來源丨筷玩思維（ID：kwthink）

作者丨陳敘杰

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在全時(shí)便利店發(fā)布停業(yè)告知函的時(shí)候，有數(shù)據(jù)披露了中國便利店行業(yè)的現(xiàn)狀，其指出，“在中國能實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的便利店品牌不足10家”。

假設(shè)中國有100個(gè)便利店品牌，除了僅有的10家盈利，那么剩余的90家則陷入退場、資本續(xù)命、盈虧平衡(沒有正向收入)、小虧慢跑(茍延殘喘)等的不利境地。

據(jù)筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，大多便利店的毛利率普遍在30%以下，這30%的毛利率就是一個(gè)拿貨價(jià)7元的東西，門店賣給顧客收到了10元，然后這3元還要拿去交房租、日常開支等。事實(shí)上，大多零售產(chǎn)品的毛利率基本只有8%-15%。

即使是大且連鎖的便利店品牌們，它們的整體毛利率也不過在25%-29%左右，而大多便利店品牌的凈利基本低于5%，也就是如果一天能收到1000元，那么真正賺的才50元，拿著這50塊錢，老板去買兩杯喜茶，結(jié)果不僅錢沒了，今天的1000元收入還虧損了!

體量決定了商業(yè)模式，便利店行業(yè)要賺的是什么錢?

據(jù)數(shù)據(jù)顯示，大多便利店品牌的凈利率實(shí)則僅有2%。也就是假設(shè)一天收入10000元，到自己兜里也就200元，老板晚上去吃個(gè)海底撈，結(jié)果這200元也沒了。

便利店的錢是怎么賺的?就是省吃儉用摳出來的。事實(shí)上，大多便利店的日均流水僅在1000元以下，生意不好的時(shí)候，甚至還會(huì)低于100元。生意好些的門店，日流水基本能在2000-7000元之間，假設(shè)一瓶酸奶5元，一個(gè)人進(jìn)店買一瓶酸奶再搭個(gè)小吃，假設(shè)客單價(jià)達(dá)到15元，一天接待200個(gè)達(dá)到15元客單的人，流水才僅有3000元。

可以理解，一家便利店的日流水能到10000元是多么不容易。但無論對(duì)于內(nèi)行還是外行來說，這10000元的日流水太亮眼了。一家店的日流水達(dá)到了10000元，那么如果是1000家店呢?

除了便利店行業(yè)的老板本身，實(shí)則沒有人會(huì)去關(guān)注一家便利店有多虧錢，也沒有人去關(guān)注一家便利店到底有多賺錢，因?yàn)樗坪醣憷晡ㄒ荒苜嵉木褪且?guī)?；念A(yù)期凈利。

我們可見其中的兩個(gè)小邏輯：

1)、單店價(jià)值不在于商品，而在于商品的系統(tǒng)化變現(xiàn)方式，單店經(jīng)營的唯一價(jià)值在于：如何通過同樣的、同質(zhì)化的商品賣出更多的錢?

2)、一家便利店真的盈利了，再有將之規(guī)?；目赡?，這個(gè)便利店品牌才真有資本價(jià)值。

甲開便利店有自己的方法，他能讓門店的日流水達(dá)到10000元，這是一個(gè)明星數(shù)字。每個(gè)人都看到了甲的優(yōu)秀，但只有甲才知道自己心里苦。

甲問個(gè)體戶乙、丙、?。骸澳銈円郧伴_便利店的日流水只有1000元，我有個(gè)辦法可以讓門店的日流水達(dá)到10000元，你們要不要學(xué)?”

甲問資本家乙、丙、?。骸拔议_的便利店日流水能達(dá)到10000元，你投錢，我們一起做大如何?”

如果是對(duì)接個(gè)體戶的生意，甲就可以賺加盟費(fèi)、品牌使用費(fèi)、品牌維護(hù)費(fèi)、日常培訓(xùn)費(fèi)、高級(jí)培訓(xùn)費(fèi)、營收流水抽成等，有了這些額外收入，他一天三頓吃俏江南都有得賺。

甲深知其中的不容易，他對(duì)合作方的個(gè)體戶乙、丙、丁說，“日流水到10000元了，別整天想著吃海底撈，榨菜就饅頭，賺錢不用愁。真想吃好的，我每周請(qǐng)你吃頓真功夫，燉湯隨便點(diǎn)。”

個(gè)體戶感激涕零，日流水是真的，門店旺也是真的，甲不僅教自己賺錢，還教自己省錢，同時(shí)還請(qǐng)自己吃飯，這品牌加盟得太好了。

一旦個(gè)體戶們都經(jīng)營得風(fēng)生水起，資本方終于決定投錢，但做大了，商業(yè)模式就得再變。

過去在一個(gè)區(qū)域，產(chǎn)品由供應(yīng)商送貨就可以，現(xiàn)在做大要規(guī)?；⑾到y(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，倉庫得租，物流車、物流系統(tǒng)得搭建起來，甚至還有冷庫等。

身上放幾個(gè)硬幣，走路都鐺鐺響。雖然資本、資金雄厚了，但越做大、資產(chǎn)越多，則越得考慮成本問題。甲只能想著開更多的店、收更多的加盟費(fèi)，看看倉庫等的成本能否均衡掉。

實(shí)際上，很多便利店在單店、少店的時(shí)候能賺錢，大了如果難逃臃腫，周轉(zhuǎn)率再難以提高，品牌就基本陷入死局。小時(shí)了了，大未必佳，這基本是便利店品牌們的真實(shí)寫照。

從一家店到一萬家店，有資本能力就可以一下子開一萬家店么?

店是要一家一家開?還是有錢了可以瞬間開一萬家?

那些資本主導(dǎo)的便利店、那些剛進(jìn)場就豪言一年開一萬家店的資本玩家們，它們幾乎全都給了反面案例。

雅堂小超是一個(gè)典型，它于2016年成立，僅2個(gè)月門店數(shù)就達(dá)到了2000家，2017年的官方數(shù)據(jù)更是達(dá)到3.5萬家，為什么這么快?因?yàn)槠放品秸f：零加盟費(fèi)、零保證金、零管理費(fèi)，通過加盟還有一定的現(xiàn)金補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)(零保證金是寫明退出時(shí)可以拿回保證金)，在最瘋狂的時(shí)候，雅堂小超的創(chuàng)始人還上了電視節(jié)目。

但不到兩年，雅堂小超的資金鏈就斷了，供應(yīng)商、加盟商、倉庫方的錢都討債無方，曾經(jīng)許諾可退的加盟保證金更幾乎子虛烏有。

而這背后，卻是被爆出雅堂小超門店數(shù)造假、日流水等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假等。

通過資本持續(xù)入局，再持續(xù)暴雷，業(yè)內(nèi)人對(duì)資本的態(tài)度也早有轉(zhuǎn)變。

便利店行業(yè)賺的是什么錢?是加盟費(fèi)?是流水抽成?還是一家店又一家店經(jīng)營省下來的真實(shí)凈利?

比如地主靠農(nóng)民來賺錢，農(nóng)民靠地里的收成來賺錢。對(duì)于地主來說，最好的生意是：農(nóng)民賺了，自己也賺;農(nóng)民虧了，自己還賺。

品牌方賺加盟商的錢(賺門店賺的錢)，門店賺顧客給的錢，大家最終掙的不過是門店那點(diǎn)可憐的凈利。與地主農(nóng)民模式不同，品牌方和加盟商是共榮關(guān)系，如果品牌方意識(shí)到這一點(diǎn)，那么兩方友好;如果品牌方?jīng)]有長久經(jīng)營的心，如果資本方覺得資本在手、天下我有，則最終虧的還是加盟商。

整個(gè)商業(yè)鏈似乎最殘酷的永遠(yuǎn)是末端/尾端/終端，沒有創(chuàng)業(yè)者想糊弄自己，但大多創(chuàng)業(yè)者都不經(jīng)意的被當(dāng)成了韭菜。對(duì)于便利店行業(yè)，這一事實(shí)在顧客端并沒有任何影響，這家便利店倒下了，隔壁還有無數(shù)多的便利店可供選擇，即使沒有便利店了，商超百貨比比皆是。

這不僅是痛點(diǎn)，更是尬點(diǎn)，如果說所有便利店品牌都得回到單店盈利這一事兒上，在殘酷的品類競爭環(huán)境下，單店又該怎么盈利呢?

生鮮并不是便利店的救星，將便利店變成雜貨店也難以盈利

如果說飲用水是剛需，那么生鮮對(duì)于社區(qū)更是剛需中的剛需了，一些社區(qū)便利店禁不住剛需及利潤率的誘惑，大多不由得經(jīng)營起了生鮮(蔬菜、肉類、水果)。

賣生鮮還是開便利店?生鮮能否救活便利店?對(duì)于便利店老板來說，這是一個(gè)難以回答的問題。

我們先來看客群差異，社區(qū)客群可以分為三類。

第一類是大爺大媽，他們買菜必講價(jià)、比價(jià)，誰家的菜便宜幾毛，他們可以多走幾分鐘的路，對(duì)于其它商品，他們頂多再買點(diǎn)油鹽醬醋。

第二類是小年輕，他們買菜不問單價(jià)，拿根蔥也愿意付5毛錢，老板給抹個(gè)零，他們還會(huì)說聲謝謝，對(duì)于生鮮以外的，年輕人還會(huì)買些零食、酒飲等。

第三類是少年兒童，這類是零食的主力客群，由于他們的資金來源不定，我們就暫不討論。

從客群消費(fèi)及需求的差異，我們?cè)賮砜创蠖啾憷甑膶?shí)際情況。

我們可以將便利店類型按地理差異分成三類：一是寫字樓便利店，二是中心商區(qū)便利店，三是社區(qū)便利店，無非前兩者的品牌比例要高些，而一旦做成品牌便利店，則基本不會(huì)經(jīng)營生鮮(就家原則：少有人會(huì)在辦公室樓下的便利店買菜然后通勤帶回家)，但對(duì)于社區(qū)，無論是社區(qū)便利店還是社區(qū)超市，生鮮基本是標(biāo)準(zhǔn)品。

我們還可以從業(yè)態(tài)的形式將便利店分成三類：一是生鮮類便利店，多存于社區(qū)，老板賣菜主要是為了解決消費(fèi)頻率和消費(fèi)連接的問題;二是便利餐飲類便利店，多存于核心商圈、寫字樓等，品牌方賣便利餐飲主要是為了提高整體利潤比;三是傳統(tǒng)便利店，這類既賣不起生鮮更賣不了便利餐飲，它們更喜歡的商品是日雜類，雖然低頻但利潤高，而痛點(diǎn)是周轉(zhuǎn)率和貨架利用率雙低。

如果非得給便利店劃個(gè)時(shí)代，似乎加入生鮮、便利餐飲產(chǎn)品就成新便利店了，但事實(shí)并非如此，同時(shí)，消費(fèi)者在買一瓶水、買一份菜、買個(gè)便利盒飯這個(gè)事情上，他們根本就不關(guān)注這家便利店到底是新便利店還是傳統(tǒng)便利店。

商業(yè)中心/寫字樓便利店的競爭對(duì)手是另一家便利店，通常一條街就會(huì)有好幾家完全類似的便利店，而社區(qū)便利店的競爭對(duì)手更復(fù)雜，涵蓋了百貨店、菜市場、大超市、日雜店以及其它便利店等。

無論是哪一類便利店，它們都會(huì)面臨一個(gè)問題：自己做的到底是人流的生意還是地段的生意?是門店的生意還是品牌的生意?

大便利店和小便利店的盈利邏輯并不相同，回歸門店、回歸需求才是實(shí)際

產(chǎn)品同質(zhì)且無法個(gè)性化、競爭面過廣且供大于需，這或許才是便利店行業(yè)難以盈利的深層原因。

賣生鮮、賣盒飯能否救活便利店?這兩類產(chǎn)品的時(shí)效性要求較高，損耗率更是大問題，這其實(shí)也造成了大多便利店空有流水而利潤難尋的境地，大的問題還在于：多一份產(chǎn)品就多了一個(gè)競爭業(yè)態(tài)，更讓產(chǎn)品管理復(fù)雜化，甚至還加大了庫存成本。

但問題是：對(duì)于一家不盈利的小便利店，如果訂單都沒有了，再簡潔的產(chǎn)品、再低的成本又有什么用?小便利店們只能拼命節(jié)約成本，比如少開燈、門店貨架當(dāng)倉庫用，這也造成了門店暗、亂、雜，顧客沒了逛的心思，只能拿起一個(gè)產(chǎn)品買完就走。

老板當(dāng)然也想顧客多逛逛，但顧客早已沒了興趣，原因在于多數(shù)傳統(tǒng)便利店的布局、燈光等體驗(yàn)過于壓抑(目的是為了節(jié)約成本，事實(shí)上，大多加盟的品牌便利店也會(huì)有這一問題)，老板又喜歡盯著顧客，顧客一旦逛久了，總有被當(dāng)成小偷的錯(cuò)覺。

另一方面，社區(qū)便利店、小便利店也在服務(wù)多元化的角度上越走越遠(yuǎn)，比如與菜鳥驛站結(jié)合來代收發(fā)快遞等，由于時(shí)間比較自由，有些便利店老板還賣起了保險(xiǎn)、做起了微商、開起了網(wǎng)店，甚至涵蓋了開鎖配鑰匙等功能?？偟膩碚f，有些便利店慢慢在往便民店的方向發(fā)展。

小便利店心里苦，所以它們的發(fā)展全靠浪。而品牌便利店們浪不起來，這是因?yàn)樗鼈兓咀吡酥刭Y本模式，頭若戴皇冠，則一舉一動(dòng)都得沉穩(wěn)。不說對(duì)加盟商的管理，就單說倉儲(chǔ)成本就是大頭(包括冷庫租金、物流車費(fèi)用、倉管費(fèi)用、工廠其它費(fèi)用等)。

小便利店和大便利店的區(qū)別在于：小便利店通過管理供應(yīng)商來管理門店產(chǎn)品，比如飲料業(yè)務(wù)員、零食業(yè)務(wù)員會(huì)定期上門，業(yè)務(wù)員們到店列個(gè)訂單，老板點(diǎn)個(gè)頭即可。

小便利店只管賣，而大便利店品牌則有倉儲(chǔ)壓力，便利店品牌的倉儲(chǔ)不比批發(fā)商，批發(fā)商的客戶具有開發(fā)靈活性，而便利店品牌的客戶基本只有旗下加盟商了。

但有了倉儲(chǔ)，也等于有了話語權(quán)，比如便利店品牌可以根據(jù)門店訂單、市場動(dòng)向的實(shí)際數(shù)據(jù)與供貨廠商直接拿貨、甚至一起開發(fā)自有產(chǎn)品等，這一來，如果產(chǎn)品研發(fā)能力達(dá)標(biāo)，門店的產(chǎn)品利潤是完全控制在自己手里的。

這時(shí)候，我們就看到了單一便利店和連鎖便利店的一大差異，前者的利潤取決于競爭和既定市場，后者的利潤則取決于自己的產(chǎn)品研發(fā)能力(產(chǎn)品利潤空間管控)與供應(yīng)鏈管理能力(產(chǎn)品流通利潤管控)。

那么，便利店在賺錢這件事情上應(yīng)該怎么思考呢?單店、小店在于提高自己的便利、便民服務(wù)能力，核心不在于產(chǎn)品，而在于內(nèi)容與服務(wù)。品牌、連鎖便利店則在于管控、管理，在基于單店價(jià)值的情況下來增加自有產(chǎn)品的比例及價(jià)值，以此提高品牌整體的利潤管控水準(zhǔn)。

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