(wěn)地傳遞，布局好了，交接棒自然便順利了。

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