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作者丨馬暢

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不進(jìn)則退，發(fā)展才是硬道理。企業(yè)的發(fā)展，唯有增長(zhǎng)。

然而，增長(zhǎng)不只是字面意思，它要回答三個(gè)問(wèn)題：

第一，如何增長(zhǎng)？

第二，如何有效增長(zhǎng)？

第三，如何長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)？

1994年，通信行業(yè)的許多變化，讓任正非充滿疑惑：

美國(guó)知名企業(yè)王安電腦公司三年前還年銷(xiāo)售35億美元，為什么現(xiàn)在宣布破產(chǎn)保護(hù)？強(qiáng)大的日本三菱集團(tuán)，為什么退出電腦生產(chǎn)？

 

帶著疑問(wèn)，他前往美國(guó)調(diào)研。在調(diào)研中，任正非開(kāi)始產(chǎn)生了“不拼命發(fā)展技術(shù)，最終會(huì)丟失全部市場(chǎng)”的認(rèn)知。他在《赴美考察散記》中激動(dòng)地寫(xiě)下：

“這種強(qiáng)烈的危機(jī)，推動(dòng)整個(gè)世界的前進(jìn)。華為被歷史擺在了一個(gè)不進(jìn)則退的地位，科海無(wú)邊，回頭無(wú)岸，錯(cuò)過(guò)了發(fā)展機(jī)遇，將會(huì)全軍覆沒(méi)?！?/span>

在華為，增長(zhǎng)的三大關(guān)鍵要素是：以客戶為中心，經(jīng)營(yíng)者思維，文化理念。

筆記俠采訪了華為公司原后備干部系主任胡賽雄，本文將帶大家了解，企業(yè)如何真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效增長(zhǎng)。

一、客戶，是企業(yè)唯一的機(jī)會(huì)

企業(yè)增長(zhǎng)的第一個(gè)關(guān)鍵就是——客戶。 為什么最首要的是客戶，而不是利潤(rùn)？原因很簡(jiǎn)單，只有客戶才能帶來(lái)利潤(rùn)。

 “客戶是華為生存的唯一理由”，這句話，每個(gè)華為人都耳熟能詳。華為之所以能夠抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，就是憑借著對(duì)客戶的深刻理解。 胡賽雄對(duì)“客戶需求”作出了全新闡釋。什么是客戶需求？ 

客戶需求=需（痛點(diǎn)）+求（解決方案）。

 需，即客戶的痛點(diǎn)；求，即客戶期望企業(yè)提供給自己的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。

很多企業(yè)把“需”和“求”混為一談，盲目主張“引導(dǎo)客戶需求”，華為則不然，華為提倡“挖掘客戶所需，引導(dǎo)客戶所求”。 客戶的痛點(diǎn)是無(wú)法引導(dǎo)的，就像銷(xiāo)售員一上來(lái)就向顧客推銷(xiāo)產(chǎn)品，只會(huì)招致顧客不耐煩地離開(kāi)，這正是沒(méi)有挖掘到客戶的真實(shí)所需、真實(shí)痛點(diǎn)是什么。 想知道客戶的“求”——也就是客戶需要什么產(chǎn)品或服務(wù)，就要先找到客戶的“需”——也就是痛點(diǎn)。 華為挖掘客戶痛點(diǎn)有“十六字方針”：

去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里。

 企業(yè)在挖掘客戶痛點(diǎn)時(shí)，常會(huì)陷入幾種誤區(qū)：

第一，錯(cuò)把“我為客戶想”當(dāng)成“客戶想”；第二，錯(cuò)把“我覺(jué)得好”當(dāng)成“客戶一定覺(jué)得好”；第三，錯(cuò)把“某個(gè)客戶想”當(dāng)成“所有客戶想”；第四，錯(cuò)以為客戶永遠(yuǎn)只要性價(jià)比；第五，錯(cuò)把概念化的東西當(dāng)成現(xiàn)實(shí)客戶需求。

 

華為“十六字方針”就是為了防止這些問(wèn)題出現(xiàn)，并且強(qiáng)調(diào)多調(diào)研、重?cái)?shù)據(jù)、重分析。

任正非曾說(shuō)：“我們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期已經(jīng)感覺(jué)到，要生存下來(lái)，唯有尊重客戶，尊重客戶的價(jià)值觀、尊重客戶的利益。錢(qián)在客戶的口袋里面，只有質(zhì)量好、服務(wù)好，他才會(huì)給你。”

 “腦袋對(duì)著客戶，屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”的任正非，一年差不多有200天都在客戶界面上，他甚至不見(jiàn)政府領(lǐng)導(dǎo)，也要見(jiàn)客戶，這在業(yè)內(nèi)早已不是新鮮事。 企業(yè)需要有一種思維——與客戶共贏

。 任正非說(shuō)過(guò)：“決定企業(yè)命運(yùn)的，是客戶的客戶。客戶購(gòu)買(mǎi)的華為商品，一定是能為他盈利的商品，他才能活下來(lái)?！?nbsp;讓客戶更好地活下來(lái)，華為才能活，才能活得更好。

任正非的一席話道出了真諦。 靠著服務(wù)好客戶，企業(yè)讓自己活下去，就能獲得利潤(rùn)，完成初步的增長(zhǎng)。

二、格局，是一種更高層次的利益計(jì)算方式

企業(yè)增長(zhǎng)的第二個(gè)關(guān)鍵是——經(jīng)營(yíng)。

在經(jīng)營(yíng)上，管理者一要制定好戰(zhàn)略、二要把握好人心、三要從管理思維轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)思維。

企業(yè)不能停留在“只會(huì)增長(zhǎng)”的階段。經(jīng)營(yíng)，帶來(lái)的是有效增長(zhǎng)，拼的是管理者的格局。

格局，可以不是很虛的東西，而是很實(shí)在的事情。因?yàn)椋?strong>格局就是一種更高層次的利益計(jì)算方式。

“我們的經(jīng)營(yíng)，也要從過(guò)往的盲目追求規(guī)模，轉(zhuǎn)向注重效益、效率和質(zhì)量上來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)?！?/span>

這是任正非在2013年《要培養(yǎng)一支能打仗、打勝仗的隊(duì)伍》的講話中談到的。他不僅提到了“有效增長(zhǎng)”，還指出三個(gè)關(guān)鍵詞：“效益”、“效率”、“質(zhì)量”。

實(shí)際上，有效增長(zhǎng)，也就是有效益的增長(zhǎng)。
 

2005年左右，華為就總結(jié)出一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)光有利潤(rùn)和規(guī)模還是不夠的，而且增長(zhǎng)到一定地步時(shí)，就很難再有利潤(rùn)和規(guī)模上的大發(fā)展。

2009年，任正非說(shuō)：“如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會(huì)陷入瘋狂。以利潤(rùn)為中心一定是我們最后的目標(biāo)?！?/span>

2013年，任正非又強(qiáng)調(diào)：“一定要堅(jiān)持有效收益為主線，不要盲目鋪大?！?/span>

2015年，他再次說(shuō)：“如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價(jià)而獲得的，那就不能認(rèn)為管理決策做出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負(fù)責(zé)任的?！?/span>

任正非為什么三令五申，要有效增長(zhǎng)？因?yàn)?，與增長(zhǎng)注重利潤(rùn)和規(guī)模不同，

有效增長(zhǎng)注重的是更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

1.戰(zhàn)略，要精通“舍棄”之道

企業(yè)追求更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，首先要有戰(zhàn)略。

“戰(zhàn)略戰(zhàn)略，有時(shí)候就要‘略’，也就是舍棄。”

有時(shí)候，不適宜的規(guī)模和過(guò)度的利潤(rùn)會(huì)產(chǎn)生反噬作用，影響企業(yè)生存與成長(zhǎng)。當(dāng)舍不舍，必受其亂。

那么，客戶需求帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)壓力，如果與企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃沖突，如何平衡？

如果客戶需求跟企業(yè)戰(zhàn)略不匹配，有時(shí)則需要放棄部分客戶，企業(yè)不能要求所有人都成為自己的客戶。

必要之時(shí)，一些不精準(zhǔn)的客戶也要暫時(shí)舍棄，有舍才有更多得。

華為不是不要規(guī)模，而是要有效的規(guī)模，即既要擴(kuò)張規(guī)模，形成競(jìng)爭(zhēng)力，又不能盲目擴(kuò)張，反噬企業(yè)；

華為也不是不要利潤(rùn)，而是要有效的利潤(rùn)，不賺快錢(qián)、不賺不屬于自己所專注領(lǐng)域的錢(qián)、不賺一切不該賺的錢(qián)，這才是戰(zhàn)略。

眾所周知，華為三十多年來(lái)始終聚焦于電子通信行業(yè)，從不為利益而動(dòng)心，甚至主動(dòng)拒絕了很多主動(dòng)送上門(mén)來(lái)的賺快錢(qián)的機(jī)會(huì)。

早在1998年，任正非在《華為基本法》中就已強(qiáng)調(diào)：“我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走?！?/span>

賺快錢(qián)看似是在擴(kuò)張，實(shí)際是在冒著被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展才是硬道理，可是當(dāng)一個(gè)企業(yè)撐破了肚皮，就再也無(wú)法繼續(xù)發(fā)展。

《華為基本法》還說(shuō)：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化?！?/span>

企業(yè)發(fā)展是階段性的，在早期通過(guò)服務(wù)客戶積累了足夠的利潤(rùn)和規(guī)模后，不應(yīng)再用增長(zhǎng)的眼光看待問(wèn)題，而是要進(jìn)化出“有效增長(zhǎng)”的思維模式。

當(dāng)然，有效增長(zhǎng)，依然是以服務(wù)好客戶為底色、基礎(chǔ)的。企業(yè)永遠(yuǎn)都要以客戶為中心，這點(diǎn)無(wú)庸置疑。

2.用人，要用利益激發(fā)效率

不論是服務(wù)客戶，還是執(zhí)行戰(zhàn)略，最后都需要人來(lái)執(zhí)行。在對(duì)待人才方面，胡賽雄說(shuō)：

“華為堅(jiān)持‘選——用——留——育’的順序?！?/span>

這個(gè)順序，跟很多企業(yè)管理人才的順序都不一樣。胡賽雄這樣解釋：

第一是“選”。華為認(rèn)為，人才不是培養(yǎng)出來(lái)的，是選出來(lái)的。

因?yàn)槿说某砷L(zhǎng)全靠自己，如果一個(gè)人沒(méi)有足夠的學(xué)習(xí)能力和熱情，那么外界再怎么對(duì)他培養(yǎng)，他也不會(huì)成長(zhǎng)，所以華為實(shí)行的是“選拔制”和“淘汰制”。

第二是“用”。在選人環(huán)節(jié)，誤差比較大，因?yàn)閹状蚊嬖嚐o(wú)法全面看清一個(gè)人，既然如此，那么在選人之后，鑒別這個(gè)人能力的最好方式，就是用他。

第三是“留”。在試用的過(guò)程中，企業(yè)才會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的人的確行，而有的人的確不行。于是，行的人被留下，不行的人被淘汰。

最后是“育”。因?yàn)橹挥斜涣粲玫娜?，才要去“育”他，不值得留的人，培養(yǎng)他相當(dāng)于花了冤枉錢(qián)。

有這么個(gè)故事，任正非曾經(jīng)做過(guò)一次測(cè)試，他悄悄拿來(lái)華為招聘人才的表格去填，結(jié)果交上去后，華為人力資源部門(mén)給了一個(gè)意見(jiàn)：此人不適合在華為工作。可見(jiàn)，選人環(huán)節(jié)確實(shí)難免有誤差。

任正非還曾說(shuō)：“有的人剛招進(jìn)來(lái)時(shí)是一株小草，你去給他施肥、澆水，但是小草只會(huì)長(zhǎng)成大草，不能長(zhǎng)成大樹(shù)。你只有對(duì)留下來(lái)的那些小樹(shù)苗，去施肥、澆水，他才有可能長(zhǎng)成參天大樹(shù)?！?/span>

在“用人”的過(guò)程中，華為還有一套績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。

每年年初，華為會(huì)根據(jù)每個(gè)部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定好績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)則，到年底時(shí)，考核每個(gè)員工的目標(biāo)完成情況，據(jù)此來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

很多公司不知道要這樣做，年初時(shí)不定規(guī)則，年底了公司說(shuō)有利潤(rùn)，然后大家都來(lái)分，這樣的績(jī)效考核就變成分錢(qián)、搶錢(qián)了，因?yàn)闆](méi)有誰(shuí)會(huì)說(shuō)自己的業(yè)績(jī)不好。

胡賽雄說(shuō)：“華為的分配，實(shí)際上是掙錢(qián)，而不是分錢(qián)的概念?！?/span>

很多公司把華為的績(jī)效激勵(lì)，簡(jiǎn)單理解為給員工發(fā)大把的工資和福利，這就錯(cuò)了。胡賽雄解答——華為的工資跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比起來(lái)不算高，但是華為有虛擬股權(quán)，員工持有一些內(nèi)部的股票，回報(bào)還是不錯(cuò)的，因此，這就讓許多員工形成一個(gè)心理：

害怕失去。

干得不好，就會(huì)下崗、被淘汰，于是為了保住自己的利益，員工們也就努力工作了。

員工的全部利益都維系在華為的平臺(tái)上，所以大家的心思也都在工作上，不會(huì)想著炒樓什么的。這絕不是因?yàn)槿A為承諾給員工很多錢(qián)，員工才努力工作，而是華為把握住了人性。

把握人性，不是人性化管理，準(zhǔn)確的說(shuō)，應(yīng)該是——基于人性的管理。

人性化管理，就會(huì)為了滿足人性中的惰性，出現(xiàn)放任自由的管理情況。而基于人性的管理，是承認(rèn)人性中有消極的一面，也承認(rèn)也積極的一面，要鼓勵(lì)人發(fā)揚(yáng)積極的一面，克制消極的一面。

比如華為要求，正職和副職始終一條心，如果正職由于工作不力而被免職，那么副職也無(wú)法晉升。在很多其他企業(yè)里，正職被撤職，副職基本會(huì)頂替上來(lái)，華為認(rèn)為，如果這樣，副職在工作中就會(huì)千萬(wàn)百計(jì)給正職挖坑，只想著上位，而不用心工作。

這才正是基于人性的考慮與管理。把員工引向人性之善，遠(yuǎn)離人性之惡。

此外，人性是利己的，天下熙熙皆為利往，引導(dǎo)員工，要利益驅(qū)動(dòng)，但是企業(yè)必須通過(guò)服務(wù)好客戶，把公司的蛋糕做大，來(lái)讓大家獲得更多利益。這就叫“君子愛(ài)財(cái)，取之有道”。

3.管理者，要進(jìn)化成經(jīng)營(yíng)者

任正非經(jīng)常這樣要求華為的管理者：要從管理之神變成經(jīng)營(yíng)之神。

管理思維，更關(guān)注的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題的解決；而經(jīng)營(yíng)思維，則更關(guān)注的是產(chǎn)出的結(jié)果。

企業(yè)的管理一定要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，也就是說(shuō)：一切問(wèn)題的解決，一定是要為了促進(jìn)公司的產(chǎn)出最大化，否則，解決問(wèn)題就成了浪費(fèi)時(shí)間。

可以說(shuō)，管理思維是解決問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)思維是提出問(wèn)題：我怎么做，才能給公司創(chuàng)造更大的價(jià)值？

管理思維，更多是要花錢(qián)的，因?yàn)橄胍鉀Q所有問(wèn)題，必定增加公司成本；但經(jīng)營(yíng)思維是為了保證公司的產(chǎn)出，因此對(duì)于擁有經(jīng)營(yíng)思維的管理者來(lái)說(shuō)，有些問(wèn)題不一定非要解決。

胡賽雄形容：“企業(yè)發(fā)展如同長(zhǎng)江水，目的是流入大海，江水在奔流到海的路途中，肯定是泥沙俱下的。但有些問(wèn)題，在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中，會(huì)自然消失。”

擁有經(jīng)營(yíng)思維的管理者，把心思更多地放在機(jī)遇上面，而不是問(wèn)題上面，這是其與管理思維的管理者的最大區(qū)別。

“例如我在做流程制度的時(shí)候，它們的設(shè)計(jì)都是面向具體問(wèn)題的，但是就算我做得再好，是否能將流程制度變成公司業(yè)務(wù)的高速公路，讓業(yè)務(wù)效率更高、業(yè)務(wù)流更順暢，這才是應(yīng)該追求的。而不是說(shuō)是我搞了一個(gè)流程制度，解決了內(nèi)部很多問(wèn)題，看似規(guī)范了，但實(shí)際增加了很多管理動(dòng)作、控制動(dòng)作，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展?！?/span>

——極致的管理，就是極致的傷害。

這是胡賽雄在華為工作時(shí)總結(jié)出的寶貴經(jīng)驗(yàn)。 

管理思維與經(jīng)營(yíng)思維的格局不同，具備經(jīng)營(yíng)思維的管理者顯然格局更高。胡賽雄說(shuō)：

格局是一種更高層次的利益計(jì)算。

在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略上，管理者適當(dāng)放棄短期利益，才能獲得長(zhǎng)期有效益的增長(zhǎng)；在對(duì)待員工方面，管理者要善于體察人性，用利益做正面引導(dǎo)，才能激發(fā)員工的活力，提升員工的工作效率。

有效增長(zhǎng)，離不開(kāi)對(duì)利益和效率的理解與平衡，更高級(jí)的利益計(jì)算，才能夠變“增長(zhǎng)”為“有效增長(zhǎng)”。

經(jīng)營(yíng)思維的格局，讓企業(yè)在這一成長(zhǎng)階段，得以繼續(xù)充分發(fā)展，不至于因?yàn)槊つ康財(cái)U(kuò)張而導(dǎo)致夭折，也讓企業(yè)獲得了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、文化，是增長(zhǎng)的內(nèi)核

企業(yè)增長(zhǎng)的第三個(gè)關(guān)鍵—文化

企業(yè)增長(zhǎng)的內(nèi)核，是企業(yè)文化。

” 很多企業(yè)都認(rèn)為，談“文化”過(guò)于務(wù)虛，企業(yè)只需務(wù)實(shí)就能增長(zhǎng)。但是，任正非卻石破天驚般地說(shuō)出： “資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息！”

縱觀華為發(fā)展，從誕生至今，華為人的每一個(gè)腳印都充滿苦難，任正非不止一次地說(shuō)，華為過(guò)去經(jīng)歷著“在火中燒”、“在泥坑里滾”的種種磨難。 

但同時(shí)，任正非也說(shuō)：“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，從泥坑中爬起來(lái)的都是圣人。在屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)中，鍛煉起一代堅(jiān)強(qiáng)的華為人，我們才贏得了今天的曙光?！?/span>

以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，自我批判——這是華為的四大核心文化。

自華為誕生，這四種文化就開(kāi)始在華為體內(nèi)孕育。三十幾年來(lái)，華為不僅增長(zhǎng)、有效增長(zhǎng)，還實(shí)現(xiàn)了持續(xù)有效增長(zhǎng)。

在持續(xù)有效增長(zhǎng)方面，文化是根本原因。

1.文化，是成本最低的管理資源

華為創(chuàng)業(yè)初期，就形成了一種“墊子文化”。華為的員工都帶著一個(gè)床墊，在加班的時(shí)候用來(lái)睡覺(jué)，任正非也在他的辦公室里放置了一張簡(jiǎn)陋的小床。這就是早期華為文化的表現(xiàn)。

好的文化能夠鼓舞人的精神，也能賦予企業(yè)蓬勃的生命力。任正非說(shuō)：

“創(chuàng)業(yè)初期形成的‘墊子文化’，華為至今仍要堅(jiān)持和傳承。華為走到今天，在很多人眼里看來(lái)規(guī)模已經(jīng)很大了、成功了，有人認(rèn)為奮斗文化已經(jīng)不合適了，可以放松一些，這是危險(xiǎn)的。我們還必須長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則就會(huì)走向消亡?！?/span>

胡賽雄說(shuō)：“1994年，任總發(fā)表了講話《華為的紅旗能打多久？》，那之后，華為開(kāi)始主動(dòng)把企業(yè)文化概念化，把一個(gè)個(gè)文化概念推行到整個(gè)公司?！?nbsp;

可以看到，華為今天已經(jīng)形成了一個(gè)個(gè)文化符號(hào)：“奮斗文化”、“服務(wù)文化”、“墊子文化”、“狼狽文化”、“烏龜文化”、“螢火蟲(chóng)精神”、“芭蕾腳”、“力出一孔，利出一孔”、“深淘難，低作堰”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“紅軍藍(lán)軍”......

“華為早期，管理比較粗放，但是非常注重文化建設(shè)，總是以文化理念去凝聚大家。比如，華為在想強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，不說(shuō)團(tuán)隊(duì)合作，而是說(shuō)‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’。”

在企業(yè)發(fā)展初期，還沒(méi)有形成規(guī)模，這個(gè)時(shí)候，管理應(yīng)該最小化，而文化恰恰應(yīng)該最大化。因?yàn)槲幕褪浅杀咀畹偷墓芾碣Y源。” 

企業(yè)增長(zhǎng)的內(nèi)核，就是企業(yè)文化。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有任何資源、競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略方向、技術(shù)、市場(chǎng)份額、人才等等的時(shí)候，唯有文化能夠幫你掌握自己的命運(yùn)?！熬袷强梢赞D(zhuǎn)化為物質(zhì)的，我們必須從人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。”

2.文化，是企業(yè)成長(zhǎng)的主線

那么，如何讓文化具體落地，最終變成公司全體成員的態(tài)度和行為？

答案是，讓文化成為企業(yè)的主線。

華為的文化理念都會(huì)體現(xiàn)在流程制度的設(shè)計(jì)上、管理上。比如華為強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，如果出現(xiàn)了不以客戶為中心的情況，公司就會(huì)形成相應(yīng)的懲罰制度、案例反思等配套的機(jī)制。

文化掛在墻上沒(méi)有用，因?yàn)槟蔷图兇馐且痪淇谔?hào)了。企業(yè)要通過(guò)制度、管理、人才機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制來(lái)驅(qū)動(dòng)文化的傳播，讓員工相信企業(yè)文化，這很重要。

文化是企業(yè)的主線，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主線，沒(méi)有文化這一潤(rùn)滑劑，企業(yè)的增長(zhǎng)就成了一廂情愿。

“為什么很多老板讓員工拼搏，員工就是不拼？為什么很多老板讓大家挑戰(zhàn)一個(gè)項(xiàng)目，大家就是往后縮？還是文化理念沒(méi)有打通?！?/span>

任何事物都有形而上的部分，也有形而下的部分，既有虛的部分，又有實(shí)的部分。如果企業(yè)只知道抓實(shí)的部分，那么就無(wú)法實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而且實(shí)的部分也未必真能落地。

好的企業(yè)，都是虛實(shí)結(jié)合，雙管齊下。實(shí)的業(yè)務(wù)，有很好的結(jié)果導(dǎo)向，而虛的、軟件部分的文化，更強(qiáng)調(diào)過(guò)程。

在過(guò)程中，不斷對(duì)員工思想進(jìn)行滲透，也就能指導(dǎo)員工的業(yè)務(wù)能力。

特別是小企業(yè)，更需要文化，如果不重視文化建設(shè)，就做不大。胡賽雄強(qiáng)調(diào)：

“像任總這樣的人，有很強(qiáng)的描繪未來(lái)愿景的能力，如果小企業(yè)的老板不做思想動(dòng)員的工作，員工感覺(jué)不到跟你奮斗下去能在未來(lái)有什么前途，那人家為什么要跟你創(chuàng)業(yè)呢？”

任正非在90年代，喜歡舉著大茶缸，對(duì)加班的員工“演講”：未來(lái)全球電信行業(yè)三分天下，華為占一席；2000年，他還告訴員工：買(mǎi)房子客廳可以小一些，但陽(yáng)臺(tái)一定要大一些，今后錢(qián)多到發(fā)霉了，可以拿到陽(yáng)臺(tái)上曬一曬。 一開(kāi)始，大家都覺(jué)得任正非吹牛，慢慢地，隨著華為每年的業(yè)績(jī)翻倍增長(zhǎng)，大家都相信了。

很多老板覺(jué)得，我說(shuō)出來(lái)的話一定要讓人相信，這是錯(cuò)的。別人不信，你才要說(shuō)，別人都相信的事，你還說(shuō)來(lái)干嗎呢？

經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是要追求不確定性，因?yàn)槔麧?rùn)的本質(zhì)就是未來(lái)的不確定性，如果什么都是確定的，哪還有機(jī)會(huì)落到小企業(yè)身上？

然而，老板帶著大家追求不確定性，大家會(huì)對(duì)不確定有恐懼，這時(shí)老板如果不能給大家描繪出一個(gè)美好愿景，大家就會(huì)作鳥(niǎo)獸散。所以，尤其是創(chuàng)業(yè)公司的老板，具備描繪愿景的能力，這非常重要。

3.文化，是水泥、是漿糊

文化的強(qiáng)大威力，是支持每個(gè)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的動(dòng)力源泉。企業(yè)建立起文化，發(fā)展才能夠“持續(xù)”。

2019年的時(shí)候，連任正非自己也說(shuō)：“我沒(méi)有特別精湛的技術(shù)，只是提了一桶‘漿糊’把18萬(wàn)員工粘起來(lái)一起奮斗。”

“漿糊”的凝聚力，就是文化的力量。

文化生生不息，永不磨滅，企業(yè)對(duì)文化理念（包括使命、愿景、價(jià)值觀）的建設(shè)，是為業(yè)務(wù)、制度、管理奠定基礎(chǔ)的基石。

胡賽雄這樣總結(jié)：

“塑造一套行之有效的文化理念，武裝20萬(wàn)員工的頭腦，以此為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值——這就是華為持續(xù)有效增長(zhǎng)的底層邏輯。”

尾聲

大潮退去，才知道誰(shuí)在裸泳。經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候能賺錢(qián)不算本事，經(jīng)濟(jì)不好時(shí)還能有大發(fā)展，這才是真本事。 增長(zhǎng)不是霧里看花、水中撈月，不是看不見(jiàn)、摸不著的東西。

能夠在危機(jī)中活下來(lái)的企業(yè)，都會(huì)總結(jié)出一套自己詳細(xì)的增長(zhǎng)方法論，以指導(dǎo)每一次的前線作戰(zhàn)。 華為增長(zhǎng)的很多方法都是常識(shí)。胡賽雄在《華為增長(zhǎng)法》中提到，華為把常識(shí)稱為規(guī)律，認(rèn)為管理者必須“知恩畏罪”，知恩，就是懂得規(guī)律，畏罪，就是不做違背規(guī)律的事。

 今天的商業(yè)世界，充斥著令人眼花繚亂的套路，也充斥著拔苗助長(zhǎng)的浮躁與騷動(dòng)，但是極度缺乏能夠站在時(shí)代視角、站在人性視角、站在客戶視角的企業(yè)。

因此，理解常識(shí)、敬畏常識(shí)、踐行常識(shí)，這就是能讓每個(gè)企業(yè)都能發(fā)展的硬道理。

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