導(dǎo)讀：全球疫情危機下，如果企業(yè)要度過這個危機，首先就要有更高的效率，還要有更低的成本能力，這就需要回歸本源，不受行情的影響，持續(xù)增長。

來源|春暖花開（ID：chunnuanhuakai-cch ）

作者|陳春花

我們在做經(jīng)營時，這三種常見的現(xiàn)象導(dǎo)致我們?nèi)菀追稿e。

現(xiàn)象一：偏離經(jīng)營主線，忽略顧客

第一個現(xiàn)象是，在經(jīng)營中容易忽略顧客。企業(yè)管理者開始時還是會比較在意顧客，并且所有的思考可能都來源于顧客，但是順利發(fā)展到一定階段后，管理者開始把重心轉(zhuǎn)向自我，關(guān)注自己的產(chǎn)品、內(nèi)部的管理，以自己了解的市場來確定企業(yè)的經(jīng)營，慢慢就偏離了顧客，甚至在公司內(nèi)部，好像與顧客沒啥關(guān)系了。

現(xiàn)象二：職位越高，擁有決策權(quán)越高，離顧客越遠(yuǎn)
 

第二個現(xiàn)象，職位越高的人、擁有決策權(quán)越高的人離顧客越遠(yuǎn)。這也是我比較擔(dān)心的地方。當(dāng)企業(yè)到達一定規(guī)模或者行業(yè)地位的時候，反而會離顧客非常遠(yuǎn)；當(dāng)管理者到達一定職位高度，擁有的決策權(quán)越高，反而會離顧客越遠(yuǎn)。很多時候我們遇到的最大挑戰(zhàn)不是市場不行，不是沒有機會，我覺得很大的原因是決策層離市場太遠(yuǎn)，不能敏感于市場的變化和顧客的需求變化。

現(xiàn)象三：關(guān)心規(guī)模和盈利，離開顧客

第三個現(xiàn)象，管理者更關(guān)心公司的規(guī)模和盈利，尤其是有資本引入時，你會更加關(guān)心規(guī)模、盈利和增長，導(dǎo)致思維的關(guān)注點離開了顧客。

但是，我們必須很清楚地知道，經(jīng)營者的信仰是：真正為創(chuàng)造顧客價值而努力。企業(yè)被淘汰，其根本的原因，是離開了顧客，即顧客淘汰了你。

疫情帶來的危機，對每個企業(yè)都是巨大的考驗，但是無論如何，企業(yè)活下來，繼續(xù)發(fā)展下去，也是對每個企業(yè)的基本要求。其檢驗標(biāo)準(zhǔn)很簡單——如何回答下面三個核心關(guān)鍵問題：

第一，是否與顧客一起成長？

這一次疫情讓人們忽然感覺到在線是一個必選項，因此一些企業(yè)獲得新機會，一些企業(yè)被動應(yīng)對，還有一些企業(yè)完全被淘汰。但是，事實是，有機會的企業(yè)在過年前就理解到顧客在線的變化，所以跟上變化；那些被淘汰的企業(yè)，沒有跟上顧客成長變化的步伐，疫情只不過是把這個變化提前了。舉例來說，我以前不肯做視頻、做錄像，可是今天我不得不接受，原因是今天的顧客更愿意看視頻和聽聲音，如果我不錄視頻，顧客會把我淘汰掉，不管我的內(nèi)容有多好。

第二，是否促進行業(yè)進步？

很多新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)喜歡用一個詞叫顛覆，但真正能夠持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，會選擇推動行業(yè)進步，與行業(yè)一起創(chuàng)新新價值。推動行業(yè)進步的企業(yè)，可以與行業(yè)一起跟上顧客的變化，因此，經(jīng)營意識強的管理者，心里一直裝著顧客和行業(yè)的時候，會以推動行業(yè)進步為選擇，并由此帶動企業(yè)自身的發(fā)展。疫情帶來很多行業(yè)的變化，一些變化甚至是本質(zhì)上的改變，所以特別需要企業(yè)管理者去理解，并做出相應(yīng)的改變。

第三，是否與員工共成長？

員工的成長決定了企業(yè)有關(guān)真實能力的水平，擁有持續(xù)成長的員工隊伍的企業(yè)，總是有非常好的發(fā)展能力。但是，我們需要知道的是，員工是否有成長力，取決于員工的學(xué)習(xí)力，以及他愿不愿接受公司所有的變化和調(diào)整。如果你發(fā)現(xiàn)調(diào)任何一個人，他都會跟你溝通對他不公平或者他不愿意調(diào)整，這可能就是員工的成長力不夠了。如果當(dāng)員工被調(diào)整的時候，他很高興地接受，認(rèn)為這是新的學(xué)習(xí)機會、新的挑戰(zhàn)，甚至成長的機會，那我就會認(rèn)為員工的成長力度是夠的。

疫情危機帶來外部環(huán)境的巨大變化，直接影響到企業(yè)的增長。但是，我們依然看到實現(xiàn)增長的企業(yè)，依然知道每個行業(yè)有做得好的企業(yè)。如果我們靜下來仔細(xì)分析，其實可以理解到，這些保持增長的企業(yè)都是能夠很好回答上面三個關(guān)鍵問題的。

我過去持續(xù)的研究中，有些企業(yè)的負(fù)責(zé)人告訴我，他們20年來一直很好地服務(wù)顧客。我就問了他兩個問題：第一，新客戶或者客戶新價值的開發(fā)占比是多少？第二，年輕的顧客占比是多少？當(dāng)他不能回答這兩點的時候，企業(yè)的可持續(xù)性就會出問題。

所以，一定要與團隊討論，我們是不是跟顧客一起成長？我們是否擁有年輕的顧客和新顧客？如果你沒有持續(xù)的新客戶開發(fā)，或者新價值開發(fā)，沒有年輕的顧客或者沒有新顧客，這個問題就沒有回答完。

第二個問題，員工有沒有能力應(yīng)因變化做出調(diào)整？這句話意味著，第一，你的員工是不是一個有學(xué)習(xí)力的員工？我在服務(wù)美的的過程中，有一件事情我覺得它做得非常與眾不同。從1998年開始，美的周日都是全員學(xué)習(xí)。沒有人認(rèn)為這是不太正常的行為，因為每個人都覺得如果他沒有聽過課，沒有學(xué)習(xí)，他就應(yīng)該被淘汰。我舉這個例子是想告訴大家，員工在成長過程中怎么看他的成長？第一就是看員工的學(xué)習(xí)力，員工是愿意學(xué)習(xí)還是不愿意學(xué)習(xí)？第二，員工是不是愿意接受公司所有的變化和調(diào)整。

我也常常與企業(yè)探討行業(yè)成長與發(fā)展的問題，我會問兩個問題，第一，企業(yè)是否愿意與產(chǎn)業(yè)伙伴共生？第二，企業(yè)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展貢獻的價值是什么？在這一次疫情中，阿里巴巴、騰訊、華為和攜程等企業(yè)，紛紛發(fā)出對生態(tài)伙伴的助力政策和資源，開放平臺以及服務(wù)。正是因為它們這樣做，反而在此次疫情危機中，獲得新的發(fā)展空間。

綜上，后疫情時代，企業(yè)是否能夠持續(xù)發(fā)展，取決于三件事情：與顧客在一起、推動行業(yè)進步和與員工共成長。

我有時候很擔(dān)心大家被一些東西掩蓋，比如疫情帶來的沖擊與變化。我們要達成的目的非常簡單，把這些外在的現(xiàn)象拿掉，回歸最本源的東西，那就是，經(jīng)營只有一個基本條件：不受行情的干擾，保持增長。如果我們能做到這件事情，就能夠在后疫情時代，找到自己的發(fā)展之道。（本文完）

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